国企管理模式

企管理模式“以财务为主线，以利润为核心，效率出效益〃的经营思想,方向：生产型转向经营型提高运营效率必须改变“产■供-销”为“销-产-供”运行模式，从业务范围来讲，管不了营销；从作用上讲，主要是会计作用，并不能给决策提供足够的支持。但在改革后，财务的作用和地位，开始大大上升，成了公司运营的“主线”。公司财务部，在财务管理上进行了各个方面的创新：在思想观念匕从财务核算向财务管理转变，一方面继续保持核算的及时性、准确性，另一方面积极加强财务管控力度，通过财务管控促进公司效益的提升：在财务控制模式上建立起一整套完整的控制体系，从事后控制向事前、事中、事后的全方位控制转变，从单一部门控制向全员参与转变，从单一环节控制向全过程控制转变，控制范围涉及公司设计、釆购、制造、销售等各个环节：在财务控制原则上，从复杂向简单有效转变，通过统一信息化平台，固化控制流稈，将原有的复杂流程逐步简化，提高财务工作效率；在控制标准制定上，从自己定标准向到市场找标准转变，从纵向比较转变为纵向与横向比较相结合的方式，通过与同行业先进指标间的对比分析，找出差距，有利地促进业务的发展。更为重要的是，财务体系为配合经营机制转换，全面推行模拟子公司（产品公司）财务体系，促进产品公司完善财务核算体系，增强产品公司自主理财的观念。同时，制定《产品公司财务制度》等一系列相关配套制度，成为产品公司财务体系建立健全的指导性文件。此外，还进一步完善财务分析体系，从以前的单纯损益性类财务指标扩展到对营运资金占用、应收款占用、销售回款、釆购付款、现金流量等其他经营管理指标的分析和控制上，为产品公司经营管理指明了重点和方向。21世纪的企业要管理就是信息化管理，这直接关系到企业的系统效率信息化使公司多了一双“千里眼”，各职能部门突然之间感到视野开阔，各产业公司反映灵敏。比如，以前没有采用网上招标的时候，选择的供货商的范围小，难以遇到全球同行业的高手，“矮子里面选将军”，当然选不到最优秀的。现在，可以采用网上招标，可以在全球范围内选择合作伙伴、选择原材料，这样就容易选择到质优价廉的东西。“信息化的最大好处是建立起一种公开、透明的'游戏规则'，规范了管理流程，促使管理从'人治'向'法治'转变。”让ERP系统覆盖销售、釆购、财务、服务、牛产等领域，让信息化这根“神经”通到生产经营的各个环节人力资源管理以“提高效率、提升素质、完善架构、合理配置”为主题，进行了系列创新管理举措。践行“三个满意”，塑造优秀卓越的公司文化。“员工满意，顾客满意，股东满意”是“三满意”倡导的文化精髓财务管理设立统一结算中心财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。引入信用管理系统风险管控的核心制度概括起来是“三大集中”：一是会计政策和会计报告集中管控，第二是会计人员、财务负责人集中管理；第三，资金集中管理。追求集团整体价值最大化是企业选择集团化运营的唯一价值取向。集团管控不但要解决集团的持续发展问题，又要对集团化运营风险进行控制，因此集团整体价值最大化要求的是整合效应、协同效应，绝不是诸侯效应、碎片效应。构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部协同最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团管控优化的核心思路。经过多个案例实践总结，着重解决企业在集团化运营进程中所面对的“一管就死，一放就乱”的现象，形成了一套成熟集团管控优化的解决方案：通过分析集团管控对象的独特价值，有针对性的设计法人治理体系：集团内部具有独立法人的子公司，存在着相应的法人治理体系，（即股东会、董事会等）。因此，在设计科学的治理结构时，针对子公司的不同价值定位，设计基于集团整体持续利益最大化相应的管理关系，又体现子公司各法人治理的法定权利。理顺集团总部与下属子公司董事会的权责关系。明确集权、分权的界限，规范、优化控制：集团控制作为一种保证集团整体利益最大化的手段需要适时调整，避免产生负效应。