生产计划与控制

生产计划与控制第一章绪论1.生产系统模型投入外部信息政策法律经济转换子系统技术形态转换市场信息（制造业、矿业）产出客户需求位置转换直投产出竞争丿商（运输业）产品市场份额及走势储存转换—>劳务生产要素（仓储业）间接产出材料交换服务、纳税劳动力（零售业、批发业）就业资金生理转换技术进步设备、动力等（医院）环境 计戈g与控制子系统_2.制造业的基本职能：营销、生产、财务3.制造业和服务业的差异产出产品投入转换过程制造业有形主体为物料资本密集型服务业无形主体为人力劳力密集型4.生产过程规戈的职能：长期能力规戈、中期规戈、短期规戈时间针对对象制定人主要内容长期能力规划长期（数年）所有生产线生产主管1） 厂址及设施选择2） 生产规模和能力设定3） 自制或外购决策4） 主要资源供应商的选择5） 生产过程中生产流程和新自动化系统的选择中期规划（综合计划）中期（6-18个月）产品族生产管理部门1） 生产资源配置2） 编制各项资源计划（人力计划、库存计划、动力需求、材料供应合同、设备改造计划）短期规划(主生产计划)短期(数周)某一项产品生产管理人员规定产成品数量及完成时间5.生产作业计划和控制系统：安排生产过程中所需的各种支持性工作，由工厂作业管理人员负责。生产作业计划和控制系统的设计有4种思路：水池式、推动式、拉动式、同步制造水池式：存货生产，着眼于保持库存量以维持生产过程，对外部的动态信息需求较少，企业向供应商提供的原材料订单总是大于实际需求推动式：着眼于提前期信息，提前准备好材料和零部件，按需求发送到下一个生产环节或仓库，按计划来推动生产过程的物流拉动式：主要为“准时制生产”，着眼于降低生产过程中各个环节的储备量，产品直接从上游环节流向下游环节，各环节之间很少有库存，对零部件的质量要求严格，对时间控制严格同步制造：整个生产系统绩效取决于生产作业中的瓶颈环节，制订计划和控制作业首先要识别约束环节即瓶颈和瓶颈作业，继而消除约束，然后识别新的约束，周而复始得改进系统绩效，同步制造旨在不断改进整个系统而不是局部作业的绩效第二章企业制造战略制造战略的制订步骤：确定公司目标确定符合公司目标的营销战略确定产品赢取试产订单的方式4)过程选择基础设施选择赢取订单要素：赢单要素：企业竞争重点优势，反应差异性达标要素：谋求竞争优势的约束条件生产过程结构的分类连续生产：根据需求，长年无间隙性地生产产品，从原材料投入到产品产出全过程自动化如：炼钢、化工离散型生产：大量生产：品种较连续生产多，产品数量很大，产品设计和工艺工程标准化程度高，工序划分和分工很细，操作工人可重复进行相同的作业如：汽车工业、电子工业批量生产(间歇性生产)：品种较多，每一种产品产量较少，一般为定型产品，有相同或类似的工艺路线如：机床制造、轻工业机械制造单件生产：品种多，每一种产品产量较少，生产重复性差，各自有单独的工艺路线如：重型机械制造项目生产：产品体积庞大，难以搬运甚至固定不动如：船舶、飞机、桥梁、高速公路

特征指标过程类型项目单件小批量批量大量连续赢单要素交货/质量/设计能力/可靠性交货/质量/设计能力价格价格达标要素价格价格质量/设计质量/设计4.生产管理原则（3S原则）：专门化、简单化、标准化第三章产品开发与设计新产品的种类：1） 全新产品：采用新的原理开发的产品2） 换代新产品：设计原理基本不变，部分地采用新技术、新结构或新材料，而使产品功能、性能、经济指标有显著改善的产品3） 改进新产品：对老产品采用技术措施改进开发的产品，其性能、结构、外观、样式有一定改进和提高的产品企业的研究开发：1） 产品开发：产品革新2） 生产方法开发：工艺革新3） 生产手段开发：生产设备、设施更新等3.