超市电视机经营模式的研究

wordword/word论文题目：某某卜蜂莲花超市电视机经营模式研究学科领域：工商管理硕士〔MBA〕摘要目前，很多消费者，开始倾向于去大型综合超市购置电器，而不是国美、苏宁等家电连锁卖场，主要是因为综合超市的家电价格比家店连锁卖场要廉价很多。在超市进展电视机等大型家电销售，是对家电生产厂家销售渠道的有利补充，而且家电是大型超市不可或缺的组成局部，自营大家电也是大势所趋。超市要做大做强，做好家电经营是很关键的一个方面。卜蜂莲花是最早进入中国的第一批外资超市,1997年，卜蜂莲花在某某浦东开出了中国第一家门店，自进入中国以来开展并不顺利，扩X步伐极其缓慢。到了2004年，缓过神来的易初莲花提出了百店计划，但却因高速扩X于2006年出现亏损。不甘落后的卜蜂莲花2007年、2011年再次抛出百店计划，但都未能如愿。截至2012年年底，卜蜂莲花的门店数仅为75家，跟沃尔玛271家门店、家乐福203家门店相差甚远。而且跟2004年才进入中国市场的乐购相比，也落下了一大截。本文通过对某某卜蜂莲花超市电视机产品销售进展全面的分析与卜蜂莲花超市与其他比拟分析，研究出卜蜂莲花超市能够实现销售业绩突破的新型经营模式，这套营销模式的推进能在最大程度提高销售的同时，也能够拉高毛利，并最大程度上提升公司形象从另一方面,这套模式的成功推广可以做到三个有利于,第一,有利于其他区域卜蜂莲花超市(如、某某、某某、某某、某某等)提高电视机产品销售业绩；第二，有利于某某卜蜂莲花超市其他家电产品〔如冰箱洗衣机空调手机电脑等〕提高相关业绩表现；第三，由于外资超市有许多共性〔家乐福、大润发、欧尚、沃尔玛等超市在业态形式、电视机产品定位、老品与滞销解决、常用营销方法、门店促销员配备情况等方面与卜蜂莲花情况一样或类似〕，其创新经营模式的成功推进可以作为其他超市学习和借鉴的案例。本文通过对卜峰莲花超市电视机产品销售原有体系的全方位分析和研究〔包括：内部财务体系、电视机产品流通与仓储方面的问题、电视机产品滞销与老品处理问题、电视机产品门店营运状况与促销员团队情况、电视机常用营销模式和方法等〕，分析出其中的利弊环节；另一方面，通过借鉴其他超市优秀的经验和方法，同时，结合当下电视机产品消费走向，研究出一套适合卜蜂莲花超市的电视机产品经营模式。作为非核心零售商的某某卜蜂莲花超市，因其在付款体系、门店质量等、公司对家电产品重视不足等方面存在先天不足，要想在电视机产品寻找到突破并扩大该品牌在消费者心中的影响力，只能靠某某门店数量较多、大仓集中备货与配送方便、门店活动与海报由总部采购统一控制等优势，通过整合供给商资源并策划组织好相关多种类的营销活动，才能在竞争激烈中的生存开展。关键词：卜蜂莲花；电视机；营销模式论文类型：应用研究AbstractAtpresent,manyconsumers,tendtogotothesupermarkettobuyelectricalappliances,Gome,Suning,insteadofhomeappliancechainstores,mainlybecausealotcheaperpricethanprehensivesupermarketappliancestorechainstores.ForTVandotherlargeappliancessoldinsupermarkets,isausefulplementtomanufacturersofhomeappliancessaleschannels,andhomeapplianceispartofalargesupermarketindispensable,proprietaryallelectricityisrepresentthegeneraltrend.Thesupermarkettododogreatlystrong,dotheappliancebusinessisaverykey.LargeforeignsupermarketWAL-MART,Carrefour,RT-MARThaveopenedahomeappliancestores,andsetupaspecialhomeappliancesdivision,thehomeapplianceproducts,specialprocurement,aftersaleservice,finemanagement.Andhomeappliancessalesaccountedfortheproportionofthetotalturnoverofeachbigsupermarket,increasedyearbyyear.LotusisthefirsttoenterChina'sfirstforeignsupermarket,1997,lotusopenedChina'sfirststoresinShanghaiofPudong,sinceenteringChinadevelopmentisnotsmooth,thepaceofexpansionisveryslow.In2004,slowovertheGodtothelotusputforwardplanhundredsofstores,butbecauseoftherapidexpansionin2006aloss.Nottobeoutdone,lotus,in20072011onceagainthrownplanhundredsofstores,butallfailed.Asoftheendof2012,thenumberofstoreslotusisonly75,with271WAL-MARTstores,Carrefour203storesfar.paredwiththe2004begantoentertheChinesemarketTesco,alsodownabigslice.Generallyspeaking,lotussalesinfluenceoverthesameperiodinChinaCarrefour,WAL-MARTisnotinthesameenergylevel,butonasinglestoresalesquality,CPeventheflowerisnotbetterthanCarrefourorWAL-MART,inthegeneralarea,storewarehousestorageanddistributioncapacity,monlyusedmarketingmethods,typesofgoodsanddisplaymodethanCarrefourorWAL-MARTandothersimilarorbetter.ThispapermakesaprehensiveanalysisandLotussupermarketandotherparativeanalysisofShanghaiLotussupermarketTVsales,developnewmarketingmodeLotussupermarketcanachievesalesbreakthrough,thismarketingmodecanpromotetheincreaseinsalesatthesametimeinthegreatestdegree,alsocanpullhighmargin,andthemaximumextenttoenhancetheimageofthepanyontheotherhand,becausetherearemanymonforeignsupermarkets(Carrefour,RT-Mart,Auchan,WAL-MARTandothersupermarketsintheformat,TVproductpositioning,theoldproductsandunsalablesolution,monlyusedmarketingmethods,storespromoterswithandlotuscaseorsimilar)theinnovationofmarketingmode,topromotethesuccesscanbeusedasothersupermarketsandlearnfromthecase.LotussupermarketTVmarketingmodelinnovationintroductionandspread,butalsoconducivetoothersupermarketsreference.ThroughprehensiveanalysisandresearchoftheCharoenPokphandLotussupermarketTVproductsalesoftheoriginalsystem(including:internalfinancialsystem,homeapplianceproductpositioninginthepanyandtheposition,thetelevisionproductpositioninginthehomeappliancesectorandstatus,themonmarketingmodeandmethodoftelevision,televisionproductscirculationandstorageproblems,TVproductsslow-movingandoldproductprocessing,operatingconditionsandthepromotionofTVproductsstoreteam),analysisoftheprosandconsoflinkamongthem;ontheotherhand,throughtheexperienceandmethodsofothersupermarket,goodatthesametime,accordingtothecurrenttelevisionproductconsumptiontrends,todevelopanappropriateLotussupermarketTVproductmarketingmode.Studyonthemarketingmodelforotherhouseholdelectricalappliancessuchaslargewhite(refrigerator,washingmachine,airconditioning),providesthereferenceofsmallhouseholdelectricalappliances,mobilephonenumber,alsocanbeothersupermarketssuchasCarrefour,RT-Mart,Auchan,WAL-MARTandotherreference.AsaretailerShanghaiLotussupermarket,becauseofitsinthepaymentsystem,storequalityaretobecongenitallydeficient,infrontoftheTVtofindbreakthroughproductsandexpandingthebrandinthemindsofconsumers,canonlyrelyonalargenumberofstoresinShanghai,largewarehousestockinganddeliveryconveniencestoresfocus,activitiesandpostersfromheadquartersunifiedpurchasecontrolandotheradvantages,throughtheintegrationofsuppliersofresourcesandplanningtoorganizetherelatedvariousmarketingactivities,caninthefiercepetitioninthesurvivalanddevelopmentof.Keywords:lotus;TV;marketingmodelTypeofthesis:ApplicationResearch目录摘要1Abstract31绪论7研究背景与意义7研究思路与方法81.3研究内容与框架82相关理论综述10概念界定10超市经营模式10连锁经营的内涵和特征12国内外研究现状评述14国内外大型超市家电经营模式的主要观点183卜蜂莲花现有的电视机经营模式与存在问题分析19卜蜂莲花超市介绍193.2卜蜂莲花现有电视机经营状况分析193.3卜蜂莲花现有经营模式存在的问题203.3.1资金链管理方面存在不足203.3.2商品流通不顺畅、库存分配不均匀、门店抢货现象严重20电视机产品门店促销员数量少、素质低213.3.4电视机产品滞销老品和样机处理速度慢、亏损严重213.3.5合资品牌电视机销售流程不对接223.3.6电视机产品销售结构不合理223.3.7电视机产品采购订货管理不科学233.3.8服务方面有许多不足243.3.9电视机常用营销模式方法与现有问题244、相关企业经验借鉴25优秀竞争对手超市介绍25沃尔玛介绍25家乐福介绍25大润发介绍26现有的状况26资金链管理方面26电视机产品在公司中的定位和地位27物流配送与仓储方面27电视机产品门店促销员方面28电视机产品滞销老品和样机处理问题29电视机产品选择方面304.2.7电视机产品采购、订货管理方面304.2.8服务方面33电视机常用营销模式345卜蜂莲花创新经营模式〔改革措施〕36采用买断式的付款体系365.2加强对门店主管抢货行为的考核以确保库存科学合理分配365.3加派促销人员，加强对其的培训和考核385.4加快滞销老品、样机处理速度，躲避打折风险38整合国产品牌资源，促进合资品牌销售385.6通过多种方法，改善电视机产品销售结构395.7电视机产品订货流程改良395.8电视机创新营销模式415.8.1丰富海报促销内容和形式415.8.2开展服务促销425.8.3开展创新的仓储式直销425.8.4开展网络营销435.8.5推进工程销售455.8.6推进门店家电部主管计划完成激励方案465.8.7开展以旧换新营销485.8.8推进绿色营销505.8.9开展即买即送即安装营销505.8.10开展延保营销方案515.8.11免费试用营销方案526结论与展望52参考文献54致谢56声明561绪论我国电视机行业经过20多年的开展，目前已进入相对成熟和稳定的开展阶段，在某某市场，因电视机各品牌云集，竞争激烈，各品牌为了抢占市场份额并扩大品牌影响力，纷纷拉开价格战，同一型号价格往往比三四级市场要低很多，电视机经过几轮大规模的降价进入薄利甚至微利时代。另一方面，某某市场零售商林立，是全国一线城市中家电零售卖场数量最多、类别最全的城市。各零售商为了拉高销售业绩，想尽一切方法从各厂商整合促销资源，最大程度上拉高销售额，有些甚至还自己贴费用赔本销售。零售商的参加，使电视机销售的竞争进入了白热化的阶段。随着家电连锁卖场的开展受到限制，以与家电连锁卖场繁重的进店费给家电生产厂家带来的压力，促进了家电生产厂家积极拓展销售渠道。目前，在超市进展电视机等大型家电销售，是对家电生产厂家销售渠道的有利补充，而且家电是大型超市不可或缺的组成局部，自营大家电也是大势所趋。超市要做大做强，做好家电经营是很关键的一个方面。超市作为综合型大卖场，每天的客流量都非常大，而且稳定，其中有不少客户希望能在大型综合超市直接购置家电，因此超市经营家电，也是为了满足局部客户购置家电的需求。