2021年自考现代管理学知识点汇总a

第三章：决策第一节：决策概述决策贯穿于管理过程始终，是管理活动核心内容。一、决策含义与类型决策是指人们依照对客观规律结识，为一泄行为拟左目的、制立和选取行动方案过程。（从当代管理学角度）决策是指管理者依照对客观规律结识，为一泄管理行为拟左管理目的，制泄并选取管理方案过程。（从管理学角度）决策地位：1.人类活动总是随着着决策过程“想”事实上就是决策随着生产力发展，社会分工越来越广泛,组织管理越来越复杂，决策也变得越来越困难决策对的与否往往关怀到一种组织前程和命运对于当代管理学而言，决策具备重要地位和作用2、决策类型（1） 、依照决策目的所涉及规模和影响限度不同（战略决策与战术决策）战略决策是指决策目的所要解决问题带有全局性、方向性、以及影响深远决策。战术决策是指为了达到组织目的所采用程序、途径、手段和办法决策。（2） 、依照决策内容详细状况不同（程序化决策与非程序化决策）程序化决策是指决策过程每一环节均有规范化固立程序，这一程序可以重复地用于解决同类问题。非程序化决策是指决策过程没有固左程序和常规办法，解决问题是非重复浮现管理问题。（也称“非常规决策"）（3）、依照决策所处时期不同（平时决策与危机决策）平时决策是指在一种相对稳定期期，决策者针对各种笛理问题所作出决策。危机决策是指当组织重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁或挑战组织生存于危机时期，决策者作出重要决策和应急反映。危机决策构成三个要素：1•决策问题发生、发展具备突然性、急剧性，需要决策者当机立断可供决策者运用时间和信息等资源非常有限事态发展危机决策单位、决策者主线利益，并且决策后果很难预料依照决策所要解决问题不同(初始决策与追踪决策)初始决策是指决策者对从事某种活动或从事该种活动方案所进行初次选取。追踪决策是指在初始决策基本上对组织活动方向、内容或方式所作岀重新调巧。追踪决策特点：1、回溯分析2、非零起点3、双重优化依照决策所具备条件和可靠限度不同.拟定型决策是指在决策环境和条件完全拟定状况下，决策者所进行决策。.非拟左型决策是指在决策环境和条件不拟定状况下，决策者可以懂得各种行动方案在各种不同条件下获得成果。.风险型决策是指决策者有一种明确决策目的，可以懂得不同行动方案在不同环境条件下所获得成果，虽然不能完全判断将来浮现是哪一种环境条件，但是可以预测其浮现概率。一、决策与预测关系预测是指人们对客观事物将来发展性质、状态及变化趋势所作预计和测算。预测和决策关系：1、 预测是为决策服务2、 预测贯穿于决策全过程3、预测和决策区别预测和决策区别：预测侧重于对客观事物科学分析，决策侧重于对有利时机和目的科学选取。预测强调客观分析，决策则突出领导艺术。预测是决策科学化前提，决策是预测服务对象和实现机会。第二节：决策理论与决策模式一、 决策理论学派决策理论学派是由社会系统学派发展而来.决策理论学派代表人物是西蒙，其代表作有《管理行为》、《管理决策新科学》决策理论学派观点：1、 强调了决策在管理中重要性（组织活动是集团活动，其中心过程就是决策）2、 分析了组织在决策中作用（价值前提是对行动进行判断原则，事实前提是对活动环境及其作用方式阐明）3、 阐述了决策过程4、 提出了决策准则（现实决策中只能满足“令人满意”原则）5、 归纳了决策类型。6、 研究了信息对决策影响二、 决策模式决策模式是指决策者在决策过程中有规律或重复浮现决策活动形式。理性决策模式（科学决策模式）内容：（1）、提出了'‘最优决策准则”（2） 、设计了严格决策程序（3） 、规定决策运用科学办法（科学办法重要是决策分析办法数学化和模型化）（4）、把决策过程当作是一种理性分析过程（理性决策模式应用于实际决策过程存在一泄困难）理性决策模式决策程序：1•发现问题2.提岀目的3.设计方案4.预测后果5.分析比较6.选取最优方案赫茨伯格提岀了有限理性决策，有限理性决策模式以为在决策过程中不存在最优决策，只有满意决策，主张以"满意决策准则”代替“最优决策准则”。人类绝大多数决策都是属于有限理性决策。渐进决策模式（美国査尔斯.林徳布洛姆）匝要内容：1、决策过得是一种按部就班过程2、决策方案是在原有决策基本上和修改集团决策模式（美国戴维•杜鲁门和厄尔.莱瑟姆）重要内容：1、集团互动是公共决策核心内容2、 决策方案是务个集团互相斗争、互相妥协成果3、 各个集团占有资源不同，对决策影响力不同集团对公共决策影响力：1•成员数量 2.财力状况 3.集团实力 4.领导者能力5.集团凝聚力6.与政府决策层关系利益集团之间竞争存在制约因素：各利益集团竞争行为不能违背宪法，宪法成为任何利益集团不得超越行为规范各利益集团利益也并非截然相对，彼此存在着许多共同利益或交叉利益，从而起到缓和冲突作用3•各利益集团竞争也同步产生了互相制约因素,这种斗争与制衡导致了集团之间动态平衡精英决策模式（美国托马斯.