中信银行培训体系规划项目建议书v30

中信银行培训体系规划工程建议书

凯洛格〔北京〕管理咨询公司

北京,2021-31该工程建议书基于我们对中信银行需求提出的初步设想。这些初步设想是基于对中信银行有限的了解上，远不是凯洛格的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合中信银行实际的管理咨询方案，需要：〔1〕深入广泛的内部访谈；〔2〕具体情况的详细分析；〔3〕客户、参谋间的充分沟通；〔4〕基于事实的数据分析；〔5〕过去经验的充分参照；〔6〕管理工具的创造性运用；〔7〕切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想是我们工程开始的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验和修正，最终形成适合中信银行的咨询方案。重要说明2目录 工程背景中信银行培训中心战略规划中信银行培训体系建设中信银行培训体系三年规划工程组织、工程周期与工程报价附录：Keylogic简介3I.工程背景4面临机遇与挑战，为实现业务战略转型和建设现代化商业银行的战略目标，中信银行各方面能力的全面提升成了当务之急中信银行发展战略机遇挑战2007年4月同时在沪港两地上市与西班牙对外银行的战略性合作经济、金融和监管环境的变化金融业全面开放，中外资商业银行的剧烈竞争加强对宏观经济和调控措施的前瞻性研究分析稳固公司业务、国际业务和资金业务优势快速开展零售业务全面提升风险管理水平开拓中间类业务加快新建分支行工作步骤，在其他新领域探索新时机提升股东价值，加深战投合作对组织能力提升的要求全面的风险管理能力零售业务的效劳与产品创新能力中间类业务的创新能力应对快速变化，引领企业开展变革的领导能力……5作为人才培养和队伍建设的保障，中信银行的培训工作经历了两个开展阶段。下一步，如何进一步发挥培训在组织能力提升、以及战略推动上的作用，是我们亟需考虑的问题第二阶段（2004－2008）第二阶段工作重心:完善培训制度，搭建管理体系E-learning平台搭建及使用培养核心人才，推动全员培训培训得到中高层核心人员的认可第三阶段（2008－）第三阶段展望与规划：建立专业化培训管理体系建立以组织能力提升为导向、基于岗位能力提升、与员工职业开展相结合的系统培训体系引入学习管理系统第一阶段工作描述:从人力资源部下的培训岗位到专门设置培训处，再到2003年成立培训部，中信银行的培训工作初步得到了开展，但未成规模第一阶段（1987－2004）初步开展、成效初现构建体系、实现飞跃积蓄能量、显著提升培训关键词培训对组织的影响应急人才培养队伍建设个体能力有效提升组织能力提升6因此，建设中信银行培训中心是保持企业持久竞争力的必然内部战略需求外部市场环境传统培训短板自己的培训中心中信银行应当建设传统培训体系难以支撑内外部环境对企业能力提升提出的需求市场竞争加剧:通过打造一流员工队伍应对市场竞争竞争对手开展:外资银行完备培训体系对人才的吸引加固公司业务、重点开拓零售业务的战略转型:全员能力提升持续快速开展：国际化、战略性眼光的领导者重组上市契机：全新管理制度对人员能力的需求7II.中信银行培训中心战略规划8培训部门的开展趋势是独立于HR部门，并逐渐开展成为企业大学的形式，中信银行现处于独立的培训中心阶段9培训中心〔企业大学〕可分培训内容和效劳对象两个维度进行模式定位一个高级金融人才的成长往往需要较长的时间来锻造，因此花旗银行的培训体系致力于为员工制定系统而长期的培训与成长方案。从普通新员工的导入、管理培训生的定制化培训、到针对骨干和精英员工的“人才库〞方案等，实施从业务到领导力的全程跟踪培训。基于银行业的特点以及中信银行现阶段战略，我们认为中信银行培训中心的定位应主要面向内部员工，并同时进行针对中高级管理层的领导力培训以及针对中基层员工的业务培训，也就是类似于“花旗模式〞。花旗模式中信模式10中信银行培训中心“两步走〞开展战略，短期为培训中心阶段，长期为企业大学阶段，两个阶段分别有不同的战略目标和功能定位11基于对中信银行开展战略的分析，未来中信银行培训中心的愿景、使命以及战略角色如下愿景使命成为中外资商业银行业中一流的培训中心为中信银行培养国内一流的员工传播企业文化支撑企业战略目标企业能力提升的“灌能引擎”企业文化传播的“牧师”企业创新与变革的“促动师”战略角色12III.