物流毕业论文-供应链管理

湖南工业职业技术学院毕业论文题目：供应链管理专业：物流管理班级：学号:学生姓名：指导老师：诚信声明本人所呈交的学术论文，是在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果，所有数据、图片资料均真实可靠。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本论文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确的方式标明。本毕业论文的知识产权归属于培养单位。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。本人签名：日期：目录TOC\o"1-3"\u1、供应链概念的由来和发展 、供应链概念的由来和发展供应链这个概念已经不是新事物了。供应链这一概念诞生于二十世纪中期，它伴随着实体配送概念的形成。在50、60年代大量的数据显示出了这一系统概念的存在性，从系统总成本下手，并通过分析其中的环节来提供最优质的服务和最低的成本。后来人们已经意识到运输、装卸搬运、仓储、包装、流通加工及其他一些活动或成本中心之间的系统关系。例如“短板效应”，一种运输方式（如铁路）的选用，会直接影响到存货、仓储、包装、客户服务和物料搬运成本，如果换成另一种运输方式（如汽车），又会对成本中心产生不同的影响。产品类型，装载，运输距离等诸多因素确定最终的成本。由于成品价值较高，其存货、仓储、物料搬运及包装成本也高于原材料，所以关注实体配送或出货物流是必然的。运输行业的影响最为显著。某些行业（如副食品、高科技和其它消费品公司）的管理人员及一些学者开始对实体配送的管理产生兴趣，因此也成立了全国性组织－美国实体配送管理协会（NationalCouncilofPhysicalDistributionManagement,NCPDM）,对该领域进行教育、研究，并引起人们对该领域的重视。据资料记载，在二十世纪80年代是一个社会变革的时代，同时技术的革命也在同步进行着。在80年代中期，整合管理这个概念开始被愈来愈多的机构组织所运用，其中也包括物流。早期的物流只是单纯的进出货物流，但由于运输业的管制解除，愈来愈多的大型货运公司的将进出货运输相结合，通过减少空驶来降低承运人的运输成本，进而降低托运人的运费。因此，进货物流系统和出货物流系统的协同提供了更多提高效率或改善客户服务的机会。供应链管理从二十世纪末才真正开始逐步流行起来，并成为每个企业在全球市场上更具有竞争力的关键。供应链管理被认为是利用各种不同的平台有效地在供应商和客户之间建立起物流、商流、信息流和资金流的输送渠道，也或者说是多级卖方和最终用户之间的网络系统。2、供应链管理的思想当今的市场是竞争日渐激烈的全球化市场。现在，企业要想在这复杂的环境下生存，不仅要提高客户服务与产品的质量外,还要对市场有着敏锐的判断力和良好的适应力，再加以高效能的运作管理方式。而供应链管理的思想就是在这种情况出现的，很多相关业界的学者给出了他们对供应链管理所下的定义，但是在相对比较之下，公认度最高，最为全面的应该是这一条：供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标,以协同商务、协同竞争为商业运作模式,通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。简单地说，供应链管理就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链组织和他们之间的“流”，应用的方法是集成和协同；目标是满足客户的需求，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节,将顾客所需的正确产品(RightProduct)能够在正确的时间(Righttime)，按照正确的数量(RightQuantity)、正确的质量(RightQuality)和正确的状态(RightStatus)送到正确的地点(RightPlace)即“6R”，并使总成本最小。