戴伊和哈蒙•齐格勒著作是《民主嘲讽》）精英决策模式垂要内容：1、 社会分化为掌权少数人和无权多数人2、 少数统治者与杰出人物不是被统治公众代表，精英人物重要来自社会中社会经济地位较高阶层。3、 非精英人物向精英人物转化是一种缓慢过程4、在社会制度基本价值观和维护这一社会制度方而，精英人物看法是一致。5、 公共政策所反映不是公众要规左，而是反映了精英人物重要价值观。6、 活跃精英人物很少产将是渐进性直接影响。第三节决策程序与规则一、 决策程序1、 发现问题：（发现问题是决策过程起点）1•察觉问题2.界肚问题3.陈述问题 （界左问题是发现问题核心，是确立决策目的基本根据）2、 确立目的：决策目的要有针对性2.明确性3.时效性4.可行性5.规范性3、 拟定方案：（拟立决策方案是决策过程核心环肖）1•提供各种备择方案2.考虑决策方案多因素性4、 选取方案决策方案评估后来进入优选阶段：1.要有一种优选原则 2.方案优选只能是一种相对概念方案优选需要决策者具备良好心理素质和坚决决策才干二、 决策规则决策规则是指决策者在选取决策方案时遵循决策程序和办法。L全体一致规则（一票否决制）（全体一致规则不适合决策成员较多组织决策）特性：1.决策成员在形式上享有平等决策权个体选取对集体决策成果具备决左性影响决策成果达到“帕累托最优”多数裁定规则 （多数裁定规则是一种决策程序和办法，不涉及决策内容）简朴多数规则 （容易形成一致，采用迅速决策）绝对多数规则 （缺陷：1.浮现“多数剥削少数”现象2.浮现“周期多数”或"投票捋论”没有一种多数决策规则可以同步最大限度满足保护与效率规左.第四节 决策体制决策体制是指由决策机构和决策人员构成组织体系及其制度。一、 决策中枢系统重要任务：1、 确认决策问题：决策问题是公共决策逻辑起点，决策问题不一左是决策中枢系统发现，但必要通过决策中枢系统确认2、 明确决策目的拟定决策目的依照：1.公众利益诉求2.决策环境3.决策条件4.价值偏好决策中枢系统拟左决策目的过程事实上是一种价值选取过程.3、 组织决策方案设计4、 选取决策方案最后选取决策方案是的确中枢系统一项重要任务，也是决策中枢系统形式决策权重要体现.二、 决策征询系统（也称之为公共决策“思想库”或“智囊团”）决策征询系统是由公共决策研究组织和各类专家、学者构成，运用当代管理理论和技术手段，相对独立地进行决策研究、决策方案设讣和公共决策征询组织体系。重要任务：1、 发现决策问题2、 参加决策方案设计、评估和论证3、 提供决策预测研究（科学预测是公共决策基本前提）由于决策征询系统可以相对独立开展科学研究,有效保证了决策科学性和可靠性）三、决策信息系统决策信息系统是指由专业信息构成，从事信息收集、加工、传递等活动，为决策中枢系统提供决策信息组织体系。1、 收集信息（注意：1•范畴尽量广泛2.历史待续性3.信息收集要有预测性）2、 加工信息（规定：1.及时 2.精确）3、 传递信息（渠道类型：1.纵向传递 2.横向传递 3.综合传递）第四章：组织第一节组织概论组织：作为名词,指为实现特龙目的,根据一左权力与责任、权力与义务关系，按照分工与合伙规则而构成人群体-机构体系作为动词，是作为管理一项职能，组织是指设讣、构建机构体系活动组织基本构成要素：目的：（目的是组织第一要素）人员：（人员是组织主体，是唯一具备主观能动性组织要素。）决定组织功能要素：1.人员素质2.人与人之间关联状态物财信息：（信息是以人为肢体社会性组织中最活跃要素）机构职位：（职位是根据组织目的需要而设立详细工作岗位）特性：1.职位一工作为中心而设立，不受人因素影响，所谓“固宦职位流水人”职位数量明确、详细，由组织编制明文规左职位有类别划分，任何职位都可以归于相应职位系列和职位级别7.权责程序规制：（规制与否健全完善是考察一种组织成熟度重要指标）组元：人、财、物、信息。整合要素：机构、职位、权责、规制组织功能大小强弱，不经取决于组元数量和质星，也取决于这些组元之间分工与协作整合状态。当代组织理论将组织整合状态分为：1.管理体制2.组织机构3.运营机制组织分类：依照性质和活动方式不同：1.正式组织2.非正式组织正式组织：是按照一左程序设立，具备明确组织目的、机构与职位体系和规章制度组织。非正式组织：是在人际交往过程中，基于兴趣、兴趣、情感等因素自发形成组织。非正式组织研究来源于“霍桑实验”。美国学者巴纳徳初次提出“非正式组织”概念。非正式组织积极作用：非正式组织悲观作用：非正式组织管理规定1、协助工作1.保守倾向1.分为二2、分担领导2.角色冲突2.无害支持3、增长稳左3.滋生谣言3.目的结合4、发泄感情4.不良压力4.为我所用5、制约领导非正式组织压力较正式组织压力往往更加沉重，也许迫使个人脱离正式组织行为规范。