中信银行培训体系建设III-1建设目标III-2组织结构III-3课程体系III-4讲师体系III-5评估体系III-6学习管理系统〔LMS)III-7管理制度III-8硬件设施13基于中信银行培训体系现状，我们将重点进行课程体系、讲师体系、评估体系、学习管理系统和管理制度五个模块的规划建设基于能力模型，分层分类的课程体系重点开发公司业务、私人业务、风险管理这三个条线的课程形成由内部兼/专职讲师与外部讲师构成的讲师队伍内部讲师将分为总行讲师与分行讲师明确不同类别讲师的授课对象与岗位责任进一步完善信息系统的功能，使得中信银行的E-learning系统逐渐升级为学习管理系统完善评估体系，使得中信银行培训能够针对不同课程采取相应的评估方法学习管理系统评估体系讲师体系课程体系模块建设目标培训体系模块战略规划管理制度加强制度建设，为培训体系的完善提供制度保障III-1.建设目标14到2021年，中信银行培训中心将在以下六个层面实现对企业开展战略的支撑CategoryIndicatorStandardBenchmark价值层面支持变革有效传播中信银行变革理念、变革措施（对员工课程传播覆盖率100%）；对变革过程中足够的培训与推动GE、摩托罗拉企业文化传播传播中信银行品牌价值和行为习惯GE客户层面员工培养、改善员工满意度员工培训覆盖率100%；平均每人7人天/年；短期100%员工满足基本岗位胜任力需求；中长期50%以上员工达到岗位胜任力中级以上水平。TOYOTA、CATERPILLAR内部运营层面课程体系3年内自身开发课程比例达到～40%；高层每人每年至少参与一次行动学习项目；中层中30%的人每年参加至少一次行动学习项目；员工e-learning培训课程占总课程数量的30%花旗银行、GE、壳牌评估体系员工训后推动计划评估覆盖率达到20%；ADC评估覆盖率达到20%CATERPILLAR（员工能力评估）培训管理体系讲师管理（选用育评升）体系完善；实施管理（训前、训中、训后）体系完善；课程管理体系完善（课程的开发管理、淘汰；课程安排）－结构完整、流程清晰、绩效导向明确、符合中信银行需求Intel（课程评估体系）培训品牌营销将培训中心的品牌和文化与培训中心员工、讲师行为与课程紧密结合。内刊、课程设计、讲师推广有统一的品牌营销模式。覆盖率100%摩托罗拉、HP团队学习与发展层面讲师体系内部专职讲师比例达到员工人数的2%以上，内部兼职讲师达员工人数比例的1%以上；外部讲师库人数达到员工人数的6%以上GE:CEO年授课8次讲师及培训管理人员培训发展内部讲师每人接受外部培训达8人天/年；设计更好的内部讲师职业发展通道中国移动、麦当劳外部资源利用与国内3家以上的前10名学府形成合作关系；与3~5家国内著名银行业培训企业形成合作关系中国移动、一汽-丰田案例分享与积累每年积累与分享新案例（内部）达到360件以上海尔信息系统E-learning/LCMSE-learning平台培训人次数达到51000人天/年；培训管理信息化程度达70%；内部管理达到无纸化操作GM、汇丰银行财务经费培训经费投入硬件设施投入员工培训经费投入比例占员工工资总额的5%；硬件投入达到国内一流水平在华外企培训费用平均占员工工资总额5%ABCDEFIII-1.建设目标15培训中心内部组织结构图财务科培训中心主任培训规划科教学管理科工程管理科评估中心培训中心副总课程开发科信息科III-2.组织结构16在机构组织形式上，培训中心内部各科室都有明确的分工培训中心规划、方案培训规划科财务管理财务科信息系统信息科课程管理课程开发科讲师管理教学管理科工程管理工程管理科ADC评估中心培训规划、年度方案的制定培训年度预算的制定培训资金管理培训预算经费控制软硬件供给商的选择E-learning等软件实施与效劳课程体系的制定重要课程的开发与管理培训案例的收集与整理内部讲师的认证培训讲师鼓励管理外部讲师资源管理培训实施管理高层行动学习管理内部咨询工程管理外部合作培训工程管理领导力测评内部员工能力测评根本职能III-2.组织结构17