产品开发构思创新的模式的比较（优缺点）技术推动型需求拉动型原理根据科研人员的发明成果提出产品构思，促使新需求产生根据市场需求引发新产品设想优点技术上突破的可能性大开发成功的可能性大，产品适合市场需求，销路有保障缺点产品针对性差，风险大技术上不一定有较大突破4.产品开发方式的种类及选择方式种类手段适用企业独立开发企业独立开发米用领先型开发策略的企业技术引进利用国内外的先进技术（购买专利、技术诀窍等）研究开发能力较弱的企业技术引进与独立开发相结合吸收引进技术基础上，结合自己企业的特点创新米用追随型开发策略的企业联合开发与有关院校、科研院所或其他企业合作研究开发有一定的研究开发条件和能力，但尚不具备独立开发的能力，或基于对研究开发的费用高、风险大、联合各方实现优势互补等因素考虑的企业委托开发委托有关院校、科研院所或其他企业进行产品开发自身不具有研究开发资源条件和能力，或基于对研究开发的费用高、风险大等因素考虑的企业5.产品设计的内容1）创新设计：开发性设计（全新设计）2）改进设计：适应性设计（根据用户的要求，对原产品进行改进）变形设计：变参数设计(改变部分结构尺寸形成系列产品)产品设计的程序编制技术任务书2)方案设计3)技术设计4)工作图设计产品设计的先进技术价值工程：运用集体的智慧和有组织的活动，通过对产品(服务)进行功能成本分析，用最低的寿命周期成本实现必要的功能价值工程3要素：价值、功能、成本成组技术：研究如何识别和发掘生产活动中有关事物的相似性，并把相似的问题归类成组，寻求解决这一组问题相对统一的最优方案的一种科学方法三次设计：在产品设计阶段就进行质量控制，用最低的成本满足顾客要求的、对社会造成损失最小的产品。设计分为3个阶段：系统设计、参数设计、公差设计质量功能配置：通过市场调查获取顾客需求，并采用矩阵图解法将顾客需求分解到产品开发的各个阶段和各职能部门中，通过各部门的工作以保证设计和制造的产品能真正满足顾客需求。是一种顾客驱动的产品开发方法并行工程：集成地、并行地设计产品并进行工艺设计及生产准本等工作的一种系统方法，可以降低生产制造成本，缩短产品开发周期，保证产品质量，从而提高企业及其产品的市场竞争力工艺设计的基本内容：产品图纸的工艺分析和审查拟定工艺方案编制工艺规程工艺装备的设计和制造生产过程的规划和设计生产过程组织的类型按对象原则的生产过程组织(产品导向型)：按某一种产品来组织生产单位，将生产这种产品所需的各种工序和设备装置集中在一个生产单位i. 加工-装配型生产ii.流程性生产优点：对劳动技能要求不高，培训和指导工作量不大，计划和控制生产较方便缺点：需要较高的初始投资，需安装昂贵的材料搬运设备、制作专业设备和工具等按工艺原则的生产过程组织(工艺导向型)：按生产工艺来划分优点：具有产品柔性，采用通用加工设备和材料搬运设备，初始投资小缺点：需要较熟练的劳动技能，培训和指导操作的要求高，生产计划和控制较复杂模块式生产(重复型)：车间按，由具相似特性的零件组成的按其加工设备和工艺路线形成的模块或制造单元组织生产优点：批量变更时调整费用、在制品数量都大幅度降低，提高了劳动生产率缺点：模块内易出现重复的设备，单件小批生产车间不能由生产模块完成的零件加工效率较低成品库存类型存货生产：根据对各种规格品种的产品市场需求量的预测，确定生产数量以及企业成品、半成品仓库和经销商仓库的库存数量如：家电、汽车、手机、台式计算机等订货生产：根据客户的订单汇总而定，适用于规格品种多、个性要求较多的工业产品如：发电设备、生产线设备、轮船等产品-生产过程矩阵P86生产柔性：产品柔性：从生产某种产品快速转变到另一种产品或品种的能力产量柔性：快速增减生产数量的能力第五章需求预测与生产计划定性预测法：