相对于过去传统管理中，一条供需关系链的各个企业，只着重于自己企业内部的管理和运作，而把之间的关系单纯的称之为“买卖双方”、“竞争对手”。而在供应链管理思想中，是把整条供应链看成一个整体，有效地利用供应链上各个企业的特点，进行合理的分工配合，让整条供应链上的成员更为有效地控制物流、商流、信息流、资金流，进而提高整条供应链的竞争能力。比如，批发商会设定一个安全库存来预防下一级零售商的货物出现脱销的情况，而上一级供货方也会设定一个安全库存来预防批发商可能会出现供货不足的情况。然而就是由于市场上的不确定和难以预测。而在这种情况下，供应链上的各个企业之间又缺乏有效及时的沟通协作，导致为了防范都会盲目的提高库存，拉高整条供应链上的库存水平。而在供应链管理的思想中，供应链中的各个企业的库存管理都可利用供应链所提供的物流、商流、信息流、资金流通道，让各个企业有了及时有效的数据交换、责任安排及协同合作，这样就降低了供应链上各个企业所面临的不确定性，降低各个企业的库存成本，进而降低整条供应链的库存成本。而且在供应链管理的思想中，降低的库存不仅会降低库存的资金占用、同时也会降低仓储成本，而且供应链中的各个企业都可以用这些降低的成本换取更好的客户服务，提升客户满意度。不仅如此，在采取了供应链管理方法之后，还能减少过量生产情况，而且还能弥补可能在加工、运输、包装、装卸搬运等方面的缺陷，从而提高整条供应链在市场上的竞争力。供应链管理可以通过对链上每个企业的物流、商流、信息流、资金流进行分析，可以快速分析判断出整条供应链上的短板(资金冗余、库存浪费等)，从而提高整个供应链的水平，提高供应链上各个企业的效益和竞争力。

3、供应链管理实施案例3.1GMA20世纪90年代初期，食品生产商协会（GroceryManufacturer’sAssociation,GMA）委托一家专门从事物流与供应链管理研究的大型咨询公司，对其物流及供应链进行研究和分析。下图说明了研究的一项主要结论－该行业出货供应链中的平均存货时间为104天。咨询公司推荐了一套措施，将GMA的存货周期减为61天。这里有两点要注意：首先，据估计，将存货减少至61天，每年至少能节约存货成本300亿美元。这种成本的节约对零售价或所谓的CIF(到岸价格)有显著影响；其次，该研究仅考虑了供应链的一部分而未充分考虑整体，因此300亿美元的节约成本说明了对整个供应链的优化，而不仅仅是对于单独的一家公司或供应链的一部分而言的。126天40天3826天40天38天消费者购买零售店铺分销商仓库供应商仓库包装线消费者购买零售店铺分销商仓库供应商仓库包装线104天104天ECRECR干货链22天12天2722天12天27天包装线消费者购买分销商仓库零售店铺供应商仓库包装线消费者购买分销商仓库零售店铺供应商仓库61天61天ECR实施后，干货链的平均吞吐时间比较C.JohnLangley,JohnJ.Coyle等《供应链管理：物流视角》\o"北大出版社"电子工业出版社第8版3.2APPLE1996年苹果公司的库存成品价值高达7亿美元，使公司一度陷入存货危机，产品库存周转率还不到13次。为此，苹果采取了一系列措施降低库存。第一，减少供应商数量。苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPodnano几乎使用了所有的通用IC（集成电路），从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果获得了快速的存货周转水平(50.8)和高速的业绩增长(38.6%)。至1998年9月25日，苹果只维持着6天的库存量，相当于7800万美元的商品价值，这比上年的31天库存量和4.37亿美元商品价值大幅降低。到了1999年底，苹果进一步把该数字挤压为2天和2000万美元。正常情况下，库存产品的价值会在一周内跌掉1%至2%，“你要像从事奶制品行业一样管理公司，如果奶制品过了保质期，问题就来了。”