培训中心总行其他业务部门培训管理人员分支行培训管理人员培训对象核心人才、后备干部、新员工、内部讲师、分支行开业培训部门内部员工分支行公司员工课程体系及培训实施规划及体系搭建，组织标准化课程实施完善个人培训档案，提出培训需求在全行培训规划基础上制订个性化培训计划，并组织实施课程开发制订课程开发评价体系，规划及组织必修课程开发参与所在专业必修课程开发参与必修课程开发，并自主组织选修课程开发课程外购对支行管理干部及以上人员课程统一组织外购－对分支行一般员工课程进行外购师资管理选拔、培养、认证总行讲师参与总行讲师认证选拔、培养、认证分支行讲师培训计划管理全行培训计划制定与执行考核部门培训计划制定与执行分支行培训计划制定与执行预算管理制订全行培训预算，细分总分支行三级培训预算－制订分支行培训预算培训中心与各业务部门及分支行的培训管理人员在中信银行的各级培训中各司其职培训管理主体培训实施范畴III-2.组织结构18课程体系搭建总体分为，岗位族划分、能力建模、课程设计以及课程体系建立四个步骤III-3.课程体系体系建立课程库课程体系专业类课程管理类课程课程分类课程分级课程获取通用类课程〔新员工入职〕学习地图+课程属性课程形式讲师来源课程来源课程与能力对应整合内外学习资源设计学习活动能力建模课程设计业务流程分解法能力识别能力分类专业技能职位素质能力库能力分级入门标准卓越专家小组法专业通道管理通道岗位族划分岗位库明晰组织结构描述岗位工作任务划分岗位族ABCDC级B级A级专业C级管理C级专业B级管理B级专业A级管理A级19基于课程体系的要求，进行岗位族划分，并推导出各岗位族对应的能力模型公司业务条线公司业务部贸易金融部同业机构部私人业务条线私人业务部信用卡中心风险管理条线风险管理部信贷审批部资产保全部支持条线清算结算部计划财务部信息科技部战略管理部稽核部人力资源部各岗位族能力模型能力模型推导核心业务条线基金托管部投行部资金与金融市场条线资金部例如A.岗位族划分III-3.课程体系20我们将从客户经理的业务流程出发，以岗位职责作为补充，构建以Skill为核心的能力模型形成能力模型业务流程梳理岗位职责补充关键词提炼客户经理业务流程梳理梳理客户经理业务的关键环节和步骤从业务流程出发梳理Sub-Skill关键词跨部门职责补充岗位职责补充ManagerialSub-SkillSub-Skill关键词提炼形成Sub-Skill库Sub-Skill归纳成Skill分类形成能力模型Skill库Skill分级描述Skill归纳成Competence提炼业务流程中的Sub-Skill提炼职责中的ManagerialSub-SkillSub-Skill库Skill分级和能力模型B.能力建模III-3.课程体系21根据应用水平的区别，采用行为化描述对技能进行分级技能知识应用以“提供解决方案〞的技能为例入门：达到岗位所要求的基本技能对金融产品知识基本了解，能够为客户提供初步的解决方案标准：较好的掌握知识内容并能针对性分析、判断，快速处理问题熟悉金融产品和服务，能够对客户进行风险评估和价值评估，并根据客户需求提供有效的解决方案卓越：能够对知识内容综合运用，把握全局、控制风险、触类旁通，创新解难能够有创造性地为客户量身定制个性化的金融解决方案，为客户创造更多价值，并有效控制风险例如B.能力建模III-3.课程体系22通过问卷调研和统计，综合对客户经理上级的访谈，可得出各层级客户经理的能力标准模型入门标准卓越例如B.能力建模III-3.课程体系23从能力模型的分级能力出发，确定对应课程的目标、属性、要点，通过Sub-Skill补充和完善课程的主要内容，撰写课程大纲；充分实现能力和课程的对应CompetenceSkillSub-skill营销市场市场调研与分析竞争对手信息行业总体信息产品及服务信息目标客户市场需求调研与分析区域市场需求与客户产品规划销售客户关系维护客户关系维护大客户公关谈判技巧谈判策略与技巧Skill分级内容课程市场调研与分析初级了解并掌握市场数据收集要点，但还不能承担独立承担市场调研与分析工作中级能主动搜集当地市场容量、价格、占有率、竞争对手，市场当中客户具体的问题情况，并进行初步分析《市场信息搜集与整理基础》高级能够制定市场数据收集纲要，对市场数据有能力进一步分析，总结规律，提出问题解决思路《市场调研与分析》Sub-Skill出发对应课程主要内容能力分级确定课程目标能力分级确定课程属性能力分级确定课程要点课程大纲例如C.