因此需要厘清各分子公司自主发展所需的必要条件，并加大分权力度，对于重大管理决策应加大集权力度，使之“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。设计优化集团管理体系，输出管理制度及流程，达到高效管理的目的：从集团文化、战略的角度设计集团的整体管理体系，为集团管理总部的宏观调控、制度、流程输出创造条件，固化集团管控的优势，避免在实际操作过程中的混乱。制定阶段性的集团内部协调体系，增强协调力度：由于企业在集团战略的规划调整下，集团内部的资源、业务、管理面临不断进行协调的工作，有序、有计划的调整成为集团总部重要的管控工作之一。建立内部协调体系可从系统的角度对全局加以控制，在应对外部环境变化方面进退有据，也对各分、子公司的价值管理提供了依据。中国企业管理中存在的十大弊病WTO前总干事穆尔先生说，中国企业的管理相当于30年前的日本，相当于100年前的英国。导致中国企业的管理落后最要命的弊病有哪些呢?人性化致命一直以来我们宣扬的人性化，其实在某种程度上害了中国企业。每个人意识的真空，成为中国企业的致命伤。香港爱朋集团董事长尹德川回忆说，曾经有个日本人对他讲，一个中国人可以打败一个日本人，甚至是三个日本人，但是三个中国人一定打不过一个日本人，因为我们的职业道德不够。中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度、监督、考评、培训、任用、选拔及竞争、公关、广告、营销等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。聪明导致缺陷《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。聪明就是能正确感知世界;精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明;善于掩饰自己的聪明叫高明;能够左右高明的人叫英明。而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英名的人基本上没有。中国企业的员工，往往是聪明的员工，把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的员工一多起来，企业往往管不下去了。挥刀自宫的神功很多的中国企业认为管理主要靠经验和实践，管理是“无师自通”或“存乎一心”的事，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。中国的企业非常缺少管理的工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则，非常抽象笼统。很多企业员工手册的第一条是“热爱XX公司”，剩下的也都是些口号和空话。这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。而企业中这样的薄弱环节不胜枚举。领导三拍有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人!中国企业只有十来年的历史，还没有真正掌握企业管理。中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧（601519,股吧）、缺少系统化的结果。不会蹲马步基础管理好比是蹲马步。中国企业的管理的基础还没有做好，甚至连经理人自身的岗位职责，要做什么事都说不清楚。企业在制定很多决策时，没有科学的依据，没有真实的市场信息，有的是靠一两个人坐在办公室里，凭借想象力来的。这样的决策，会在今后的工作中造成问题重重，难以解决。一时一个政策，计划没有变化快，企业朝令夕改。这样的企业很难做长久。一个企业的供应商拖了一车原材料，一车硫酸输到仓库里面。输了一半，仓管员就签字让车开走了，车到附近的一个小镇住了一晚，第二天拉过来再把另一半输进去，结果就算两车。