第二节：组织理论一、组织是谁概述西方组织理论演变大体经历了四个阶段1、 古典组织理论阶段泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论法约尔普通管理组织理论（普通管理理论倡导统一领导、统一指挥、纪律、秩序原则）3韦伯科层组织理论古典组织理论缺陷：1•忽视环境因素对组织影响2.忽视组织动态特性3.忽视组织成员社会需求2、 行为科学组织理论阶段（也称新古典组织理论）梅奥人际关系组织理论2.巴纳徳组织平衡理论3.西蒙决策过程组织理论3、 系统科学组织理论联阶段20世纪60年代，系统论、信息论、控制论等理论与办法在组织理论研究中被广泛使用卡斯特罗森茨韦克（系统分析组织理论）2.劳伦斯伍徳沃徳（系统权变组织理论）权变理论以为：组织必要随机应变，不存在统一、一成不变组织模式，不能生搬硬套某一特圮环境中形成所谓有效组织模式，而应当根据环境变迁和组织自身变化而拟左。4、 创新发展阶段彼得•圣吉学习型组织理论以为：20世纪90年代“最成功公司将会是学习型组织，由于唯一持久优势，是有能力比你竞争对手学习更快。二、科层组织理论（马克斯。韦伯“组织理论之父”）韦伯以为，任何组织都必要以某种权威为基本踩你呢实现目的。1、组织权威类型：1•老式权威：对社会习惯、社会老式尊崇为基本形成。超凡权威：对领袖人物相貌、品格、信奉或超人智慧等人格特性尊崇而形成。合理一合法权威：对法律确立职位权力服从为基本形成。2、科层制组织基本特性：1.法定权力为基本 2.严格级别制度3.职业化原则 4.专业化原则任命制与由职择人原则6.照章办事原则 7.公私分明原则科层组织局限性：1•过度强调职权划分作用，忽视协调、配合以及克服本位主义问题过度强调层级右制关系，忽视下级人员积极性和创造性过度强凋组织规章制度，、静态构造，是组织陷于僵化，丧失弹性和应变能力科层组织过于理性化，实行过程中必然面临种种困难三、 组织平衡理论（代表人物切斯特.巴纳德）组织基本要素：1.协作意愿2.共同目的3.信息交流实现组织协作要注意问题：1•组织成员协作意愿强度，与组织系统规模呈反比例关系组织成员协作意愿强弱是动态变化巴纳徳自上而下解释权威，以为权威存在，必要如下级接受为前提，而下级对权威接受是有条件.巴纳德以为，管理人职能有:1.建立和维持一种信息交流系统把组织成员引入一泄协作关系中，激发她们积极服务净胜规泄组织目的，拟定实现目的详细环i'j四、 组织生命周期理论（格林纳）1•创业阶段：特点：1.人员少，机构简朴，业务量有限，结识统一权力集中，创业者统一行使指挥权组织创立、生存、发展取决于创业者个人智慧和能力，称“成长经由创造力”管理者普通属于业务型，不注重管理。创业后期也许组织会先于“领导危机”聚合阶段:特点：1.组织发展迅速，成效明显创业者通过实践磨练和经验积累成为了有效管理者适应组织规模扩大化而拟定新组织目的和组织发展战略，以集权管理方式保证组织目的和组织发展战略实现，称“成长经由命令”组织上下之间矛盾不可避免，组织县域“自主性危机”规范化阶段：为克服“自主性危机“，保持组织稳左并持续发展，必要采用授权管理方式，构筑分权组织构造模式，使中下层享有独立管理权力，称“成长经由授权”成熟阶段：克服“失控危机”出路：1•增强最髙领导层监督和调控能力建立健全层级与部门之间协调合伙机制强化组织整体规划，构建管理信息系统成立委员会组织，或采用用矩阵式组织构造模式健全规章制度体系,完善工作程序再发展或衰退阶段：面对“官僚主义危机”或“硬化危机”为克服教条主义，文牍主义，组织应采用变革办法：1•精简机构2.分流人员3.完善制度4.明确责任5.实行更有效勉励五、学习型组织理论（美国彼得。圣吉《第五顼修炼》）第一项修炼是实现自我超越第二项修炼是改进心智模式第三项修炼是建立共同愿景第四项修炼是加强团队学习第五项修炼是进行系统思考改进心智模式办法：1.换位思考，以史为镜、以人为镜，时常反思自己行为克服障碍以敞开心扉与人沟通有效表达自己思想、感情，敢于起初自己意见、建议。建立共同愿景规定：1•以自我超越为基本共同愿景是在人与人互动中激荡形成领导者要善于发现并捕获每一种思想火花，服务与共同愿景构建经常描绘愿景，鼓舞人员斗志共同愿景应随环境变化而调宵改进心智模式和加强团队学习两项修炼是基本。第一节、管理体制设计（组织治理构造问题、行政体制问题）当代公司股份制公司由：1•股东会2.董事会3.监事会4.以总经理为首行政系统经理职权：1•组织实行董事会决策2.支持公司生产经营管理工作3.拟订公司内部管理机构设立方案4拟订公司基本管理制度5.制泄公司详细规章6.提请或者辞退公司副总经理、财务负责人组织管理中代理理论中规范代理人行为方式：1•建立监督机构2.完善监督机制和勉励机制行政体质设计内容：1.职能设汁 2.行政体制形态设计行政体制形态：1、直线制（最早、最简朴组织构造模式）由最高主管至基层工作人员自上而下建立垂直领导关系，不设职能机构特点：1•指挥灵便2.职责明确3.