目前，很多消费者，开始倾向于去大型综合超市购置电器，而不是国美、苏宁等家电连锁卖场，主要是因为综合超市的家电价格比家店连锁卖场要廉价很多。沃尔玛、家乐福、大润发等大型外资超市都开设了家电卖场，并设立专门的家电采购部，对家电类产品，进展专门的采购、售后服务等精细化管理。而且家电的营业额占各大超市总营业额的比重，在逐年上升。卜蜂莲花是最早进入中国的第一批外资超市,1997年，卜蜂莲花在某某浦东开出了中国第一家门店，但其扩X步伐极其缓慢。到了2004年，缓过神来的易初莲花提出了百店计划，但却因高速扩X于2006年出现亏损。不甘落后的卜蜂莲花2007年、2011年再次抛出百店计划，但都未能如愿。截至2012年年底，卜蜂莲花的门店数仅为75家，跟沃尔玛271家门店、家乐福203家门店相差甚远。而跟2004年才进入中国市场的乐购相比，也落下了一大截。卜蜂莲花超市自1997年进入中国以来开展并不顺利，截止到2012年底，卜蜂莲花在华一共只有76家店，销售影响力也比同一时期进人中国的家乐福、沃尔玛不在同一个能量级上，但就单个门店的销售质量而言，卜蜂连花并不比家乐福或沃尔玛差，在门店总体面积、大仓仓储与配送能力、常用营销方法、商品种类与陈列方式等方面比家乐福或沃尔玛等差不多或更优。另外，比全国的情况稍微好一点是，卜蜂莲花在某某的门店数量为20家，家乐福为24家、乐购20家、沃尔玛17家、大润发16家、欧尚5家、麦德龙5家、易买得6家，某某卜蜂莲花在门店数量与销售规模上属于第一集团的超市。本文通过对某某卜蜂莲花超市电视机产品销售进展全面的分析与卜蜂莲花超市与其他比拟分析，研究出卜蜂莲花超市能够实现销售业绩突破的新型营销模式，这套营销模式的推进能在最大程度提高销售的同时，也能够拉高毛利，并最大程度上提升公司形象。从另一方面来看，这套模式的成功推广可以做到三个有利于,第一,有利于其他区域卜蜂莲花超市(如、某某、某某、某某、某某等)提高电视机产品销售业绩；第二，有利于某某卜蜂莲花超市其他家电产品〔如冰箱洗衣机空调手机电脑等〕提高相关业绩表现；第三，由于外资超市有许多共性〔家乐福、大润发、欧尚、沃尔玛等超市在业态形式、电视机产品定位、老品与滞销解决、常用营销方法、门店促销员配备情况等方面与卜蜂莲花情况一样或类似〕，其创新经营模式的成功推进可以作为其他超市学习和借鉴的案例。研究思路首先，本文对卜峰莲花超市电视机产品销售原有体系的全方位分析和研究〔包括：内部财务体系、电视机产品流通与仓储方面的问题、电视机产品滞销与老品处理问题、电视机产品门店营运状况与促销员团队情况、电视机常用营销模式和方法等〕，分析出其中的利弊环节。其次，分析和总结沃尔玛、家乐福、大润发等其他超市优秀的经验和方法。最后，在借鉴沃尔玛、家乐福、大润发等其他超市优秀的经验和方法的根底上，结合当下电视机产品消费走向，研究出一套适合卜蜂莲花超市的营销模式。研究方法本论文主要采用了文献研究法、案例分析法等，对某某卜蜂莲花超市电视机经营模式进展探究。文献研究法，本文首先对大型超市经营模式、连锁经营等相关理论以与国内外研究文献进展了研究总结，在此根底上，整理出了研究某某卜蜂莲花超市电视机经营模式的思路。案例分析法，本文首先分析了某某卜蜂莲花超市电视机经营模式的弊端，然后例举和总结沃尔玛、家乐福、大润发等优秀大型超市电视机经营模式的成功经验，对某某卜蜂莲花超市电视机的创新经营模式提供借鉴经验。1.3研究内容与框架本文共分六局部。第一局部，为绪论。阐述本文的研究背景与意义、研究思路与方法、研究内容与框架等，为本文的研究价值提供理论分析。第二局部，为相关理论与文献综述。对超市、超市经营模式、连锁经营模式的特点等进展了阐述。并对本课题的国内外研究现状进展了评述。在此根底上，总结了国内外超市家电经营模式的主要观点。第三局部，对卜蜂莲花现有的电视机经营模式的方方面面进展了全面分析。从内部付款体系分析了卜蜂莲花的资金链管理状况，以与与供给商的关系；把电视机产品同卜蜂莲花六大部门的销售额进展比拟，分析电视机产品在公司中的定位和地位；研究卜蜂莲花在商品流通与仓储方面的问题，比如物流配送、仓储管理等；从卜蜂莲花目前电视机产品门店配备促销员数量与质量暴露的问题，来分析卜蜂莲花在超市促销管理方面的问题；分析卜蜂莲花电视机产品滞销老品和样机处理问题；从国产、合资品牌电视机两方面，来看卜蜂莲花电视机产品销售结构问题；着重分析了卜蜂莲花在电视机产品订货方面的问题；最后分析了卜蜂莲花海报促销、门店二展活动促销与固定的营销模式所暴露出来的问题。从以上几个方面，对卜蜂莲花现有的电视机经营模式进展了全方位的分析，为后文的改良措施分析打下坚实的根底。第四局部，主要对沃尔玛、家乐福、大润发等相关优秀连锁超市企业的成功经验进展分析，以便于借鉴。具体分析了沃尔玛、家乐福、大润发等相关优秀连锁超市企业的内部付款体系、商品流通与仓储方面的问题、电视机产品门店促销员方面的问题、电视机产品滞销老品和样机处理问题、电视机产品销售结构问题、电视机产品订货方面问题、电视机常用营销模式方法等进展了详细的阐述。并对沃尔玛的自动订货系统和订货模型进展了详细的阐述，以给卜蜂莲花现有的订货方面问题提供借鉴。第五局部，为卜蜂莲花的创新经营模式，也就是在对对卜蜂莲花现有的电视机经营模式进展了全方位的分析后，针对前文分析的每个方面所提出的改革措施。着重提出了卜蜂莲花要在自身情况根底上，借鉴沃尔玛的自动订货系统和订货模型；提出了卜蜂莲花要加强开展服务营销、仓储式直销、网络营销、工程销售、以旧换新营销、绿色营销、即买即送即安装营销、多元化产品营销、延保营销、免费试用营销等。第六局部，为结论与展望。对全文做了一个总结，得出了一些列研究结论，并对以后研究方向以与要研究的问题，进展了展望。本文的论文框架见如下图：超市经营超市经营文献检索与梳理研究背景与研究意义研究文献的主要观点相关理论论文根底分析问题卜蜂莲花超市介绍电视机经营模式分析借鉴其他超市经验存在的主要问题总纂比照分析解决问题修改、定稿图1-1论文框架图2相关理论与文献综述2.1相关理论超市经营模式国外最早出现超市这种经营模式是在20世纪40年代，而我国如此相隔40年后，才出现了百货超市雏形。超市，就是采用消费者自选购物方式，为消费者提供食品、日常必需品等的零售经营模式。主要特点是，消费者可以自助购物，货物品种多，价格低廉，一般都是连锁经营。目前，以沃尔玛为首的大型连锁超市，已经成为21世纪最先进的商业模式。超市经营模式做为当今零售业最具先进、最具竞争力的商业模式，被众多商家争相采用。超市经营模式，也不再局限于百货、食品，已经扩展到医药、建材、服饰、家电等行业。大型超市也逐渐成为企业新的销售渠道，受到众多生产厂家的青睐，不仅扩展了企业的销售渠道，也满足了人们日益增长的消费需求。超市经营模式的特点主要有，第一，一般都是连锁经营，统一订货，因此可以取得相对的低本钱经营；第二，统一经营模式，每个门店都统一装修，以统一的形象出现在大众眼里；第三，商品品类繁多，超市购物环境好，消费者自主购物，自由性非常大，因此也比拟容易激起消费者的购置欲望。石少菊石少菊.超市渠道的3大特点[J].现代家电,2007(17):27.连锁经营的内涵和特征所谓的连锁经营就是指经营同类商品、服务的假如干企业，在核心企业的组织领导下，采取共同经营方针和统一行动，实行集中采购和分散销售有机结合，通过规X化经营服务，实现规模经济效益的经营模式。其中的核心企业称为总部、总店或本部:各分散经营的企业称为分店、分支店或成员店等。连锁经营的根本内涵也揭示出这种经营模式所具有的鲜明特征，具体表现在以下几个方面[M[M].-245(l)规模化连锁经营企业首先表现为多店铺体系，是一种规模化、集团化的商业经营形式，它由核心企业以与多个在总店控制之下，经营一样业务的分店构成，采用群体门市。