这种基础管理的薄弱在中国企业许多环节都是存在的。不许随地大小便!我们的管理规则往往不完善。海尔初期把禁止随地大小便都写进企业文化是非常有道理的。管理规则对中国企业最为迫切。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。程序就是教员工作正确的事，而制度是防止员工做错事。形象地讲，程序是假设员工是傻瓜，制度假设员工是坏蛋。中国企业现在程序的东西太少了。程序要多加以训练，制度作为惩戒的标准暂时不需要。程序就是企业工作的路线图。马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行面上的盲目。我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。预测未来虽然很难，但对于管理者而言，却十分必要。质量胆小鬼日本企业的质量管理是全公司一起的，QCC从下到上，从安装工人开始，从一线工人做起。质量作不好是对个人的一种羞辱，这和日本战败以后努力要向上的忧患意识有很大关系。日本在质量管理方面下了很大功夫，在餐厅、家庭等场合搞全民质量管理。可是中国的企业在质量管理面前却是胆小鬼。尹德川上个月在东北参观大连重型机械厂，大重在十大重中已经超越一重、二重、上重等传统龙头企业。大重的厂房设备非常好，位置也选择在大连良港，成本比日本著名的IHI便宜40%，但是没有出口。就是因为质量不好，追究下来是因为员工没有心态、没有意愿搞好质量管理。不懂123在日本乘火车买票、看电影买票，都会很有秩序的排队。在工厂、买东西的窗口很自觉的排队。自行车的摆放，汽车停车都整整齐齐。日本非常重视秩序，日本的工厂里不需要管工，做了很严重的错误，以前要切腹自杀，现在不自杀了，但是精神还在，我们只要管工不在，就开溜了。中国企业的销售员没拿单子回来，会找很多理由，讲“非战之罪也”。日本人要的是结果，中国人喜欢找理由。每天日本人都会写报告，相互研讨报告。我们中国人很大一部分都是阳奉阴违，领导告诉这样干，底下干自己的。中国人很聪明，你说国企命系MBO北大纵横管理咨询公司合伙人彭烨认为，国有企业的最大问题是体制问题。一年做到盈利3个亿，企业家的动力是靠什么呢?这个收益不是个人的，是国家的。企业家可以按最低标准增长，只要保证企业的盈利，保证企业的增长，保证上级领导的认可就可以了。但是国企的老总努力在做，能得到什么呢?企业老总靠个人觉悟和对事业的追求，拿的是一个比较低的基本工资，奖金也比较少，而象专机等很多福利待遇退休就没有了。这样的企业家奋斗是有后顾之忧的。国有企业的体制改革要看国家政策。现在MBO叫停，郎咸平把海尔、TCL作为反面教材，导致很多人不敢做了。现在很多国有企业在观望，等待政府出台新的政策。创业短命!彭烨认为民营企业的问题是领导人的素质问题。国有企业过分民主，民营企业过分专制。最开始的民营企业家，是因为在国有企业做不下去，或者是个性问题出去做的。青岛最大的木地板企业家，具有天才一样的市场敏锐感觉。但是本身在管理上有很大缺陷，总的素质不如国有企业家。企业发展经过创业阶段之后，都遇到人才发展的瓶颈。作为民营企业应当建立适合自己企业的才成长阶梯，让员工有长远的人生目标，看到美好的未来，培训员工。使企业员工与企业一块成长。多提拔企业内部有上进心的、有能力的员工，这样员工对企业的忠诚度会越来越高，这就是企业凝聚力。强大的凝聚力是企业的希望，企业不是靠一两个人来指点迷津就能搞好，它需要的是一支优秀的团队，是一群有责任、有能力、有知识、有上进心的对企业忠心耿耿的优秀人才。你的，我做我的。日本执行之前也会争论，但是争论之后就会很认真的执行。l=J随着企业改革的不断深入,行业的竞争尤为激烈,如何使企业在竞争中取胜，决定的因素是企业的素质。企业如何提高自身素质，强化自身的核心竞争力，是一个亟待解决的紧迫课题一般讲，企业素质的高低直接影响着管理水平和经济效益，从战略的眼光分析，企业素质在三者之间的利害关系中又是第一位的，它既是企业生存与发展的基础，又是提高企业管理水平和经济效益的保障。