效率高合用于规模较小，生产技术与工艺过程比较简朴，产品比较单一公司或组织2•职能制（泰勒）在组织内部除设立层级管理机构外，还按管理职能设立若干职能机构长处:实现了管理专业化缺陷:破坏了统一领导原则直线职能制（行政主管对下级管理机构和职能机构均实行直线式垂直领导）长处：1.统一指挥，统一领导,避免多头领导2.充分发挥了职能管理机构参谋作用国内大中型工商公司组织普遍采用直线职能制.事业部制（事业部是国外大型公司普遍采用一种组织构造模式）矩阵制（矩阵制下，各职能机构专业人员可以互相学习，互相增进，取长补短，既能加快工作进度，又能不断提高管理人员素质，培养一专多能人才多维制多维制组织构造模式把管理机构分为：1.按产品划分事业部按职能划分职能参谋机构按地区划分管理机构多维制下经理不能单独做出决定•合用于跨国公司或者规模巨大公司.第四节、组织机构设计管理层次数量取决于：1.组织规模2.管理幅度管理幅度:一级组织下辖机构数量，或一种领导者宜接智慧和监督下级人员数量.管理幅度与管理层系成反比例关系.管理幅度小、管理层次多组织称为“高耸组织构造”管理幅度大、管理层次少组织称为“扁平组织构造”影响管理幅度因素：1.下属工作地点、场合分散限度

2•下属工作相似、复杂限度、变动性3•业务活动复杂性、原则化限度，绩效考核难易限度4•通信与监控手段有效性：下属人员徳、智等基本素质由于业务性质等各种因素形成过大管理幅度难以变化时，一种变通解决方式是给主管领导者增设副职。管理职能机构划分：1•按管理对象地区2.按管理对象类别3.按管理业务性质管理职能机构设计存在只要问题：1.缺少科学研究论证，经验型成分占主导部门划分过细，导致机构林立（解决办法是:职能机构设立综合化）大部制:借鉴公司成功经验，政府部门为解决职能机构设立过多过细问题，所采用合并相近职能机构做法.在设立大部制同步某些国家实行“决策与执行”相分离，如1988年，英国政府在各部之外设立若干“执行局”管理职位设计原则：1、作业内容相似性 5＞工作丰富化原则2、2、工作任务整体性6、任务均衡原则3、工作环境一致性3、工作环境一致性7＞因事设职原则4、精力集中原则4、精力集中原则8＞至少调节原则任务之间几种联系状况：1•“任务之间几种联系状况：1•“串联”任务“并联”任务 3•“反馈”并联任务当前管理机构拟定人员数量编制惯用办法：1.与历史状况相比较2.与其她部门、地区或单位同类管理机构人员编制相比较与类似业务机关编制相比较依照当前人员忙闲状况做出修正第五节、运营机制设计

在民主国家和社区治理层次，应当建立于民主政治体制相适应法制机制。机制分类：1•系统基本功能实现机制：1・详细化行政业务设计行政程序行政原则行政条件行政决策及执行规则2•保障机制：1.业务公开2.监督3.绩效考核4.问责制发展机制运营机制设计基本内容：职能业务分析与设汁2运营机制设计基本内容：职能业务分析与设汁2、 人员分工规范化3、 基本职能实现机制设让规范化管理为管理系统运营设计提供了：1•目的成果4、保障机制和发展机制设计5、 业务规范协调检査6、 业务、职能、体制与机制调节2.研究内容与重点选取 3.指引原则 4・技术路线工作程序与方略第五章：人事（人力资源管理）第一节：人事概述人力资源含义：狭义是指一种国家，地区或者组织可以作为生产性要素投入生产或经营活动劳动人口数量和素质.广义：涉及：现实人力资源、潜在人力资源、将来人力资源人力资源特点：1•人力资源能动性人活动由于具备目性二可以有效地对自己活动做出抉择，自觉地调节自身与外部关系管理系统一切管理活动和作业活动，人都是主体人力资源具备自我开发性，人知识和技能不存在损耗问题人力资源是一种弹性资源，很难拟左一种极限值人力资源时效性人力资源贮存不用会荒废和退化，用非所长会导致极大挥霍人力资源时代人力资源具备重复开发性人力资源具备生产和消费双亟属性生产性：人是物质财富创造者消费性：人是物质财富无条件消费者人力资源生产性不不大于消费性二、 人事理论产生与发展人事理论形成于19世纪末20世纪初，其标志是泰勒科学管理理论诞生.重要内容；1.员工招聘2.岗前培训3.工时记录4.报酬支付 5.在岗培训6.人事档案管理20世纪50年代浮现了劳资关系专家.人事管理性质发生变革因素：1•生产力发展2.环境变迁3.市场竞争4.人际关系运动5.行为科学理论关注人因素是人际关系运动时期人事理论与实践基本特点.人际关系运动是老式人事管抱负当代人力资源管理过度或转折.三、 老式人事管理与当代人力资源管理比较对人结识不同2.笛理原则不同 3.管理办法不同4.管理内容不同5.人事部门在组织中地位不同当代社会四大资源：1•人力资源2.信息资源3.财力资源4.物力资源当代人力资源管确立人力资源开发新理念：人力资源人力资本理论人才商品化理念人才具备商品普通属性，可以进入市场根据价值规律进行互换人才特殊属性在于，所有权和使用权可以相对分离.老式人事管理重要任务是为组织招募人员当代人力资源管理则左眼与将来，注重人力资源预测，规划和开发.