由于连锁经营企业实行联购分销，采购进货由总部负责，各分店负责商品的销售，庞大的经营规模可以最大限度地降低进货本钱、占据销售市场，规模化是连锁经营企业显著特点之一。(2)统一化作为一种规模化特点十分突出的商业经营组织，其庞大的经营体系同时具有统一化的特点，统一化是连锁经营企业最本质的特征。连锁经营企业统一化的特点主要表现在统一的经营理念、统一的企业形象、统一的运营管理以与统一的商品服务的提供等方面。(3)制度化连锁经营企业一般都有完整系统的公司制度规X着企业的运营，整个企业在职能划分、工作流程、人力资源开发与管理以与服务要求等方面都有明文规定的规章制度和考核标准，企业严格按照相关制度运行，规X化特点较为突出。(4)现代化连锁经营企业充分使用电脑信息系统使其具有现代化的特点。连锁经营企业由多店铺体系构成，总部控制下的各连锁店铺一般来讲数量很多，有的连锁企业的分店多达上万家，地理分布也很广，甚至遍与全球各地，商品周转非常快，资金结算量大，这就必然要求有极兴旺的商品配送、信息传递、资金流动系统与此相适应，只有借助于现代化的电子技术装备才能确保进货、销货、计价、结算工作迅速、自助地完成。(5)高效化由此，规模化、统一化、制度化以与现代化的连锁企业同时也具有了高速度、高效率与高效益的高效化特点。市场营销相关理论市场营销：就是在变化莫测的市场竞争环境中，以满足消费者需求为导向，并实现企业目标为最终目的的企业经营管理过程。也就是说，市场营销是在研究市场竞争环境和竞争对手的根底上，分析消费者需求，通过如何解决消费者在此方面的问题，持续不断地，比竞争对手为顾客创造更多的价值，让顾客没有选择余地。市场营销策略主要目的是研究竞争对手和创造顾客需求，并考虑怎样战胜竞争对手和提供令顾客更满意的商品或服务而争取更多的顾客以与提高顾客的忠诚度，最终实现企业战略目标。市场营销策略是为企业开展战略服务的，属于战术层面，是具体细节上的企业经营行为。包括市场调研和分析、目标市场的选择和确定、产品营销策略、价格策略、渠道策略以与促销策略等企业业务在市场上进展销售分析的一系列经营活动。1960年美国学者杰罗姆·麦卡锡在其著作《根底营销》(BasicMarketing)E.JeromeMcCarthy.BasicMarketing,1960.中，首次提出了4P营销理论。杰罗姆·麦卡锡在此书中将市场营销要素大体概括为4个：产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)，并认为市场营销就是以适宜的产品策略、适宜的价格、适宜的渠道和适宜的促销推广策略，将企业的产品和服务在特定的目标市场进展推广的行为，由此形成了以后的营销学经典4P市场营销理论。1967年，美国市场营销专家菲利普·科特勒在《营销管理：分析、规划与控制》E.JeromeMcCarthy.BasicMarketing,1960.菲利普·科特勒.营销管理：分析、规划与控制[M].某某:某某,2000,第九版.产品〔Product〕：注重产品的研究和开发，关注产品的独特卖点，把产品的功能和效用放在第一位。价格(Price)：根据不同的市场定位，制定不同的定价策略，产品的定价依据是企业的品牌战略，注重品牌的含金量。分销(Place)：企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过分销商来进展的。促销(Promotion)：企业注重销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为〔如让利，买一送一，营销现场气氛等等〕促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进销售的增长。4P营销理论是站在企业的角度来进展生产和策划市场营销行为的，仍然以企业为主体论，优点就是便于企业制定相关市场营销策略活动，缺点就是无视了消费者的需求，可能会造成与消费者脱节的现象。2.2国内外研究现状评述乔治〔1997〕认为超市要在产品的价格和质量方面进展双向选择，提高性价比。Sprole,George."Newevidenceonpriceandquality.".Thejournalofconsumeraffairs,Sprole,George."Newevidenceonpriceandquality.".Thejournalofconsumeraffairs,1997.Harvey,M.InnovationandpetitioninUKsupermarkets".Supplychainmanagement:Aninntemationjournal.2000.帕帕达托斯〔2001〕报道，Aldi〔阿尔迪〕德国连锁超市在悉尼开店对沃尔玛宣战。之前沃尔玛进军德国市场，曾与德国阿尔迪连锁超市激烈交战9年，最后在2006年7月29日，沃尔玛公司不得不宣布退出德国。与沃尔玛相比，Aldi〔阿尔迪〕有着自己独特的优势。针对沃尔玛的“天天平价〞策略，Aldi〔阿尔迪〕定价更低。Aldi阿尔迪的目标市场与沃尔玛根本一样，但在本钱控制方面更突出，因而商品价格更为低廉，在“节约社会〞的德国大受欢迎。Papadatos,A.Supermarketwardeclared:aldiopensinsydneytoday.ThedailyTelegrph.2001.贾尔斯〔2004〕对沃尔玛连锁经营进展了研究分析，在2002年美国经济萎靡不振，一大批重头公司赢利减少、股价暴跌、裁员成风时，沃尔玛连锁超市却走得稳稳当当。沃尔玛2001年销售总额达2178亿美元，超过了上年排名第一的埃克森.美孚石油公司，沃尔顿家族5位股东包揽了2002年《福布斯》全球富家榜第6至10位，总资产1029亿美元，约为世界首富比尔.盖茨个人资产的2倍，是2002年度全球最风光的企业沃尔玛开创了“零售为王〞的商业帝国新时代，引发了全球对于连锁经营的空前关注和研究。贾尔斯著，康贻祥译.沃尔玛连锁经营[M].某某:某某,-贾尔斯著，康贻祥译.沃尔玛连锁经营[M].某某:某某,-201.美国零售专家利维韦茨认为，在日趋白热化的市场竞争中，当创造商品种类、价格、促销与地理位置的差异化日益困难时，超市本身便成了竞争的一个关键所在[美]利维韦茨.零售管理(第4版)[M].：中国人民大学,2007.[美]利维韦茨.零售管理(第4版)[M].：中国人民大学,2007.庄玲、林峰(2007)等人，把某某永辉超市和沃尔玛超市的经营模式比照。在定位方面，沃尔玛凭借其强大的品牌优势和供给链体系、资金优势可以做到广泛的目标客户群体定位；而永辉定位于“生鲜产品〞，成为生鲜经营行业的佼佼者。在选址布局方面，沃尔玛采用了交叉布局，既有核心商圈，也有新城区；永辉的布局如此选择可社区布局，主要在“临近社区〞，为方便家庭主妇；在经营理念方面，沃尔玛遵循“天天平价，始终如一〞的经营理念，永辉超市的经营理念如此为“百姓永辉，民生超市〞。庄玲,林峰[J].商业经济,2007(31):14-15.X琳(2010)把中外资超市的经营模式从前期市场调查、店面布局与购物气氛、联营区的挖掘、自有品牌的开展、消费者服务等方面进展了详细的比照分析，发现，中资超市开展不成熟，还存在很多不足，要多吸取外资超市的成功经验和借鉴外资超市的先进模式，但是不能生搬硬套。[J].工商管理,2010(04):0022-04.马晓静(2004)指出:沃尔玛的供给链管理主要由四局部组成。一、顾客需求管理，二、供给商管理，三、物流配送系统管理，四、供给链交互信息管理。沃尔玛因其供给链管理中高速的信息处理与沟通系统，为整个公司运营降低了本钱，极大地提高了效率。