1)专家会依法销售人员意见综合法3)德尔菲法定量预测法：简单平均法：把过去时期的全部数据相加，除以资料期数不适用：具有季节性波动、长期增减趋势、不规则变化适用：变动起伏不大的产品移动平均法：对历史数据按顺序逐点分段移动平均，以反映产品需求的长期变化趋势一次移动平均法：用于近期预测和对预测对象原始数据的处理，以消除原始数据的随机因素二次移动平均法：常用于短期预测加权移动平均法：对时间序列中各期数据加权后再进行平均的预测方法不适用：季节性波动、规律周期性波动适用：长期增减、变动起伏不大的产品指数平滑法：将现在实际值和上一周期指数平滑值加权平均，平滑指数 ，一次指数平滑法：主要用于短期的预测或对原始数据的处理二次指数平滑法：主要用于在原时间序列具有线性变化的较多期的预测因果分析法：将需求作为因变量，影响因素作为自变量，通过对影响需求的有关因素变化情况的统计计算与分析，对需求进行预测回归分析模型经济计量模型投入产出模型一元线性回归分析模型： 根据最小二乘法： 衡量一元线性回归方法偏差的2个指标：线性相关系数r、标准差SXY生产能力：企业的固定资产，在一定时期内和在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类的产品最大可能的量。计算单位为实物指标。生产能力的分类：1） 设计能力：在企业设计时确定的生产能力。是企业制定长期规划，安排企业基本建设和技术改造的重要依据。2） 计划能力：企业在计划期内能够达到的生产能力。是企业编制生产计划和计划期生产任务与生产条件平衡的依据。3） 实际能力：在企业现有的固定资产、当前的产品方案、协作关系和生产技术组织条件下，所能达到的生产能力。是企业编制生产计划和计划期生产任务与生产条件平衡的依据。生产能力的计量单位（事物计量单位）1） 具体产品：在产品品种单一的大量生产企业中，以该产品的产量表示2） 代表产品：在多品种生产的企业中，一般选用代表企业专业方向、在结构工艺方面相似、总劳动量最大的产品。3） 假定产品：在产品品种数较多，各种产品的结构、工艺和劳动量构成差别较大的情况下。是由各种产品按其总劳动量比重构成的一种假想产品粗生产能力计划（检查主生产计划方案的可行性）1）能力清单法2）资源描述法3）综合银子法综合因子法过程：i.确定直接劳动因子和全部关键工序的总劳动时间ii.确定每一关键工序的负荷因子计算主生产计划的负荷估计量比较各关键工序的实际能力和负荷估计量第六章制造资源计划与企业资源规划1.独立需求：指对一种物料的需求与对其他物料需求之间是无关的相关需求：指对一种物料的需求与其他物料的需求具有内在的相关性开环物料需求计划系统的构成：主生产计划（MPS）子系统、物料清单（BOM）维护子系统、库存管理.....（IM）子系统....（3.个重要输入.）.、....物料需求计划（MRP）编制子系统四部分组成闭环MRP系统：增加了生产能力需求计划和车间作业控制两个子系统，实现了生产任务与生产能力的统一计划与管理与开环MRP的区别（双重含义）：1） 生产能力需求计划：在生成物料需求计划后，依据生产工艺，推算出相应生产能力（制订生产能力需求计划），与现有的生产能力相对比，检查该计划的可行性2） 