第二节、人事分类人事分类是人事管理活动基本。类型：1.职位分类2.品位分类一、职位分类：是指依照工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易限度对组织系统中职位予以分门另类，划分出不同类别和级别，以作为人事管理根据人事分类制度。职系：是指工作性质相似，权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易限度不同而分属于不同职级、职等一种职位系列。（决策类、执行类、技术类、综合管理类、行政执法类）职系是对职位横向划分，是职位分类前提和基本.职级：是指工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件、工作难易手基本相似一种职位序列。（如一级、二级秘书，甲级、乙级速记员）职级是同一职系内职位纵向划提成果，不同职系中相相应职级构成一种职等.职等：是指工作性质不同，权力大小、责任轻重、所需资格、工资难易限度基本相似，从属于不同职系一种职位序列。（如三级护士和一级医生同一职等）职等划分是为了比较不同窒息职位之间关系，同一职等职位人员，工资待遇形同.职位描述：是规立某一详细职位工作目的、职责范畴、技能规定、工作条件以及职位关系书而文献。职位规范:是对职位人员所需资格条件书面描述.职位描述和职位规范是人事管理直接而详细根据。职位描述内容：职位类别、工作职能、职责范畴、设备用品、职权关系、工作条件等。职位规范内容：职位类别、教诲限度、实践经验、工作技能、行为特性、特殊规左等。职位分类一方而在美国政府组织中兴起一种人事分类办法.职位分类环节：1.职位涮查2.职位横向分类3.职位纵向分类4.制左职位描述5.职位规范。职位调査内容：一是职位自身状况：二是职位所属组织机构状况；三是有关状况（制度、筹划）职位调査办法：1.书面涮查法2.观测法3.会议法4.访问法5.综合法划分职级办法：排列法、评分法、因素比较法职位分类在人事管理中作用：L、职位分类为人事选拔提供了根据。2、 职位分类增强了人事管理工作针对性。3、 职位分类增进了人事管理工作法治化。二、品位分类：是根据资格把人员划分为不同品位级别人事分类办法。（近代人事品味分类制度始于英国）国内先秦时期军功爵制、魏晋男女朝时期九品中正制以及16世纪由西方国家视窗军衔制，都是典型品味分类。品味分类和职位分类比较:品味分类以“人”为中心，职位分类以“事”为中心品味分类制度下，人员级别有品味决左；职位分类制下，人员级别有职位决左3•品味分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人员晋升相对困难品味分类简朴易行：职位分类过于复杂，操作难度大。宜采用品味分类：1.组织高层管理职位2.机密性职位3.暂时性职位4.军事管理职位品味分类和职位分类互相结合与渗入体现：1•采用职位分类组织，正故意识、有目逐渐改革调右职位分类构造，简化职位分类程序实行品味分类组织，开始借鉴职位分类做法3.第三节、人事选聘人事选聘：是指在人事分类和泄编左员基本上，选取和配备适当人员充实组织中各项职务，以保证组织活动正常进行，进而实现管理目的。选聘是遴选和聘任总称。人事选聘基本途径：1、内部提髙2、外部招聘内部提高是组织成员能力增强并得到充分证明后，按照一泄原则、程序，被委以更高职务内部提高优势：被选聘人员能迅速开展工作。保证被选聘人员素质和能力。（保证所聘人员“不是最佳也是较好”）有助于鼓舞士气，调动组织成员积极性有助于吸引外部人才内部提高手续简便，成本低。内部提高局限性：1.导致“近亲繁殖”现象2.因操作不公或心理因素导致内部矛盾人员选取有限性。外部招聘：是按照一宦程序和原则，从组织外部选取符合组织规龙管理人员。外部招聘优势：1、外部招聘可以发挥“外来优势”。2、 利于缓和组织成员之间紧张关系3、 可觉得组织带来新鲜空气4、 人员来源广，选取余地大外部招聘局限性：1.外部招聘人员不熟悉组织状况，进入角色较慢。外部招聘人员存在一圧风险。组织成员失去了晋升机会，影响士气。普通来说，髙层管理需要保持稳立性和持续性，也许更侧重于内部提高。人事选聘趋势：1•选聘范畴扩大化趋势。。选聘办法多样化、科学化趋势。社会中介机构、人事测评专家广泛参加人事选聘活动人事预测在人事选聘中作用日益突岀，人事选聘积极性增强。人事选聘办法：1•情景模仿2.心理测验3.各种预测模式4.计算机网络第四节、人事考核与培训一、人事考核：是人事考核、评价总称，是指对组织内部人力资源状况进行考核和评价。国内公共管理人员考核内容：徳：1.思想品徳2.政治体现3.职业道徳4.伦理道徳能：工作能力（涉及：1.分析问题、解决问题能力 2.决策、用人、组织、协调能力）3•勒:1.组织纪律性2.责任感3.工作积极性4.出勤率绩：工作实绩（涉及：1.工作数量2.工作质量）（是人事考核重点）廉：1.秉公执法2.