马晓静.沃尔玛的供给链管理对中国连锁超市的启示.某某广播电视大学学报，2004，(4):25-28.赤彤(2007)认为，与家电连锁卖场相比，综合超市的家电经营之前不受厂家重视，但是在家电连锁卖场要求家电厂家上缴的各种费用越来越多，家电连锁卖场繁重的进店费，使厂家不堪承受，他们厂家细分市场后，将拓宽新销售渠道，准备重返商场、超市、建材连锁等地方销售。家电产品本身的销量大，销售额也大，家电产品带动人流与消费，出现超市内家电区的经营面积增加的情况，k?url=l8YPGJqjJ4zBBpC8yDF8xDh8vibi2lZaDSoEbodPKdr5SVxmUGUce2ZUCkXVxmGNK6C1Vm4Fkolj1kgtP4aO0n7zWWi"超市家电经营渐成重心。赤彤.赤彤.超市家电经营渐成重心[J].现代家电,2007(17):26-27.某某潍坊百货集团佳乐家超市店长尹建平认为，要真正在超市做好家电经营必须做到以下几点：1、把质量放在第一位，决不因为追求低价而放弃对质量的要求；2、注重目标顾客的研究，在满足消费需求的根底上适当考虑引导消费时尚的概念；3、以产品为中心确立竞争优势，不盲目参加价格战；4、注重营销活动的长远影响和连续性，以逐渐渗透目标顾客为原如此。尹建平尹建平.理性走出困境:谈大型综合超市家电经营[DB/OL].,2002-09-09",2002-09-09.石少菊(2007)认为，超市渠道要向精品化开展。家电连锁进场费用高，单店质量并不都高。于是，企业再次转回头来进驻超市，而超市在采购品类上也发生了一些变化，与装修密切相关的设备类家电产品并不是超市经营的长项，因为这类产品如烟灶等需要很大的陈列面积，而超市不仅仅是经营家电的地方，家电也并不是利润率最高的品类，所以在有限的空间里，就选择那些占地面积少、移运方便的产品作为经营的重点，如厨房小家电产品就是超市经营的重点产品，近两年电视产品销量上升较快，但主要是那些低端电视、或液晶类特价屏的电视，冰洗类的也都是经营一些体积较小、功能相对简单的产品。石少菊石少菊.超市渠道的3大特点[J].现代家电,2007(17):27.伍娜.对连锁超市家电渠道进展了研究，认为，超市特别是全球性连锁超市所具备的先天性优势，每日人满为患的场面足以说明其稳定的客流量，而这也正是超市相比其它家电零售终端的最大优势，如电视、多媒体音箱、洗衣机等需要太多的专业指导的大众化家电产品都比拟适合在超市出售，稳定且庞大的客流量必定对销售量产生积极的直接作用。伍娜.家电渠道支流最大化(二)连锁超市强化优势求突破伍娜.家电渠道支流最大化(二)连锁超市强化优势求突破[J].消费电子,2007(6):30-31.赵秋玥〔2012〕认为，随着家电连锁卖场开展限制，超市渠道开始受到家电生产厂家的青睐。沃尔玛、家乐福、物美、华润万家等多家超市的家电销售区一改正去店面布置老旧残破、商品短缺低端的现象，无论是装修档次还是商品的呈现，都不亚于家电连锁卖场。而且会利用周末，开展某个家电品牌旗下局部产品甚至所有产品的促销活动，活动规模并不亚于国美、苏宁等连锁家电卖场。3D电视和对开门冰箱这样的高端大家电产品开始出现在超市里。赵秋玥.家电销售赵秋玥.家电销售:超市渠道渐露锋芒[J].电器,2012(2):50-52.齐鹏〔2007〕对易初莲花一家连锁店店长进展了专访，认为，在易初莲花，店长是店之核心，店长的职责就是要实现店之盈利最大化，易初莲花的管理优势在于规X的店铺管理，有详细的店铺管理标准。齐鹏齐鹏.卖场盈利是关键——专访易初莲花金源店店长韩丽萍[J].中国商贸.2007(11)：91-92.综上所述，国内外关于超市经营的研究主要集中在超市的经营模式上，把沃尔玛和本土著名超市为案例进展比照研究的比拟多，沃尔玛作为世界企业排名第一，也是有自己独特之处，尤其是沃尔玛的供给链系统，以与完全信息化的物流配送系统，都是全世界非常先进的。我国很多学者也把中资超市同沃尔玛进展比照研究，得出结论：中资超市开展不成熟，还存在很多不足，要多吸取外资超市的成功经验和借鉴外资超市的先进模式，但是不能生搬硬套。关于大型综合超市进展电视机等大型家电经营，国内外学者一直认为，这是超市进展多业态开展的必然趋势，也是家电生产厂家拓展自身销售渠道的必然选择。目前，在沃尔玛、家乐福、大润发、华联等多家超市的家电销售场地都得到了大幅度增加，卖场的装修档次也到提高了，说明了这些中外资超市对家电经营的重视。笔者以“超市家电经营模式〞、“超市电视机经营模式〞、“电视机经营模式〞在万方数据平台、维普数据进展屡次搜索，均没有搜索到相关文献，目前关于超市经营模式的研究，主要是针对超市整体战略的经营模式，不是针对超市某一品类的经营模式，这主要是因为超市经营的产品品类并不固定，滞销类产品会停止进货和销售。而且，电视机等大型家电产品在超市销售渠道，也是一波三折，在2000年初，曾退出商超渠道。最近几年，随着国美、苏宁等家电连锁卖场的进场费越来越高，很多家电生产厂家重新开发销售渠道，大型综合超市经营家电的优势才逐渐显露出来，逐步成为超市的固定业态。大型超市家电经营模式的主要观点国内外关于大型综合超市经营电视机等大型家点的主要观点，认为家电是大型超市不可或缺的组成局部，自营大家电也是大势所趋。超市要做大做强，做好家电经营是很关键的一个方面。在超市进展电视机等大型家电销售，是对家电生产厂家销售渠道的有利补充，能缓解家电连锁卖场繁重的进店费给家电生产厂家带来的压力。而且认为超市作为综合型大卖场，每天的客流量都非常大，而且稳定，其中有不少客户希望能在大型综合超市直接购置家电，因此超市经营家电，也是为了满足局部客户购置家电的需求。目前，很多消费者，开始倾向于去大型综合超市购置电器，而不是国美、苏宁等家电连锁卖场，主要是因为综合超市的家电价格比家店连锁卖场要廉价很多。沃尔玛、家乐福、大润发等大型外资超市都开设了家电卖场，并设立专门的家电采购部，对家电类产品，进展专门的采购、售后服务等精细化管理。家乐福超市的家电销售额一直呈现上升趋势，自2009年开始就占总营业额大约14%。家乐福的家电业务是与家电厂商直接合作的，所以在价格上很有优势。华联超市拿出近四分之一的卖场成立家电广场，采取把大型综合超市与专业化大型家电商场融为一体的营销方式，通过家电买断经营模式，以低价格占领市场。因为减少了中间环节和生产厂家新产品的宣传费用，可以使新产品尽快地以较低的价格走入消费者家中，消费者、厂家、商家都能从中受益。物美、某某百联、农工商等内资商超，早在2008年就不同程度加大了大家电、厨房电器以与手机等家电连锁等核心商品的比例，经营的产品档次也不断提高，销售业绩也很可观。总的说来，国内外大型超市家电经营主要模式为，超市+百货+家电+服装，而且主要优势在价格。IDO虚拟零售研究机构首席研究员Adon表示：“商超家电的仓储式陈列，节省了厂商大量的装修费用，一价式销售节省了顾客讨价还价的时间以与心理压力，一站式购物使得商超家电可以分享更多的顾客资源，同时受益于品类互补效应而获得更大的让价空间。便利、低价、省心使得商超家电日益受到大城市消费者的追捧和认可。但是超市家电经营也有自己的弊端。首先就是难以突出家电品牌形象。超市经营的商品十分丰富，家电只在一个特定区域陈列，为了保持整体的形象，家电产品一般不允许有厂家的个性化陈列，也就难以突出品牌形象。另外其低价的定位也使得商品的陈列方式较为朴素，其展示、灯光等各方面都很难取悦消费者，也达不到厂家的要求。其次,超市的服务体系也不够完善。超市主要是自选式购物，购物环境较为轻松自由，营业人员很少干预顾客的选择，相应也就对商品的介绍不够。由于家电产品的售后工作主要由厂家负责，从服务内容和服务质量上都难以和家电连锁店或百货店相比。