课程设计III-3.课程体系24课程按照能力要求和课程目标不同分为不同级别接触客户礼貌得体，、书函、面对面沟通畅通有效，能够赢得客户的初步信任具有客户关系维护意识，主动通过各种方式与客户建立良好合作关系，重视迎合客户需求在维护客情关系的根底上，能够了解客户实际需求重点和对我方的期望，能够通过努力提供包括适宜的产品方案和增值效劳等各种方式来提高客户满意度，建立长期稳定关系?客户关系维护根底??MOT??客户关系维护策略?客户关系维护能力专业技能初级中级高级C级课B级课A级课1~3分3~5分5~7分例如C.课程设计III-3.课程体系25对应不同序列、不同级别的能力要求，规划课程时应分别对应。由此，课程可划分为PA/PB/PC,MA/MB/MC与D共7种类别专业类课程（P类课）管理类课程（M类课）课程级别A级课B级课C级课PAPBPCMAMBMCD级课D类基础课程A级课：从优秀到卓越。oneonone,个性化培训计划，针对个性化需求，以外派学习、行动学习的形式为主。B级课：岗位核心能力塑造与提升。运用基本能力，解决复杂问题的实践，以课堂直教、内部经验研讨、对外交流（论坛、研讨会等）、外部专业知识培训班的形式为主。C级课：业务基础能力基础塑造。掌握完成岗位工作所需的基本能力；以课堂直教方式为主D级课：普及、通用课程。掌握普及类、通用类知识；E-learning自学、认证考试的方式确定学习成果。D.体系建立III-3.课程体系26专业类课程根据岗位族不同进行设置，管理类课程可共用，结合D类根底课程，共同构成中信银行的课程体系A级课程B级课程C级课程岗位族2专业课程PA2PB2PC2MA课程库PA1PB1PC1岗位族1岗位族3专业课程PA3PB3PC3岗位族4专业课程PA4PB4PC4岗位族N专业课程PAnPBnPCnMAMBMCMB课程库MC课程库P1课程库P2课程库P3课程库P4课程库Pn课程库D类通用根底课程…………专业课程管理课程中信银行课程体系……D.体系建立III-3.课程体系27课程体系与职业生涯相结合，形成客户经理的学习地图能力经验业绩客户经理晋级标准客户经理岗位学习地图常规工程接班人工程管理培训生工程特殊工程骨干员工中级客户经理资深客户经理首席客户经理初级管理层新员工见习助理高级客户经理其他特殊工程中级管理层通用类课程〔新员工培训〕专业到管理级课程专业中级课程专业高级课程专业资深级课程专业首席级课程管理初级课程管理中级课程例如D.体系建立III-3.课程体系28讲师体系的构建将立足于课程体系，有针对性地选拔内外部讲师，提升内部讲师的专业能力〔包括授课能力、课程开发能力等〕，并形成固化的制度III-4.讲师体系建设讲师管理制度构建内部讲师选拔、认证流程及制度的制定内部讲师管理与激励办法的制定外部讲师选拔及认证制度的制定讲师课程开发能力提升课程开发流程/标准模板/方法论的建立课程开发（包括讲师讲义、讲师手册、学员手册、案例集等）内部讲师的选拨、培养及认证外部讲师的选拔及认证讲师队伍建设29内部讲师体系的建立分为胜任力模型构建、选拔、培养与认证以及管理四个步骤胜任力模型选拔培养与认证自测评估管理针对内部讲师的不同级别〔初级/中级/高级〕，设计胜任力模型专业能力授课能力课程开发能力胜任力三要素讲师胜任力评估初级课程中高级课程结构化面试PPT试讲成立评审委员会资格初审各级别讲师认证明确定位管理归属考核与鼓励应用管理确定内部讲师需求III-4.讲师体系建设30其中，需要着重关注内部讲师的应用及开展问题，我们为此规划了三个开展阶段，逐步实现讲师能力的提升角色定位具备能力提升办法内部讲师课程授权讲师内部咨询师呈现和授课能力课程开发能力综合咨询能力培训课程资源支撑〔为讲师提供资源、工具支撑〕行动学习〔组织成立内部咨询工程组〕讲师认证及授课阶段描述课程升级及开发内部咨询及知识管理第一阶段第二阶段第三阶段III-4.讲师体系建设31对外部讲师从选出标准及流程上进行标准，以实现更为有效的管控外部讲师授课范围与选聘标准参考维度外部讲师选聘流程外部讲师授课范围管理类行业根本知识类行业最新动态类……外部讲师选聘标准参考维度本课程授课经验行业经验专业背景教育程度授课技术……受训单位管理学院培训机构与讲师培训申请讲师选择