廉洁自律公司单位人事考核内容：1.劳动态度2.业务水平3.贡献大小人事考核规定：1、考核原则明确、详细，具备可操作性4、考核成果要反馈。2、 考核原则具备适应性和可靠性 5、考核工作具备民主性和透明度。3、 考核办法具备针对性、可行性。人事考核偏差种类：1•主观好恶偏差：1•价值取向:考核人员偏爱或者厌恶某些考核指标而影响对考核对象坐车客观公正评价感情取向:考核人员情感因素对考核过程，考核成果产生影响.克服办法：1•严格考核遴选原则2,明确考核原则3.考核工作公开、透明、发挥民主监督作用晕轮误差：人事考核中，因考核对象某一特性、品质或行为变现异常鲜明、突出，从而淡化以致掩盖了其她方而体现，导致考核成果不客观。克服办法：1•根据考核指标体系逐项做出评价不同考核指标所占分值或者权重单独汁算，不得合并和转移近因效应偏差：由时间和心理因素而引起误差，即考核者根据考核对象近期体现对其做出评价。克服办法：实现人事考核工作规范化、制度化刻板印象偏差：考核者对某一类人员笼统、机械、偃化主观结识影响考核成果而形成误差克服办法：1.规泄考核者消除先入为主思想，承认考核对象个性特点2.根据考核原则对比工作体现，实事求是做出评价。暗示效应偏差：考核人员自觉或不自觉受让俺们，特别是领导者、技术或学术权威暗示而对考核对象坐车不对的、不精确评价。克服办法：保证考核工作独立性，考核人员要独立思考、独立做出评价6•集中趋势偏差：由于考核对象工作体现与工作绩效相差太小，无法拉开档次而导致考核误差。克服办法：重构考核指标体系，重新选取考核办法。人事培训：是为开发组织人力资源而有筹划、有目地对在岗人员业务知识、工作技能进行培养、训练。人事培训主线目：在于提髙人员素质，增强组织竞争力，激发组织活力。人事培训在性质上属于非学历教诲或成人教诲，是当代教诲重要构成某些。成人教诲被称之为是“无限制领域”，意指：1•教诲对象数量无限 2.教诲领域辽阔无限 3.教学形式灵活无限 4.教诲内容丰富无限人事培训特点： 1.对象复杂性 2.内容实用性 3.形式多样性 4.办法艺术性人事培训办法：按照培训与工作关系：1.在职培训2.脫产培训人事培训类型；1.岗前教诲2.新员工培训3.在职工工职业教诲4.组织全员培训第六章：领导第一节：领导概论一、 领导含义：1、 领导活动存在于群体之中，一种人不能形成领导。2、 领导活动是由领导者和被领导者共同完毕。3、 领导活动手段是领导者勉励和调动下属方式。4、 领导活动目的是领导活动归宿（组织目的规左了领导或送方向，也就是领导活动归宿）二、 领导作用：指挥作用：（人类社会生活群体性、复杂性、组织性、决宦了社会活动各个领域活动都离不开领导）勉励作用协调作用三、领导者影响力：是指领导者在勺她人交往中，影响和变化她人心理和行为能力。领导影响力分类：依照影响力性质不同，分为1.强制性影响力2.非强制性影响力领导者职位权力种类：法定权、奖赏权、惩罚权强制性影响力产生因素有：老式因素职位因素：职位因素导致影响力是以法左为基本，和领导本来素质条件没有直接关系。她是社会组织赋予领导者一种权利。资历因素非强制性影响力产生因素有：1.品格因素2.才干因素3.知识因素4.感情因素非强制影响力来自于领导自身学习和修养，与权利没有直接关系，是有领导者自身素质与行为导致。二、领导者群体构造（领导者群体构造核心是注重整体素质）美国领导学家华伦.本尼斯讲到，一种不败领导者该依托三条腿来支撑：1•坚定雄心壮志2.领导工作才干3.先进道徳品质这些是领导者素质最基本构造领导者个体素质：政治素质文化素质：作为一种领导者该具备知识：1.专业知识深度 2.社会知识广度3.管理知识娴熟度。3•业务素质：（指领导者能力，即领导者“才”）领思维能力 2.决策能力 3.组织能力 4.协调能力身体素质群体构造素质：丰富全面知识构造较髙专业知识构造较强能力构造领导群体能力构造：1•观测能力2.思维能力3.创造能力4.组织能力5.指挥能力6.协调能了7.控制能力合理年龄构造良好气质构造领导群体构造素质核心是：领导群体构造优化组合。领导群体构造优化组合伙用：创造对个人各项工作互相支持与配合良好环境有助于领导者互相学习，博采众长3•有助于领导者集中精力，全力以赴投入工作有助于防止领导群体老龄化或浮现“断层”有助于发挥领导群体整体功能6.第二节领导理论一、关于人特性方面理论（关于人特性研究是领导理论建立基本）1、X理论一Y理论（美国麦格雷戈）为了提髙劳动生产效率，就必要采用强制、监督、惩罚办法。麦格雷戈把这种理论称这为“X”理论。Y理论是以人为中心理论X理论与Y理论重要区别在于：X里理论以为下属个人目的与组织目的是互相矛盾，主张依托权威力量作为指挥和控制手段：Y理论以为下属个人目的和组织目的应当互相融合，强调启发内因，强凋人主观能动性，主张实行自我管理。这种对人性结识上重大突破，其实质是建立在对下属充分依赖基本上，让下属参加管理，使下属感到自己是非常重要人，因而自豪地工作。