正是在苹果的这种逻辑原则指导下，苹果获得了与戴尔相提并论的库存管理效率，而后者的供应链管理模式早已成为PC界的楷模。ALL56《苹果的供应链世界》中国大物流网4、供应链的全球化全球经营环境已经发生了显著的变化，而且在不同国家间的商业活动中更具有传导性。公司不只是进口和出口产品，而且要在世界的其他地方设立工厂和设施。奔驰和宝马以前只在德国生产汽车，然后再运往世界各地。现在，它们汽车除了个别重要部件（如动力总成），大部分部件都是寻找第三方供应商，然后在销售国进行组装，组装完成直接发往各地进行销售。国家之间的关税的降低，贸易障碍的逐渐减少，由此产生了一个更具竞争性的全球经济。这不仅是机遇，也是威胁。就像运输规制的解除，有些公司并没有很好的做出相应的对策，进而丧失了市场份额或使企业破产。而也有公司却利用这个机遇，进而扩张到全球市场中，如通用电器、沃尔玛、宝洁、IBM、麦当劳等。大多数全球500强公司的60%甚至以上的销售额都是在全球市场上完成的。这些销售额帮助这些公司稳定了收入，同时也抵挡了全球市场上的动荡时期（如2007年的金融危机）。纵观整个世界经济与技术的发展，跨国经营的现象是愈来愈普遍，全球一体化的程度愈来愈高。就好比当下最为火热的iPhone，设计在美国的Apple总部，而内存芯片可能采购自韩国三星，而CPU可能来自台湾的台积电、而屏幕来自日本JDI，然后在鸿海、和硕的中国大陆的工厂进行组装，最后再销往世界各地。而且在每个零部件生产出来之前，实际上已经有相当多的公司参与了产品设计与制造，而且由于不同的技术水平、专利优势、生产能力、管理水平，进而形成了一条复杂的供应链网络。当这样的一个供应链中在应对市场需求波动的时候，如果没有有效的系统管理，供应链中的“牛鞭效应”则会放大每一个环节，从而影响整个供应链的输出，降低整体的效益。进入21世纪以来，全球的产品种类日益丰富，各类产品也极具多样化，所以也导致消费者也拥有了愈来愈多产品选择余地，而技术上的更新迭代，则是带来了“快消品”的诞生（如数码产品），它们拥有很短的产品周期。而被缩短的产品周期则导致了产品需求波动的加剧。全球市场迅速变化的环境对供应链应变能力的要求达到了史无前例的新高度。5、供应链管理战略5.1供应链管理的未来发展趋势1、速度与时间愈来愈多的企业发现速度与时间是影响整体竞争力的关键要素之一。比如在汽车行业，全球大多数汽车厂商都使用ZF的变速箱，因此，如何在第一时间利用最新的变速箱技术，以增加整车的技术卖点，是提高竞争力的首选。总之，在目前的经济和技术发展迅速的环境下，速度和时间已被各企业认为是提高的竞争优势的不二法则。在这个环境下，有一个小环节的停滞，甚至可能会严重影响整条供应链的正常运转。各个企业利用供应链中的通过多种方式来实现它们之间物流、商流、资金流、信息流进行无缝对接，以达到对最终客户要求的QR（快速反应）、降低存货成本、提高整体竞争力的目的。2、生产效率与质量供应链管理涉及多个环节，既相互合作，又紧密统一保证每个环节的质量。假如在其中一个环节，例如生产批次的质量，就将直接对供应链的环节造成严重影响，从而拖延下一级生产商生产进度、增大销售商库存成本，甚至可能影响到顾客对商品的评价，反向又可能会影响到销售商的售后体系，就像物理学的链式反应，牵一发而动全身。而在当下，愈来愈多的公司认为质量正在将变成为一种提高整条供应链绩效的方式。而又在另一方面，生产商也愈来愈关心它的生产效率。改进生产效率不仅能减少自身企业内部的存货，更重要的是能够降低供应链中的库存。当下阶段，供应链上的每一个企业要大力开展合作与加强数据共享，以降低在整条供应链中的库存。3、大数据与物联网关于大数据，在网上有着这样一份调查报告—“据产业市场研究与分析公司IndustryARC的详细研究，2012年全球大数据市场规模约为69.3亿美元，2013年增长一倍至122.1亿美元左右。预计该市场到2018年将达到404亿美元。”36大数据《供应链如何应用大数据？》36大数据《供应链如何应用大数据？》因此在供应链的各项环节中，利用大数据进行分析和研究，将会是提高供应链的协同能力，降低库存成本，提高客户服务的一个很好的方法。