家电销售过程始终贯穿着具体的内容，如售前、售中、售后服务，而相对于专业的家电卖场来说，在送货与安装服务方面，超市就不一定有专业卖场快。3卜蜂莲花现有的电视机经营模式与存在问题分析卜蜂莲花是最早进入中国的第一批外资超市,1997年，卜蜂莲花在某某浦东开出了中国第一家门店，但其扩X步伐极其缓慢。到了2004年，缓过神来的易初莲花提出了百店计划，但却因高速扩X于2006年出现亏损。不甘落后的卜蜂莲花2007年、2011年再次抛出百店计划，但都未能如愿。截至2012年年底，卜蜂莲花的门店数仅为75家，跟沃尔玛271家门店、家乐福203家门店相差甚远。而跟2004年才进入中国市场的乐购相比，也落下了一大截。卜蜂莲花超市的总公司是位列于财富500强的正大集团,卜蜂莲花原名易初莲花,“易初〞称为“卜蜂集团〞,因而改名卜蜂莲花.卜蜂莲花与沃尔玛、家乐福等超市在门店总体面积、销售商品种类等方面有许多相似之处，但也有自己的特点，现就卜蜂莲花的根本情况做如下介绍：在公司运营方面，卜蜂莲花采用中央采购制，即总部采购拥有供给商合同签定、订单下达、产品开码、海报商品与主题活动确定、供给商促销费用收取、门店布局与商品出样规划、门店二展活动开展等方面广泛的权利，同时，门店只拥有现场陈列〔根据总部采购的要求〕、现场卫生工作、直销员管理等少量权利。在物流与仓储方面，卜蜂莲花采用大仓结合门店的仓储方式，以大仓为主、以门店为辅。对于自营〔经销合同〕局部商品一律经过大仓，对于联营〔代销合同〕供给商可以经过大仓也可以直送门店。对于大仓商品，但凡需要占用较大仓储体积的，一律统一放在大仓，门店负卖后再经过EDC库存管理系统统一从大仓调拨，后送货给顾客〔如：电视机、冰箱、洗衣机、空调等家电产品〕。在财务付款体系方面，卜蜂莲花采用考核供给商库存的方式付款，即：应付款金额=录入系统内增值税发票总金额-总库存金额。这样做的目的一是躲避公司资金风险，占用供给商大量资金，钱从顾客手中进入卜蜂莲花超市一定周期后才由卜蜂莲花财务支付给供给商，商品一旦没有卖掉形成滞销，如此商品对应的货款一直在卜蜂莲花系统内无法支付给供给商。另一目的如此是强迫要求供给商严格控制库存，进货以畅销品为主，躲避高库存与滞销可能带来的打折风险。对于单价低但毛利高的商品〔如脸盆水杯等日用生活用品、外套袜子等服装用品〕这样的付款方式可以跟进供给商加强对库存的科学管理，但对于单价高毛利低的商品〔如：电视机冰箱洗衣机空调等家电产品〕这一付款体系如此很容易使供给商的资金链断裂，进而影响货源的稳定与合作的进一步开展。在门店数量与质量方面，截止2013年3月31日，卜蜂莲花中国区拥有76家门店，其中有70家为商品种类齐全的大型超级市场，门店明细列举〔见表1〕：表1卜蜂莲花全国门店分布一览表卜蜂莲花全国门店分布一览表〔70家店，有家电销售局部〕所属大区省门店编号市门店号与门店名华东大区某某1某某01杨高南路店2某某02周家嘴路店3某某03船厂店5某某05上南店7某某07曹安店8某某08天山店10某某10汶水店11某某11杨高北路店33某某33川沙店43某某43杨高中路店4某某04吴中店53某某53新镇路店78某某78浦江店41某某41南奉店50某某50金山卫清路店60某某60蕴川路店27某某27松江某某店82某某82新港店40某某40保德店55某某55松江文诚路店某某34某某〔1家门店〕34长江北路店45某某〔1家门店〕45工农南路店23某某〔2家门店〕23金城店21某某〔2家门店〕21惠山店26某某〔1家门店〕26解放南路店48某某〔1家门店〕48迎春路店某某58某某〔1家门店〕58和安路店某某69某某〔1家门店〕69上江店小计28华北大区2525某某路店3030通州店5757石佛营店5959成府路店2222六里桥店3535金源店7575北苑店望京店〔2013年3月31日新开〕某某76某某〔1家门店〕76某某西路店18某某〔1家门店〕18泰山广场店小计10华西大区某某12某某12宝丰店13某某13竹叶山店36某某36武络路店某某29某某29紫荆山店52某某52东环路店某某28某某28唐延路店54某某54长缨店74某某74长安店小计8华南大区某某14某某14三元里店16某某16天河店80某某80花都店85某某85长兴店90某某90某某路店17某某〔1家门店〕17南海店15某某〔1家门店〕15某某店31江门〔1家门店〕31江门店42某某〔1家门店〕42澄海店51某某〔1家门店〕51三水店66某某〔1家门店〕66黄歧店70揭阳〔1家门店〕70揭阳店71某某〔1家门店〕71某某店79某某〔1家门店〕79某某店83揭阳〔1家门店〕83榕城店84某某〔1家门店〕84金平店94某某〔1家门店〕94潮安店96某某〔1家门店〕96金沙洲店某某47某某47龙湖店86某某86日月光店89某某89煌华店64某某64洋某某路店某某68某某〔1家门店〕68沙湾店某某46某某〔1家门店〕46星沙店小计24全国总计70这70家门店全部都包含了生鲜、干货、服装、硬货、个人护理、家电等产品，营业面积7000平方米20000平方米不等。2012年销售总收入106.67亿，同比增长6.7%。在销售区域方面，卜蜂莲花在东区〔包括某某与江浙皖〕和南区〔某某某某某某某某〕门店数量众多，销售规模大，影响力广泛。在北区〔和某某〕和西区〔某某某某某某〕门店数量小，销售规模小，影响力较弱。公司最新政策与动向方面，2012年8月1日，卜蜂莲花对外发布公告称，公司元老美国人JimmyArdellSchafer被任命为新任CEO，而原卜蜂莲花CEO谢吉人卸任，任正大集团公司董事长。新CEO上任来主要推进两大方面的政策，第一方面主要是节省开支，包括日常办公开支与大面积裁员，2013年年初，卜蜂莲花要计划裁员30%，大约涉与员工600人左右，并关闭8家亏损严重的门店。为了应付好这次裁员带来的负面影响，卜蜂莲花也拿出来一个比拟不错的赔偿方案，根本上都是按照2N或者2N+1的方案进展赔偿〔N为在卜蜂莲花工作的年限〕。另一方面，推进全国化战略。在2012年8月以前，卜蜂莲花采用各区域自行负责本区域工作的方式推进采购与销售工作，总部有个全某某购，但只是挂职没有任何实权，这样各个区域分兵作战，各自为政，无法发挥连锁超市的规模效应，个别离区域总部较远的门店甚至保存门店单店采购，与当地供给商签定单店合同。Jimmy上任以来，将区域总部先由8个减少到6个，再由6个减少至4个，单店采购全部取消，制定策略与规划陆续由某某总部直接负责。Jimmy希望通过全国化资源整合，减少区域或单门店小型供给商，培养和扶植一批全国化的大供给商，通过全国化商品、陈列、活动等方面的统一，并获取全国化供给商在资源、政策等各方面的支持，进而实现整体销售和毛利的大幅度增长。3.2卜蜂莲花现有电视机经营状况分析首先从内部来说，就大部门而言，家电在公司六大部门〔生鲜、干货、服装、硬货、个人护理、家电〕中销售占比在8%左右，排名倒数第一。平均毛利〔仅指商品毛利局部，未计入门店租金、人员工资等本钱〕在6%左右，假如计入门店租金、人员工资等本钱家电部整体毛利一般为亏损，一样排名倒数第一。因而家电部通常得到的门店位置和公司促销资源都是比拟差的。电视机产品在家电部门〔主要包括：大白电、小家电、两季产品、手机、电脑数码与配件、办公用品、电视机、碟机音箱和配件〕中销售占比在11%左右，排名靠后，且低于一般超市平均水平〔平均水平为20%左右〕。平均毛利在2%左右，一样排名倒数。电视机产品对家电部的主要贡献在于销售旺季〔一般为每年10月至次年2月〕在销售额上通过有效的活动可以最大程度地拉高。这就意味着电视机产品要从公司获取大力度的支持会比拟困难。