2、 不成熟一成熟理论（美国阿吉里斯规左实行一种“以现实为中心”领导方式）主张扩大组织成员个人责任，予以组织成员在工作上成熟和成长机会勉励组织成员更好发挥潜力来实现组织目的和个人目的。3、 关于人性四种假设（美国沙因）：1•经济人假设：经纪人假设是古典经济学家和读点管理学家关于人特性假设，也就是麦格雷戈X理论沙因将经济人假设归纳为四点：人是由经济诱因来引起工作动机，英目在于获得最大经济利益经济诱因在组织控制之下，因而，人被动地在组织操纵、勉励和控制下从事工作3•人以一种人合乎理性、精打细算方式行事人情感是非理性，会干预人对经济利益合理追求。组织必要设法控制个人感情。社会人假设沙因将社会人假设归纳为四点：人们工作重要动机是社会需要工业革命和工业化成果，是工作变得单调而无意义，人们必要从工作社会关系中去寻找工作意义非正式组织社会影响比正式组织经济诱因对人有更打影响力人们盼望领导能承认并满足她们社会需要自我实现人假设自我实现人是以马斯洛“需要层次论”和阿吉里斯“不成熟-成熟理论”为基本。沙因将自我实现人假设归纳了四点：人需要有低档到高档区别，英目是达到自我实现需要，谋求工作上意义人们力求在工作上有所成就，发展自己能力和技术，以便富有弹性，更好适应环境人们可以自我勉励和自我控制，外来控制盒勉励会对人产生一种威胁个人自我实现同组织目的实现是一致。复杂人假设复杂人假设产生了超Y理论，成为权变管理理论基本二、领导特质理论（素质理论）是指从领导者性格、生理、智力及社会因素等方而寻找领导者特有品质或应有品质理论。20世界80年代后来，对着知识经济是几代来临，特质理论研究获得了新成果。特质理论：1.生理特质2.个性特质3.智力特质4.工作特质5.社会特质20世纪60年代美国学者吉塞利研究了领导者个性因素与领导效率关系。吉赛利影响领导效率五种勉励特性：1•对工作稳左性需要2.对金钱奖励需要3.指挥权力需要4.对自我实现需要5.对职业成就需要吉塞利以为，影响领导效率重要因素：1•指挥能力2.职业成就与自我实现需要3.才干4.自信心5.决断能力初期对特质理论研究存在缺陷：1•忽视了下属需要，破坏了领导者和被领导者和谐与合伙没有指明各种特质之间相对重要性没有区别因果关系4.忽视了领导行为发生作用环境□条件特质理论新发展（美国学者詹姆斯.M.库赛基和贝瑞.波斯）一种成功领导者排在前四位特质：1•诚实2.有远见3.懂鼓舞人心4.能力卓越美国领导学者徳克兰研究领导特质理论是提岀了领导素质宪法模型.

三、领导行为理论从20世纪四五十年代开始，随着行为科学兴起，领导理论研究重点逐渐转移到领导行为上来.1、 领导作风理论（勒温）类型：1、专制式领导作风2、民主式领导作风3、放任自流领导作风2、 领导方式理论（利克特）类型：1、专制一一权威式2、开明一一权威式3、协商式4、群体参加式（效率最高领导方式）利克特以为对人勉励形式有四种：1•经济勉励 2.安全勉励 3.自我勉励4.创谴勉励3＞领导四分图理论（斯托格弟和沙特尔）领导方式：1•组织低关怀（效果最差）组织髙关怀（是以人为中心）髙组织低关怀（是以工作任务为中心）4•髙组织髙关怀人（一种抱负领导方式）2.（9.1）方格称之为任务型领导2.（9.1）方格称之为任务型领导4・（1.9）方格被称为是俱乐部型领导领导方式类型：1.（1.1）表达贫乏型领导3・（5.5）被称为是中间型领导5.（9.9）表达战斗集体型领导5、领导行为持续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）有效领导者应当依照如下因素选取恰当领导方式：1.自己能力 2.下属能力 3.工作性质 4•任务规定四、领导权变理论1、领导权变模型理论（菲徳勒）是指领导者在不同条件下，如何选取领导方式，以期达到抱负领导效果理论。她提出影响领导效果好坏三个因素是：（1） 领导者与被领导者关系。（2） 工作任务构造。（3） 职位权力。2、 途径一一目的理论（加拿大埃文斯）（该理论是以盼望理论和领导四分图理论为根据）A、 领导过程：确认需要一一建立目的一一报酬与目的关系一一支持与协助一一绩效与满足一一双方目的达到B、 目的设立C、 途径改进D、 领导方式：指令型、支持型、参加型、成就型3、 领导生命周期理论［领导寿命循环理论］（科曼）领导生命周期理论以为，领导方式决定因素：工作行为 2.关系行为 3.下属成熟限度一种生命周期：高工作低关系-高工作高关系-低工作髙关系-低工作低关系工作行为；表达领导者用单向沟通方式关系行为：表达领导者用双向沟通方式成熟限度：表达下属对成就感向往高工作低关系：表达下属平均成熟限度处在不成熟阶段（命令式领导方式）高工作高关系：表达下属成熟限度初步进入成熟阶段（说服式领导方式）低工作高关系：表达下属成熟限度进入较成熟阶段（参加式领导方式）低工作低关系；表达下属成熟限度发展到成熟阶段（授权式领导方式）领导生命周期理论核心：领导者领导方式应随着谋领导者成熟限度变化而变化。