车间作业控制子系统：监控计划的实施情况MRPII系统：在MRP基础上扩展财务管理（含成本管理）的功能而形成的适应制造企业的综合信息化系统从闭环MRP到MRPII转变的重大改进：实现了财务系统与生产系统的同步与集成（资金流和物流的集成）MRPII特征：计划的一贯性与可执行性管理的系统性数据的共享性具有动态应变和模拟功能物流与资金流的统一新一代ERP软件系统包含的主要功能:生产计划与控制成本计划与控制3)财务管理采购供应管理5)销售管理客户关系管理库存管理8)质量管理9)人力资源管理10)设备管理11)基础数据管理12)供应链管理13)系统配置与重构等7.ERP与MRPII的差异MRPIIERP资源管理范围侧重于企业内部运作及其资源管理扩展了管理范围，关注整个供应链上的资源，把客户需求、供应商的制造资源等都纳入管理范围支持的生产方式批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产+支持和管理混合型的生产模式管理功能方面仅支持企业内部的生产和财务管理对供应链上涉及的产、供、销各环节进行管理事务处理控制通过计划执行情况的反馈信息实施控制，实时性较差强调事前控制，联机事务处理和联机事务分析，实时性较好跨国经营事务处理弱强信息技术方面信息处理技术和技术架构更先进第七章生产作业计划大量流水生产的特点1)专业化程度高2)工艺过程封闭工作地按工艺工程的顺序排列生产过程分解为许多独立的可在相等的时间间隔内完成的工序大量流水生产的期量标准：节拍、流水线标准工作指示表、在制品定额1)节拍：流水线上出产两个相同制品的时间间隔(即生产单件制品时间)可变流水线节拍的确定：i.代表产品换算法：选择产量大、劳动量大、工艺过程比较复杂的产品为代表产

品，将其他产品按劳动量比例关系换算为代表产品的产量，按代表产品的总产量计算每种产品的节拍ii.劳动量比例分配法：将计划期有效工作时间按各种产品的劳动量比例进行分3.4.配，然后根据各种产品分得的有效工作时间和产量计算生产节拍2)看管周期：使每道工序在该时间跨度内生产相同数量的制品的时间跨度3)3.4.配，然后根据各种产品分得的有效工作时间和产量计算生产节拍2)看管周期：使每道工序在该时间跨度内生产相同数量的制品的时间跨度3)在制品占用量分类在制品占用量Z广车间或流水线内部在制品占用量乙in车间或流水线之间在制品占用量zstst工艺占用量Z]Y运输占用量Z2流动占用量z3、•保险占用量z4库存流动占用量z5车间之间运输占用量z6L库存保险占用量Z7在制品定额法大量流水生产的生产作业计划编制方法成批生产的期量标准：批量与生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品等额等生产批量：消耗一次准备结束时间的条件下，连续生产一批相同制品的数量生产间隔期：相邻两批相同制品投入或产出的时间间隔关系：批量=间隔期*平均日产量 确定最小批量方法：按照零件全部工序的设备准备结束时间—和单件工序时间—按照零件关键设备的设备准备结束时间和单件工序时间按照比值( )最大的工序设备生产周期：制品从原材料投入到成品产出所经历的整个生产过程的全部日历时间生产提前期：指毛坯、零件或部件在各个工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间长度成批生产的生产作业计划编制方法：累计编号法常用的降低负荷的措施：修改进度日程压缩制品在工作中心的等待时间组织平行顺序加工将标准批量拆分为若干个小批量常用的临时提高有效生产能力的措施：采用备选设备或工艺路线增加工人，增加班次，从而增加有效工作时间外协加工单件小批量生产要解决的主要问题：如何控制好产品的生产流程，使整个生产环节达到均衡负荷最大限度地缩短生产周期及按订货要求的交货期完成生产任务构建项目的网络模型网络图绘制规则表示同一作业的箭线在网络图中只能出现一次，每个箭线的首尾必须有结点结点编号不重复，箭头结点编号大于箭尾结点编号网络图中只能有一个始点事项和一个终点事项，中间事项必须有紧前事项和紧后事项

两个结点间只能有一条箭线不允许出现回路(即不