其次从外部竞争来说，某某卜蜂莲花碰到大量竞争对手，2012年电视机销售情况汇总〔见表2〕：表2某某主要超市2012年电视机产品销量表某某主要超市2012年电视机产品销量表序号超市名称门店数量销售总金额〔单位：万〕平均单店产出〔单位：万〕1大润发1618170.01135.62家乐福2412506.3521.13乐购209315.0465.84卜蜂莲花208251.3412.65世纪联华347676.3225.86麦德龙55813.21162.67欧尚65778.8963.18农工商145491.3392.29沃尔玛175318.8312.910易买得62070.0345.016280390.7496.2从上表可以看出，在10个主要超市的竞争中，在总体销售规模上，卜蜂莲花2012年电视机产品销售排名某某第四，仅次于大润发、家乐福、乐购，在平均单店产出上，卜蜂莲花排名某某第六，次于麦德龙、大润发、欧尚、家乐福、乐购，还有较大提升空间。〔附带说明：某某沃尔玛的17家店中大局部是原先被并购企业好又多的门店，因而单店质量较差〕最后从内部运营体系来看，卜蜂莲花采用考核库存付款的财务体系，占用了供给商大量资金，客观上失去了许多可能潜在的优秀供给商；商品仓储与流通方面采用以大仓为主、以门店为辅的配送体系，这在很大程度上降低了供给商的物流本钱，可以用最小的备货数量获得最大销量产出，但缺点是因对各家电主管没有相关库存考核，各门店为了做好销售，经常出现抢货的现象，导致大店经常缺货卖，而小店可能出现严重的滞销；促销员方面的问题为总数量少，且人员素质较低，缺少统一的管理和培训，总数量少无法满足接待顾客的需求，素质低导致销售商品多以特价机为主，中高端产品销售困难；滞销和老品方面的问题表现在因缺少对这类商品的监控，导致积累到一定时间后数量较多，同时，卜蜂莲花的库存关系系统在遇超180天的滞销又会进展自动打折处理，导致大量打折费用损失；合资品牌销售问题表现在因卜蜂莲花超市在付款体系、是否免费样机、促销活动费用承当比例三大方面的问题无法对接，导致合资品牌销售极差，合资品牌占比严重低于某某超市平均水平；产品销售结构方面的问题表现在以只带根本功能的特价机为主，尺寸段也以19-24、32寸、42三个尺寸段位主，43与以上尺寸段销售几乎为零；在订货方面卜蜂莲花采用中央采购制的模式推进日常工作，所有订单由总部采购统一下。在日常的实践中，由于采购的专业水平参差不齐，导致的对商品的判断不准确，而实践中又无可以参考的模型，导致订货数量不够准确。在营销模式方面的问题主要表现为过多依靠简单的海报与门店二展进展促销，活动内容单一、重复、无吸引力，进而导致活动效果不够良好。3.3现有经营模式存在的问题分析3.3.1资金链管理方面存在不足卜蜂莲花公司的付款是考核供给商库存的〔即：应付款金额=录入系统内增值税发票总金额-总库存金额〕，这在一定程度上就是“代销〞合作，而非“经销〞合作。该财务体系等于是供给商在卖完商品之后才能拿到回款，压了供给商的货款，并把大局部风险都转交给了供给商。这套付款体系区别于其他任何超市，包括其他外资连锁超市〔大润发、家乐福、沃尔玛、乐购、麦德龙、欧尚等〕和国内连锁超市〔农工商、世纪联华等〕。对于毛利极低又急需资金周转的家电行也来说，考核库存付款的财务体系会使供给商的资金链断裂，这在很大程度上降低了优秀供给商与卜蜂莲花超市合作的意愿。3.3.2因卜蜂莲花超市采用“大仓转配门店〞的仓储与流通方式，即所有商品由各厂家配送到位于郊区奉贤的大仓，后由卜蜂莲花物流配送到各门店。总部采购可以下两类订单，一类为直送大仓订单，货到后由门店家电部主管从大仓调拨；另一类为大仓转运订单，货到大仓后不进仓库，而是根据采购分的到店明细第二天由物流送到各门店。由于某某门店有20家之多，且各家电主管不考核库存，各门店为了确保自己门店销量经常会出现“抢货〞现象，货一进大仓就被个别门店抢掉，这样一方面给抢货门店造成滞销风险，另一方面影响其他销售好的门店因缺货而带来销售的下滑。这样导致的结果是，销售好但家电主管不关注库存的门店往往断货严重，销售差但喜欢抢货的门店往往容易形成滞销。3.3.3电视机产品门店促销员数量少、素质低自从1996年长虹掀起价格战之后，到现在的十多年时间经历超过数十次全国X围内的大规模降价，电视机产品也由高利润商品变成了微利商品，平均利润只有2%左右。对于超市渠道而言，在大尺寸段产品〔如46寸与46寸以上〕和高端产品〔3D电视、智能网络电视〕没有任何优势，超市主要销售的为23-26寸、32寸、42寸三个尺寸段的特价机。特价机产品一定程度上冲高了销售，另一方面留给超市零售商的利润和促销员的提某某很低。超低的产品提成，在某某如此高消费的环境下，使各品牌无法招单独招聘自己品牌的专职促销员，一般销量好的门店为2-3名促销员兼卖所有品牌，中等和差的门店为1名促销员兼卖所有品牌。促销员的缺失在一定程度上也影响销售，如促销员家中有事请假、生病请假、中午和晚上吃饭都会导致排面空缺，而电视机又是专业性比拟强的产品，其他促销员或门店员工往往无法代卖。另一方面连锁超市电视机促销员的产品知识与销售能力与两大家电连锁卖场〔苏宁和国美〕比其他相差甚远。电视机促销员人员数量的缺失与销售能力的偏低，严重影响了销售，久而久之，门店总体销售不停下滑。门店销售的下滑使优秀的促销员纷纷跳槽前往国美苏宁等专业家电卖场或超市系统内销量大的门店，从而进入恶性循环。人员缺岗清单〔见表3〕：表3某某卜蜂莲花超市电视机促销员人员缺岗调查表某某卜蜂莲花超市电视机促销员人员缺岗调查表门店名称2012年全年销售(单位：万〕门店级别现有直销人员促销员某某应配差异001〔杨高南路〕331.1C2朱云、谢炜20002(周家嘴路〕181.6C1薛韵2-1003(船厂〕456.4C1李迎春2-1004〔吴中〕723.0A2田显元、莫立强4-2005〔上南店〕803.5A3X桂平、王金娣、曹荣4-1007〔曹安〕97.5C1周玮2-1008〔天山〕587.0B1向挺3-2010〔汶水〕58.0C1蒋海康2-1011〔杨高北路〕1029.5A2倪显金、于艳华4-2027(松江1〕某某760.8A2唐彩祥、胡存英3-1033〔川沙〕672.2B2杨蓉、杨小华3-1040(保德〕171.8C1X汉平2-1041〔南奉〕455.3B2尤梅、宋群英3-1043〔杨中〕181.4C2X居阳、陈玉芳20050〔金山〕139.9C1吴丽红2-1053〔七宝店〕155.9C1陈利珠2-1055〔松江2〕文诚151.0C1唐彩华2-1060(蕴川〕678.5B3夏小平、X霞、赵阳30078〔浦江〕395.3C2潘耀民、王萍20082〔新港〕221.5C2王秀平、王学明208251.33351-18电视机产品滞销老品和样机处理速度慢、亏损严重电视机属于科技含量高、技术升级快、产品更新换代快的产品，随着科技的进步与各厂商为了抢夺市场份额不断掀起价格战，每经过一个短的时期电视机都有可能出现较大幅度的降价。这样在滞销老品和样机处理上电视机产品比其他产品〔如：冰箱洗衣机空调等〕本钱要高很多。在卜蜂莲花超市，对于国产品牌电视机〔如：海信、创维、TCL、康佳、长虹、京东方〕而言，所有电视机产品滞销老品和样机处理由供给商通知采购降价处理，产生的负毛利由供给商100%承当；对于合资品牌电视〔如：三星、夏普、索尼、LG、东芝〕因其在某某强势的品牌知名度和市场地位，滞销老品和样机处理产生的负毛利供给商往往不承当或只承当少局部，而卜蜂莲花超市财务有要求采购所有的负毛利100%由供给商承当，这样许多老品滞销与下市样机往往不能与时解决并放在门店很长时间，时间超过1年后库存管理部门就会在系统里强行打折，系统开始打折的幅度：第一月一般为原零售价5折，第一个月卖不掉的第二个月打3折，第二个月卖不掉的第三个月打1折。系统打折制度的推进，最快时间确保了老品滞销与下市样机能够与时处理到位，防止时间往后拖延长可能带来更大的损失，但给电视机部门带来了大量负毛利损失。