判断讲师推荐发布招标书试讲与试听初选及

背景调查N淘汰并记录培训授课淘汰并记录NY效果反响建档入库综合评价III-4.讲师体系建设32并形成?中信银行内外部讲师管理制度?中信银行内外部讲师管理制度目录第一章总那么第二章内部讲师界定和管理归属第三章内部讲师的选聘、晋级与认证第四章内部讲师的鼓励与管控第五章外部讲师〔供给商〕管理第六章附那么附录III-4.讲师体系建设33培训评估体系不仅为岗位资格认证提供了能力依据，而且也实现了对培训效果的评估，以对培训课程或工程做进一步的改进找出培训的缺乏，归纳出教训，以便改进以后的培训培训评估体系确定受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身为岗位资格认证提供能力依据发现新的培训需要，为下一轮培训提供重要依据确定培训的费用效益

为管理者决策提供所需信息对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一工程是否到达原定的目标和要求1234567III-5.评估体系建设34对课程或工程效果的评估，应考虑课程之间的差异，对于不同类型的课程采用不同的评估方式通用类课程，如银行核心价值观和职业素养等培训结束时通过撰写学习心得的形式进行评估管理能力类或转变态度类课程，如销售管理、团队合作等培训结束三个月后通过AC*进行评估年度培训结束后，根据个人业绩考核结果和过程评估结果，撰写个人培训提升报告专业技能类课程，如销售技巧、效劳提升等课程培训结束半年或一年后通过训后推动方案进行评估DMP专业知识类课程，如公司银行新产品等课程培训结束后进行闭卷考试*AC:AssessmentCenter，评价中心III-5.评估体系建设35评估体系的最终建立以?培训评估管理手册?为标志III-5.评估体系建设36e-Learning应用成熟度模型关键第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段学习动机驱动管理技术

电化教育系统

网络培训系统学习管理系统人才管理系统商业智能系统

实现网络化学习

实现跟踪与测评

实现能力模型连接

实现人才系统连接支持混合学习

实现企业系统连接

无或简单管理

培训部门降低培训成本视频课件学习提升培训效果

培训部门

人力资源/培训部门

学习与发展部

企业战略部门e-Learning管理

全面的培训管理

全面的人才管理

智能数据分析产业标准课件整合非正式学习嵌入式学习能力技能提升促进职业发展达成学习型组织III-6.学习管理系统建设37通过评估和分析中信银行e-Learning应用的外部环境以及学习管理系统使用现状，确定中信银行e-Learning成熟度38DocumentnumberIII-6.学习管理系统建设38数据层为了支撑培训体系的管理和运营，中信银行培训中心应建立一流的学习信息管理系统岗位库能力库课件库数据库扩展层LMSLCMSVCKM……管理系统战略客户管理系统客户评级系统管理会计系统知识讲师课件……协作交流社区讨论知识检索在线学习……数据接口中信银行门户系统管理员总行员工分支行员工……III-6.学习管理系统建设39以下四大层面管理制度的建设，是中信银行培训体系有效运作的保障中信银行培训体系参与培训的主体层面培训内容层面业务支撑层面：档案管理制度、设备设施管理制度培训业务流程层面课程管理制度*方案管理与需求调研制度*培训预算管理制度*培训组织管理制度*培训评估管理制度讲师管理制度*学员管理制度供给商管理制度*2021年亟需建设或优化的制度III-7.管理制度建设40企业大学的建设实践平安集团斥资4.5亿元，耗时三年建成，占地20万平方米，建筑面积达7.8万平方米GE-“克劳顿维尔村〞建于于1956年，占地面积52英亩，位于哈得孙河流域一个叫做“哈得孙上的克罗顿〞的地方，能容纳约150名学员住宿平安金融培训学院华为大学位于深圳，是一个系列建筑群，总占地面积27.5万平米，分为教学区和生活住宿区，教学区占地面积15.5万平方米