强化企业素质是提高经济效益的关键，企业要增强活力，提高经济效益，就必须重视提高企业素质。所以我们应该自觉地使自己的主观意识适应客观发展和自然规律，始终把提高企业的整体素质作为一个突出的重点来抓、来研究，以此带动管理水平和经济效益的提高。如何提高企业素质？首先要弄清什么是企业素质？为什么要提高企业素质？现就这几个问题谈点粗浅的看法。（一）企业素质是一个复杂的综合的有机体，它既是企业各种生产经营要素及其合理组织的统一，同时还是企业内部各种因素与企业外部各种条件相互协调的统一。企业素质，从概念上说它是企业生产经营活动各种基本要素的一种综合能力，这种综合能力是指企业运用人力、物力、财力的综合能力。从发展的观点看，企业素质表现为五个方面的能力：一是企业生存能力；二是企业应变能力；三是企业竞争能力；四是企业发展能力；五是企业开发能力。从其基本内容看，企业素质包括三个方面的内容：一是企业技术素质；二是企业管理素质；三是企业人的素质。其中人的素质尤为重要。（二）有人认为企业素质是花架子，好看没有用，提不提高企业素质无关大局，企业照样生产照样发展。还有人认为搞企业素质花钱出力，影响企业生产和经济效益，这些观点或多或少地带有短期行为的色彩，他们没有真正弄清企业素质与经济效益的关系，没有弄清提高企业素质的真正目的是向企业注入新的血液和生命力。企业要生存，要发展，就必须提高经济效益，但要提高经济效益，又必须提高企业素质，使企业适应经济的客观规律。反过来说，提高企业素质的目的就是为了提高企业的经济效益，而企业经济效益的高低又是衡量企业素质高低的一把标尺。从长远的观点看，提高企业素质是为了满足实现我国宏伟战略目标的需要，是发展国民经济走新路子的需要；是增强企业生命力和竞争力的需要；是迎接新技术革命的需要；是建设有中国特色的社会主义的需要。从企业内部看，提高企业素质是为了企业的长足发展社会主义市场经济的需要；是企业走向市场的需要；是提高企业管理水平，尽快应用现代化管理手段和方法的需要；是增强企业活力，争占市场的需要。一句话是为了提高企业经济效益和职工收入，为社会生产更多更好地物质精神产品的需要。因此企业自身的素质有待于进一步全面提高。（三）日本战后经济高速发展，迅速崛起，成为资本主义世界的经济强国，原因是多方面的，其中主要的还是重视了技术、科学管理和人才培养。他们把先进的管理方法和先进技术称为高速增长的两个轮子，同时他们自己的民族精神在经济发展中也起了巨大作用。我们企业要生存、要发展，就必须全面提高企业的整体素质，对职工广泛进行企业精神教育，不断增强职工的紧迫感和危机感，把自己的命运同企业的兴衰紧密联系在一起，同舟共济，时刻瞄准国内外不断出现的新技术、新工艺、新设备、新信息，采用科学的管理方法，提高产品质量，跻身于企业界高、精、尖领域，在引进先进技术的同时，系统地引进先进管理经验，与本企业的传统管理经验相结合，实现管理体制和机构的高效率化，管理人员的专业化，管理方法的科学化，管理技术的自动化，形成本企业独特的管理制度。实践充分证明，提高企业素质必须从提高管理水平抓起，提高企业管理水平又必须从加强班组建设抓起，加强班组建设就必须从提高企业职工素质建设抓起，它们是一环扣一环紧密相连的有机整体，是一个复杂的系统工程。1、技术素质是整个企业素质的基础企业的素质主要表现在两个方面：一是企业的技术装备水平的高低，这是提高技术素质的重要条件。二是企业技术人员的专业技术水平和力量的强弱，其中包括消化、吸收开发新产品、新技术的能力。这是提高技术素质的关键，邓小平同志提出“科学技术是第一生产力”的科学论断，这就要求我们要把提高科学技术提到综合国力的高度来认识，企业素质的高低取决于企业的技术进步程度，它直接影响着企业的产品质量和经济效益，影响着企业的后劲和发展。根据近几年的实践证明，要提高企业技术素质，关键在领导，领导层的认识提高了，思想作风转变了，就能在激烈的市场况争中审时度势，瞄准国内外印刷业的新技术、新工艺、新设备、新材料，针对本企业的实际，大胆引进，消化吸收，更新改造，大力开展技术攻关，技术革新，技术改造，从根本上改善企业的技术装备水平和技术力量。