合资品牌电视机的滞销老品和样机处理问题是使该公司电视机毛利拉低的最重要问题，但考虑到合资品牌品牌的出样对提升门店的销售形象，合资品牌电视机销售哪怕是亏损的项目还是必须推进的，只是应该找一个适宜方法可以即保证合资品牌电视正常销售，又可以保证毛利不亏损。合资品牌电视机销售流程不对接卜蜂莲花超市的电视机产品95%的销量产生于国产品牌〔包含海信、TCL、创维、康佳、长虹、海尔等〕，合资品牌〔三星、夏普、索尼、LG、东芝等〕的销量总和占地低于5%。主要有以下原因：1、合资品牌要求零售商不考核库存付款，而卜蜂莲花超市又采用考核库存付款的财务体系〔即商品卖完才结款〕，这是双方流程无法对接的最主要原因；2、合资品牌无法像国产品牌一样提供免费样机，但卜蜂莲花超市要求所有电视机供给商能够提供免费样机；3、合资品牌的促销活动较少，就算有也要求与零售商各承当50%负毛利，而卜蜂莲花超市要求所有供给商100%承当促销活动的负毛利损失。以上三个方面的原因直接导致了合资品牌销售极差的结果，现在需要研究的是想出怎样的方法可以缓和以上三个矛盾，从而促进合资品牌电视销售的增长，因合资品牌电视与国产品牌往往属于不同的消费群〔合资品牌同等规格功能的产品往往比国产品牌高出30%〕，合资品牌销售的增长能够促进电视机增体销售的增长。电视机产品销售结构不合理电视机开展至今，经历了多个开展阶段，从显示屏的角度主要有以下阶段：黑白CRT→彩电CRT→背投电视→较宽平板电视〔LCD液晶电视和等离子电视〕→较薄平板电视〔LED〕→超薄平板电视〔OLED目前已研发完毕，但因本钱问题未量产〕从产品功能角度：单收看〔模拟信号少数频道〕→单收看〔数字信号多个频道〕→收看、KTV唱歌、节目回看与点拨、少儿早教、游戏、带USB接口、带VGA接口可当电脑显示器等→除以上功能外增加：3D电视、网络电视〔浏览网页、上网看电影等〕、云电视〔高端网电视，通过云计算、云存储、远程控制，实现终端设备〔TV、PC、PAD、PHONE〕进展视频、音频、资讯等多种内容的共享〕从显示屏清晰角度：标清〔分辨率：低于1366*768〕→高清〔分辨率：1366*768〕→全高清〔分辨率：1920*1080〕→超高清〔分辨率：3840*2160，简称4K电视〕但目前某某卜蜂莲花超市电视机产品销售以只带根本功能的特价机为主，尺寸段也以19-24、32寸、42三个尺寸段位主，43与以上尺寸段销售几乎为零。详见专业数据公司GFK提供的数据报告〔图1〕。图SEQ图表\*ARABIC1GFK提供的2012年某某电视机价格段占比数据上图为GFK提供的2012年某某电视机价格段占比数据，其中1000-2000、2000-3000、3000-4000三个主力价格段卜蜂莲花的占比分别为64%、20.9%、9%；与此同时整体市场三个价格段占比分别是：27.2%、26.2%、16.4%；某某超市总体三个价格段占比分别是：58.8%、22.6%、10.1%,可见卜蜂莲花超市平均单价不光低于某某家电整体市场，也低于某某超市平均水平。GFK提供的2012年某某电视机尺寸段占比数据〔见图2〕，其中卜蜂莲花19-24、32寸、42左右三个尺寸段占比分别为15.1%、50.5%、25.1%;与此同时整体市场三个尺寸段占比分别是：2.3%、26.4%、23.6%；某某超市总体三个尺寸段占比分别是：12%、46.3%、24.5%,可见卜蜂莲花超市中小尺寸占比不光高于某某家电整体市场，也高于某某超市平均水平。图SEQ图表\*ARABIC2GFK提供的2012年某某电视机尺寸段占比数据3.3.7电视机产品采购订货管理不科学卜蜂莲花采用以大仓为核心，以门店为辅助的仓储模式，所有电视机产品先送到大仓，门店负卖商品后通过EDC系统从大仓调拨。卜蜂莲花采用中央采购制的模式推进日常工作，所有订单由总部采购统一下。这样做的优点是总部采购可以结合供给商表现、商品的竞争力情况与历史销售数据等因素下订单，如果采购的判断与分析准确，会在很大程度上促进销售增长，但如果采购的专业水平不够，对于不好卖的商品进太多货可能造成滞销，对好卖的商品进太少货可能造成缺货。在日常的实践中，由于采购的专业水平参差不齐，导致的对商品的判断不准确，而实践中又无可以参考的模型，导致订货较为混乱。服务方面有许多不足卜蜂莲花在服务方面问题比拟大，屡次有消费者反映员工态度不好，以与售后符服务不好。没有把服务做为企业开展的根本基石。做为一个零售服务商，服务是非常重要的。在这一点上，卜蜂莲花需要跟沃尔马、家乐福学习。3.3.9电视机常用营销模式与现有问题1、海报促销卜蜂莲花一般每两周上一期海报，某某20店平均每期海报印刷数量120万份，逢重大节日加印。每期海报电视机有8个左右Normal单品，其中1-2个为“放大商品〞或“超值低价商品〞，在销售旺季个别惊爆商品还可能被选为封面商品。除此以外还有“每日一物〞“尊享会员〞“单品买赠〞等项目的海报。〔“每日一物〞一般为重大节日每天由不同采购各精选出一个价格惊爆的商品，只做一天价格促销，一般为十一7天、五一5天等；“尊享会员〞针对卜蜂莲花会员的特价活动，普通顾客要想购置“尊享会员〞商品只能先成为卜蜂莲花会员；“单品买赠〞主要指顾客购置某指定型号的海报产品可以获得其他增品的促销活动，一般赠品为食用油、数码小音箱、液晶屏清洗套装等。海报促销在所有连锁超市卖场中都有，而且卜蜂莲花现有操作方式方法固定化、老态化，缺乏创新性，也不可能创造出惊爆的效果。2、门店二展活动促销因电视机是价格弹性较高的商品，开展降价促销活动对销售拉动效果明显，所以在门店主通道等核心位置开展二展促销是一种普遍的促销方式。活动期间卜蜂莲花为供给商提供免费的主通道核心位置，各厂家往往会投入价格惊爆的特价机和礼品，并通过布置现场、加派临时促销员等方式渲染现场促销气氛。二展活动的开展，往往能使销售额达到未开展活动时的两倍或更多。卜蜂莲花现有的操作模式缺点主要是活动位置较小，无法吸引供给商投入最大资源，进而在活动效果上会打一些折扣。4、相关企业经验借鉴沃尔玛经营模式沃尔玛介绍沃尔玛于1962年在美国创建,在27个国家拥有69个品牌下的10700多家分店以与遍布10个国家的电子商务。2010年沃尔玛销售额达408214百万美元,2012年在世界500强中排名第三,2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。沃尔玛于1996年进入中国，在某某开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2013年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场，在全国创造了近10万个就业机会。沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越〞的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“为顾客省钱，让他们生活得更好〞，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛官方.沃尔玛官方.沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购置频次多的中档商品为主，适度兼顾上下档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率〔〔1.7%左右，而行业平均5%以上〕，其主要靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣年底退佣与资金占用费等所取得的收益。科学配货，调整品种