华为大学III-8.硬件设施建设41中信银行培训中心基建实体的功能设施建议教室〔总部〕礼堂会议室活动室宿舍食堂活动场地图书室基建实体功能设施III-8.硬件设施建设42硬件建设预算建模可采用以下四个步骤例如III-8.硬件设施建设43IV.中信银行培训体系三年规划44我们建议中信银行按照如下步骤实施未来三年的培训体系建设课程体系讲师体系LMS管理制度体系建立2021年选拔培养总行内部兼职讲师8名选拔培养总行内部专职讲师5名选拔培养分支行内部兼职讲师30名签订优异外部讲师40名培训中心新组织结构的建立三大重点业务条线课程体系规划，制定员工学习地图开发5门私人业务条线内部课程建立方案管理与需求调研制度建立培训预算管理制度建立培训组织管理制度建立课程管理制度建立讲师管理制度添购E-learning课程18门推广E-learning快速提升2021年围绕三大核心业务线条自主开发30门课程建立与高校、著名机构的培训合作关系选拔培养总行内部兼职讲师8名选拔培养总行内部专职讲师5名选拔培养分支行内部兼职讲师40名签订优异外部讲师40添购E-learning课程27门将E-learning升级为学习管理系统目标达成2021年自主开发60门课程开发5门品牌课程，展开对外营销优化更新课程添购E-learning课程36门选拔培养总行内部兼职讲师7名选拔培养分支行内部兼职讲师50名签订优异外部讲师40评估体系建立评价中心完成中高级管理层的领导力评

估，制定定制化学习方案全面实施培训评估对于重点培训工程做到三级评估建立供给商管理制度建立培训评估管理制度建立学员管理制度建立档案管理制度建立培训设备设施管理制度各项制度根据运营情况进行动态修正硬件设施制定硬件设施筹建方案培训基地建成45中信银行培训体系建设工程进度表注：因缺少硬件建设相关信息，实施方案中暂时没有考虑硬件建设的内容46在工程过程中，中信银行相关人员的全力支持将对工程成功起着关键的作用需要支持的方面确定有力的工程经理和团队成员，并给与他们足够的权力和时间分配观察/监督工程的整个进程直接关心工程建议的实施工作具体细节保证划拨足够的时间/资源使得工程经理/团队成员能够参与工程工作，并有权威完成必要的工作前期：具有威信和沟通能力，能在很短时间内具体协调、安排相当数量管理层及业务层访谈的人员，并获得工程分析所需的内部数据中后期：关键部门具体负责相关事务的人员参与到开发中，使他们在工作的过程中为接手将来的工作奠定根底帮助获取工程进展所需其它中信银行资源，例如：使用必要的办公设施、设备等抽出时间帮助设立工程小组的方向对于工程成果进行评估，给出意见确保主要工程汇报会议能够到场就建议的方案做出明确的决定，并在实施过程中产生影响鼓励中信银行的参与人员把工程成果积极的吸收和消化47预计工程工作时间为12周周项目进度12345678工程1、访谈、调研2、课程体系建设3、讲师体系建设4、评估体系建设5、LMS建设6、培训管理制度建设7、硬件建设910111248附录：Keylogic简介

49从香港、北京到波士顿，凯洛格保持着一体化的运营KeyLogic&Consultants(BeiJing)KeyAct&ET(HongKong)KeyLogic&College(HongKong/BeiJing)KeyLogic&Capital(HongKong)GuangzhouOfficeShangHaiOffice(筹)BeiJingOfficeBostonOffice50我们致力于打造“灌能引擎〞，推动客户迈向卓越经营构建体系1内容开发4人才开展3系统实施251在客户方面，我们坚守“灯塔策略〞52在运营方面，我们秉承“专业主义〞专业形象专业能力专业精神创立成就专业人士的专业公司

53我们的咨询效劳体系是矩阵式的，这样可以能够针对客户的行业特点，迅速把特定领域所需的专业知识整合起来咨询团队