提高企业的技术素质，首先要抓好三支队伍建设：一是决策队伍的建设，决策是企业经营的核心，它的正确与否直接影响到企业与职工的利益，关系到企业在竞争中的胜败。领导的决策思想必须科学化，决策要有预见性、战略性和先进性。决策者的开拓精神是先决条件，市场信息是决策的依据。要求必须运用系统的方法，采取科学的手段进行市场预测，了解掌握市场的动态与变化，及时作出科学的经营决策，其目的是逐步建立起一支有预见能力、综合能力、组织能力和领导能力的决策队伍形成一套科学的决策程序和高效运行的经营决策系统，不断提高企业的经营决策水平，确定正确的经营战略。二是科技开发队伍的建设，目的是增强产品和新技术、新工艺的开发能力，抓质量上档次。三是经销队伍的建设，目的是端正营销思想，提高供销水平，开拓占领市场。通过三支队伍的建设，逐步实现企业技术现代化，在产品水平、产品设计、生产工艺、生产装备、劳动对象等方面实现现代化，提高企业的自我发展、自我改造、自我激励和自我约束的能力。第三，抓好先进设备和先进技术的引进、消化吸收工作，我们必须清醒地认识到，企业要在较短的时间内，用较小的代价赶上或超过先进企业，就必须把加快技术改造和提高职工技术素质放在首位，在引进技术设备的同时，要注意抓好新技术、新设备、新工艺的消化吸收和技术改造与创新工作，使之尽快地转化为企业自己的技术，向技术进步要效益，向产品质量要效益。2、管理素质是整个企业素质的主导企业管理素质的状况如何，表现了企业管理水平的高低和企业适应客观变化能力的大小，及适应社会主义商品经济发展要求的程度，提高企业管理素质的途径是多方面的，围绕全面提高企业素质，扎扎实实地锤炼企业管理基本功，完善各项专业管理，以现场管理为突破口，进一步强化企业基础管理工作，促进企业管理的整体优化。实践证明，提高企业内部基础管理和现场管理素质，就是提高和加强了企业的竞争力。3、强化管理是整个企业素质的根本根据企业自身的特点，强化管理，夯实基础，是提高企业素质的根本。以定量定性的形式对基础管理的七项工作内容提出要求，做到健全、扎实、正确、及时，满足生产经营的需要，使职工人人有岗位，岗位有责任，责任有标准，标准有考核，逐步实现管理思想、管理组织、管理手段、管理理论、管理制度和管理恩怨的现代化。这样既能给企业带来生机和活力，又适应了客观发展的需要。我们在加强基础管理工作中突出抓了员工基础建设，对员工分期分批全部进行了培训，提高了员工素质，配合中心工作，开展劳动竞赛、岗位练兵等活动，实行民主管理，运用现代化手段管理，收到了明显的效果。在管理中逐步建立健全了各项管理制度，完善了管理措施，强化了管理机制。在管理工作中始终坚持“七个严格”：即严格工艺纪律、严格操作规程、严格安全规程、严格质量检测、严格制度落实、严格考核、严格奖惩。各级干部取于严格管理，厂级领导支持基层严格管理，全体职工自觉从严执行，通过“严”字当头，奠定好企业管理的基础，以此推动企业素质和管理水平的提高，使企业逐步实现由速度型向效益型，由粗放型向制约型，由外向型向内涵型的转变。4、人的因素是整个企业素质的关键人的素质状况如何，表明企业干部职工适应现代化大生产客观要求和适应现代化科学管理客观要求的程度。因为企业人才能力的大小，专业知识的深浅，积极性的高低，是决定企业做好各项工作的关键，我国现有职工队伍素质在总体上基本适应当前正常的生产需要，但却远远不能满足经济结构动态和技术进步的要求，突出表现在关键技术岗位的新产品、新技术开发人才奇缺，工人应变能力差，并缺少一专多能的技术工人。提高企业素质的一个重要方面是提供企业职工的业务，最根本途径就是认真抓好各类人员的系统培训。所以企业要把强化人的管理、提高人员素质作为根本来抓，在指导思想上把职工看成靠山，组织领导上把职工作为重要支柱，工作中把职工当成主力军。胡锦涛总书记指出：“人才队伍建设和技术培训要统筹规划，认真组织实施”按照年轻化、知识化、专业化的方针建设一支适应社会主义现代化建设需要的高素质的整体队伍，是在市场竞争中立于不败之地的关键所在。