而在进一步配合物联网的服务与反馈，则可进一步加强对供应链的控制，并及时做出相对应的决策。4、客户服务供应链各个企业愈来愈多的开始真正重视客户服务与满意度。传统的判断方式是以“订单交货周期”、“订单完成率”等来衡量的，而当前更应更为注重客户对服务的满意度，并以它为标准。由传统的衡量标准向客户服务转移的结果，就是提高供应链末端的服务水平，并把供应链末端看成是提高整体服务水平的最大参与者。5.2供应链管理的战略在如今竞争处于白热化的全球市场中，需要开发一系列相关的战略，以不断提高企业的竞争力，其中包括产品的开发、技术、营销、生产和供应链。如果一家全球性公司的战略使其能在全球各个不同的地方同时达到经营目标时，它们更易获得成功。从供应链视角看，这意味着需要战略性的全球性原材料采购，对关键地域和配送中心的全球性选址，评估运输方案和中间商环节，提供客户服务，理解各国政府对全球供应链的影响，发现与第三方甚至第四方物流公司合作的机会，除此之外还有其它相关的供应链问题。5.2.1差异化战略简单来说，这一战略是关注一家企业的供应链管理方案的不同，甚至不同到什么程度，进而与那些相竞争的企业区分开来。差异化背后的基本概念，就是认为客户将供应链管理能力视做为一个能将其与市场上其它竞争企业区分的一个有效的、唯一的方式，同时，这些客户也愿意为其中所提供的产品或服务支付额外的价格。虽然从传统上来说，供应链能力常常被认为是“增加的”或“增值的”产品或服务的一部分，但如今成功的企业会将供应链的优势作为它们核心能力的组成部分。从普通的角度说，差异化体现在一些价格和服务的组合中。可以从个人经验角度想一想这样的例子：你买了一个定价更高的产品（比如车）是因为它对你来说有附加价值。而从企业的战略角度来说，差异化要求优秀的供应链计划和执行来传递更高价值的客户服务。这也意味着这家企业必须做到如下几点：必须具备高的可得性和迅速的响应能力，一周7天，一天24小时接受订单，所以时间非常紧迫；为不断更新的需求，快速更新和制定库存计划，所采取的方式要确保从配送中心到零售店中的品类有库存；最后当购买后，需要退货或需要维修的时候，确保有简单易行的备选方案。5.2.2财务战略显然，最有竞争力的财务战略是追求高效率的运营。根据成本控制、绩效评估、各种测量战略优先排序，企业能改善财务绩效。对识别和平衡企业核心竞争力，以及对测量方法的关注促进了对财务目标的重视，如资产收益率和投资回报率等。库存：已经引起重视的一类资产是库存，而且许多企业实施的主要战略是在不降低客户服务水平（或提高客户服务水平）的条件下降低库存水平。JIT（准时制造）、VMI（供应商管理库存）、CRP（持续更新）这些计划都是广受欢迎的方法。当这些计划被恰当的设计和实施的时候，不仅会为企业带来库存降低，也会促进整个供应链的绩效。设备使用：供应链设施管理的一个主要趋势是更加有效地利用各种类型的供应链设施的产能。不管是供应商地址、厂房、仓库、配送中心还是客户位置，最终目标是一致的，就是看这些设施被利用的程度是否会使生产达到最有效率。此外，首要任务是确保所有供应链设施不仅为单个企业创造价值，还要为整个供应链创造价值。外包：降低资产投资以改进生产率的兴趣促成了利用第三方或与物流公司签约的决策。利用第三方的一个有趣的方面是，虽然客户也许会用3PL或4PL来降低对其资产的承诺，但是第三方也许会将其活动聚焦在“管理”物流服务的可得性上，并且渴望从已选择的签约者中得到最容易获得的“基于资产”的服务。另一种推理是之前提到的把关注核心竞争力作为一种战略来更有效率和更有效益的运作的趋势。5.2.3基于技术的战略有时未来物流和供应链的目标的实现将依赖于信息的进一步发展和应用。不管它们是以硬件、软件还是以连接存在，这些技术将是进步和创新的起点。供应链管理应用软件正趋于稳定和成熟，同时动态性也逐渐增加。采用供应链管理应用软件市场的基本驱动力与企业的成熟度有关，因为它们运作是为了更接近需求驱动型。大多数需求驱动的企业的目标是传递有利可图、完整的订单给客户，以满足或创造真实的需求。实现价值链转型的能力来自于有能力觉察和将需求转变为运营计划和过程，使企业能够做出关于计划