建设一支政治合格、技术过硬、作风优良的整体队伍应从以下几方面着手。(1)三个层次的培训——转变领导的教育观念，是提高企业素质的前提与基础。树立企业发展，教育优先；企业竞争，素质为本的观念。把中层以上干部作为重点培养对象，采用内部培训和外部培训相结合，正规培训和自学相结合的方法，利用各种形式，首先对他们进行市场经济和专业技术理论的培训,教育他们贯彻学习相关的法律法规，努力学习党的方针、政策，不断提高自身的政策水平和决策能力，积极运用现代化管理手段和方法管理企业和指导工作，其次是搞好岗位业务培训和现代化管理培训，着重加强市场经营、企业管理、管理决策和领导艺术方面的培训教育,掌握内外信息，根据市场需求，及时调整企业的产品结构，从而达到提高领导层的业务素质和现代化管理水平，为企业的振兴和发展带来活力和后劲，同时也为企业培养了一批懂业务、会管理、有经济头脑、有经营能力、有竞争意识、有开拓精神的干部队伍。——强化培训质量，是提高企业素质的主要途径。围绕企业的总体目标，针对他们的专业技术素质状况，首先对他们加强时常预测，市场开拓和现代化管理经营管理的培训，教育他们端正思想，树立竞争观念和竞争意识，依法经营，依法管理，时刻遵循本企业的经营方针，注重经济效益和社会经济效益和社会效益，把生产经营活动的各种要素和生产过程的各个环节在空间和时间上合理地组织起来。一靠产品质量，二靠服务周到，三靠价格合理，四靠保证周期赢得客户。其次对他们进行业务技术培训；使他们熟悉业务，精通业务，补充和更新专业知识，实行目标化管理，积极为企业献计献策，用现代管理方法开展工作，培养他们的组织能力和创新能力。开展提高员工素质的学习活动，造成一种学习向上的企业环境氛围。职工是企业的主体，他们的思想素质，文化素质和技术素质如何，直接影响企业的产品质量和经济效益，影响企业的技术改造和更新换代，影响企业对新技术、新工艺的引进和利用。一句话，影响企业的生存和发展，必须清醒地认识到，市场的竞争实际上是产品质量的竞争、技术水平的竞争和人才力量的竞争。进行培训职工，是开发智力，培养人才的重要途径，是企业增强后劲，稳定持续发展的可靠保证。特别要在员工中开展学政治、学法规学技术学工艺、学管理的活动，及时借鉴国内外企业的典型经验和教训，并从中获益，从而使职工的思想观念精神面貌和生活方式都朝着有利于自身素质的提高方向发展。培养起一支文化水平高，操作技术过硬的职工队伍是提高企业素质的关键。首先对新进厂职工必须进行安全教直和基本技能培训等上岗前教育，对职工进行专业技术培训，开展岗位练兵，鼓励岗位成才，使他们不断提高技术水平和业务能力。其次进行全面质量管理培训，使他们认识到质量管理的重要性和自身应负的责任，进而提高参与搞好全面质量管理的自觉性，增强质量意识。因此在职工培训教育上必须采取强化措施，概括起来为“四结合”（内培训和外部培训相结合、专业培训和全面培训相结合、集中培训和基层培训相结合、重点培训和定期培训相结合）。“四个字”（严：严格制度、严格措施、严格管理、严格训练、严格考核。高：高标准、高要求、高质量、高水平。多：多层次、多渠道、多形式、多专业。全：全方位的干培训、职工培训等多项培训教育全面发展）。（2）完善机制运作，是提高企业素质的重要的推动力。胡锦涛总书记指出：“完善人才工作的体制和机制，对实施人才强国战略更带有根本性、全局性、稳定性和长期性。要坚持把是否有利于促进人才的成长，是否有利于促进人才的创新活动，是否有利于促进人才工作同经济社会发展相协调，作为深化人才工作改革的出发点和落脚点。”强化教培管理，提高员工素质，关键在于机制的完善与有效运作。健全机制、规范落实是提高员工队伍素质的动力与活力。完善“育人、用人”一体化机制。企业要形成有力的发展机制，关键要促成“育人”与“用人”的一体化，形成竞争上岗的环流机制。将“上岗靠竞争，竞争靠技能”和“能者上，庸者下”的竞争观念贯彻企业用人制度的始终。促使员工变压力为动力，充分发挥个人的主观能动性，努力学习技术、钻研业务，为自己保岗，竞岗和获得更高的福利待遇而不断提高素质，从而有效推进了企业员工素质的自觉提高。（3）对企业干部职工进行“四有”教育、职业道德教育，尤其要注重“企业精神”教直，它是企业文化的思想核心，是培养集体意识、增强企业凝聚力的主要力量，通过讲理想比贡献，讲企业发展史，激发广大干部职工建设企业、发展企业，为企业尽心出力的主人意识，充分发挥“企业精神”的激励，凝聚和导向作用，树立艰苦创业，团结求实、顽强拼搏、勇攀高峰的奋斗精神和争创一流的进取精神。总之，企业要适应现代化发展需求，就必须提高企业的整体素质，只有高素质的员工队伍，才能确保企业在激企烈的业市场管竞争理新形中势下的，求八得更对大的矛生存盾与发展空间。管理是企业永恒的主题。管理能力给予企业家纵横捭阖的底气。企业成败源于管理，成功的企业家必定拥有卓越的管理能力。没有管理能力的企业家最多算是一个成功的商人。量化与“悟”管理其实是文化的一种表现。中华文化博大精深，从企业管理角度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工之间，更多地以“悟”来传递信息。是量化地、准确地表达好，还是靠“悟”好呢？现代社会生活节奏十分快捷，需要以最短的时间让对方明白你要传递的信息，“悟”就落后了。所以我们要调整我们的观念、习惯，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除信息的不准确性和干扰。企业要提高效率，必须要量化。所谓量化不是说用数据表示就是量化，阿拉伯数字并不代表量化。什么叫量化呢？应该是让每一个员工无论在何时何地都能把他需要的信息区分出来。举个例子。一本《MS-DOS操作系统》厚达789页。当我们拿到这本书时，所有的人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，这么一个DOS操作系统还要789页的书，太不像话了。后来，我被分配到工厂，把这本书给机床操作工看。当初中毕业的机床操作工也学会DOS系统的时候，我才真正震撼了：中国人写一份说明书能简就简，能少就少，最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂。计划与聪明计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、分析、总结后做出的前瞻性安排。我们常常会说“船到桥头自然直”，会依靠聪明和随机应变，并据此创造出“计划没有变化快”，没有认真做规划、做计划的习惯，没有详细记录历史数据的习惯。凭借脑子中仅有的一点信息，我们就能做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划。久而久之就没有人相信计划了。依据“船到桥头自然直”去撞去碰，有时我们也能做得很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。但是我们如果养成对历史不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭借聪明来对付有备而来的对手，走向失败就成了必然。比如问一个业务员有什么计划。他说下个月要开拓50个用户、拜访50个用户。问他为什么做出这样的计划，他会讲“我想应该做这么多的”。再问他，上个月做了多少。他一定说太忙了，没有记录。结果，我们领导据此汇总后得出的是“墙上计划”，也就是为了计划而做出计划，这对明天、下个月、明年工作并无指导意义。钱与“道”一个企业真正的积累是钱吗？当然不是钱，而是“道”。《道德经》说“道可道，非常道”。企业真正要积累的是企业自己可以掌握的方式、方法，这才是企业家真正需要的东西。一个企业光有钱是不行的，三五年以后你这个钱可能就不是钱了。所以企业真正要积累的是“道”，没有“道”我们企业就难以有序地发展。精确管理讲的积累就是指企业需要积累“道”，而且要能够做到让所有的员工随时随地可以讲他优秀的方式方法。而且这些好的方式方法都能变成企业的“道”，而且这个“道”要能够做到随时随地和全部的员工享用，这才是真正的积累。美国的一所大学曾举行过一次比赛。参赛者包括来自A地区的20个学生和20个来自B地区的学生。每十人一组，共分四组。他们彼此隔开，在不同地方做同样的游戏。游戏是过一个100米的沼泽地，沼泽地中只有十条道可通向彼岸。行进过程中，一旦掉进沼泽，就要停止五分钟，并从原地重新开始。比赛分两种形式，一是十人同时过沼泽地；另一个是十人一个个地串行过沼泽地。十人集中在一个看不到比赛场地的房间内，一个到达后，另一个人才能开始比赛，比赛结束了的人不能回到小组的驻地，无法交流自己的经验。比赛的结果是：十人同时过沼泽地的，A地区的小组平均耗时一小时10分钟，B地区的小组平均耗时一小时45分钟；十人串行过沼泽地的，A地区的小组平均耗时一小时20分钟，B地区的小组平均耗时58分钟。结果很有意思。了解四组比赛情况后，我们能发现一些问题。同时过沼泽地的两个小组，A地区小组每个人都较灵活，平均时间短。但在十人一个个串行过沼泽地的两组中，B地区组第一个过沼泽地的人，将自己过沼泽地的路线都做了标记，他虽然花了两个多小时，但为其他人创造了好的条件，他们沿着第一个人做的标记通过起来就快多了。这个游戏说明了团队合作的必要，但同时也说明了精确思维应用的价值：在飞速发展的时代，人们每天处理的事情都非常多，也非常复杂，我们的大脑再聪明也无法记住所有的事情。这要求我们对传统不记录当期工作的习惯进行调整，精确记录每天的工作情况，并进行必要的总结与提炼，为日后利用做准备。有限与无限一个人也好，一个单位一个社会也好，资源总是有限的；工作的意义就是在这样有限的资源之上创造出最大的价值。有限论清楚地告诫每一个人或者团体不要试图将自己定义到无限中去。刚开始创办公司时，老板们很清楚自己是有限的。当公司越办越大，他们对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，而且不光自己是这样的感觉，社会也这样认为。无限的症状表现在，一是什么事情都敢做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专家的情况下都敢拍板；二是对社会也表现得“螃蟹走路——横行霸道”了；三是投资决策无限。改革开放之前是企业办社会，一个企业是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。事实上企业家的精力有限、经验有限、财力有限、知识有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果可想而知。有限论指出，我们工作的意义在于用有限的资源创造出最大的价值，而不是在不可能的情况下企图拥有更多的资源。你对社会的贡献不单单是看你的结果，还要看你拥有多少社会资源，评价的依据是你的结果与你拥有的社会资源的比率。创新与破坏企业现行的状态是原地踏步多，在昨天的基础上进步少，在前人的基础上进步少。这主要是由于我们没有积累无形资产的习惯，我们也没有借助先进的手段来积累无形资产的经验。措施有二。第一是用科学的、现代化的手段来详细记录你走过的路，让你在想要它的时候能立即得到，并让它自动地、智能地为你的未来服务。第二，重视建设性，对创新要有科学的认识。推动社会进步的才是创新，但我们“'砸碎一个旧世界'才是创新”的观念带来的结果多数是倒退而不是前进。这样的观念也使我们养成了不重视前人的经验，不重视历史的习惯，喜好标新立异，另起炉灶。这即使是创新也是对社会资源极大的消耗。创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是5%的进步，积小变以图大变，对社会是以最小的资源换来最大的效益，这才是我们企业特别应该追求的。一个工程师的成长更多的是靠个人的努力，个人的努力中更多的是靠他聪明、有限的记忆。我曾抽样调查过五家IT企业的300名员工，问题一是你做工作笔记吗？回答记的有218人，占被调查人数的73%.其中，有176人的记录也许只有他自