第三节领导方式一、领导方式类型领导方式是：领导者在领导活动过程中下属态度和行为详细体现，是领导过程中领导者、被领导者及其作用对象相结合方式。1、 强制命令方式：是领导者凭借从属关系，行使权力发布命令，规定下属不可违拗地执行，以实现领导意图方式。（以任务为中心）（当领导者而对时效性强、继续迅速解决问题是，强制命令方式是首选方式）特点：1.强制性 2.免费性 3.详细性2、 疏导教诲方式：是领导者运用启发、诱导、商讨、教诲办法，使下属心悦诚服地接受并贯彻领导意图领导方式。（以人为中心）特点：1・启发性 2.科学性 3.长期性3、 物质勉励方式：是领导者贯彻按劳分派和物质利益原则，通过发挥物质刺激作用，满足下属物质需要，使她们努力工作实行领导意图领导方式。（经济手段详细应用）特点：1.平等性 2.有偿性 3.间接性4、 榜样示范方式：是领导者以身作则，身体力行，严于律己，模范带头，为实现组织目的而奋斗，通过榜样力疑引导感染下属努力实现领导意图领导方式。特点：1.引导性 2.感染性对的运用梳打教诲方式应注意：一方而要解决好"禁”与"导”关系，在领导实践活动中应“禁”“导”并用，以“导”为主应保持宣教工作“弹性”3•要注意研究疏导教诲工作中“抗药性”物质刺激方式局限性：运用这种方式不能所有满足人需求当人生活水平达到一立髙度时，她们追求物质利益欲望就会递减，物质刺激作用相对削弱运用物质刺激方式若违背了按劳分派原则和公平原则，成果也许与领导者意图相勃，挫伤下属人员积极性二、领导方式综合运用在运用时要注意：1.注意发挥各种领导方式优势。 2.充分结识各种领导方式局限性。系统、综合地发挥领导方式构造优势 4.注重榜样示范方式和疏导教诲方式运用第七章：激励第一节：勉励概述勉励:是激发人动机，诱导人行为，使英发挥内在潜力，为实现既定目的而努力过程。勉励形成机制体现为个人需求和它所引起行为，以及这种行为所盼望实现目的之间互相作用关系。1、勉励模式（依照行为科学形容，人需求、动机、行为与满足之间）需求一一动机一一行为一一满足需求:是个体缺少某种东西是产生一种主观状态.客观需求:也就是生理性需求涉及：1•食物 2.空气 3.水分社会性需求涉及:1.文化艺术 2.情谊交往3.政治活动4.信奉产生动机两个条件：1•由于个体缺少某种东四而引尼需求、欲望和驱动力个体受到客观存在刺激人社会性行为普通指动机性行为，既由动机引起、维持并指向一左目的活动。二、勉励因素与勉励原则1、勉励因素：是能影响个人行为某种东西，它对一种人与否乐意做什么事情有重大影响。采用较多勉励方式： 1.目的勉励 2.奖惩勉励（最惯用） 3.竞赛与评比勉励关系与支持勉励5.榜样勉励。2、勉励原则（美国小克劳徳。乔治在《管理她人艺术：勉励雇员》一书中讨论过）勉励原则与办法：目的明确、提前参加、从实绩出发、及时交流、重在勉励、真诚相符，表扬要坦率、真诚。化解悲观因素、思想开放、少批评，尽量使人们对工作感兴趣，不要怕放权、少威胁、宽宏大量、关爱员工。第二节、内容型勉励理论勉励理论：内容型理论：1、需求层次理论，马斯洛2、麦克利兰，成就需要理论3、赫茨伯格，双因素理论一、需求层次理论（马斯洛）重要内容：1、人类基本需要生理需要：人类维持生存最基本需求安全需要：人们普遍喜欢已熟悉事与物，而不喜欢陌生或未知事与物，反映人类安全需求归属需要尊重需要自我实现需要：人类最高层次需要。自我实现人基本特性：1.自动2.思想集中于问题3.超然4.不死板5.同别人打成一片具备非恶意幽默感7.有创造性8.现实主义9.无偏见10.不盲从11.同少数特定人关系密切2、 人类需要层次之间递进关系3、 人类需要动态性、发展性与个体差别性马斯洛需求才可以此理论是勉励理论基本：为研究人行为提供了一种较为科学理论框架将人类千差万別需要归纳划分为5个层级，符合人们心理发展规律,揭示了人需要与行为之间内在逻辑马斯洛分析了人类需要多样化和个体差别性，为实践中丰富勉励办法，采用灵活多变勉励办法提供了理论根掳需求层次论局限性:马斯洛对人类需要层次概括过于简朴化马斯洛对人类需要层次递进关系分析过于机械需求层次论存在某些难以解释问题二、成就需要理论（麦克利兰）麦克利兰通过近年潜心研究得出结论:人类许多需要都不是生理性，而是社会性•人社会性需要绝不是先天，而是后天.重要内容：1、人社会性需要并非与生俱来。2、人类社会性需要内容麦克利兰成就需要理论层中与社会起因研究.成就需要:按髙原则形式,或在竞争中取胜愿望成就需要强烈人大都是属于中产阶层人们成就需要强度取决于：1•童年生活2.成长环境3.职业经历4.所在组织类型权力需要:影响和控制她们心理和行为愿望麦克利兰发现具备高度权力欲望人特性体现：谋求领导地位，具备获取权力，行使权力以影响，控制她人强烈欲望对组织内外各种信息，特别是政治信息有着浓厚兴趣健谈，直率，头脑苏醒，善于争辩,经常提出建议与规立乐于承担责任，更乐意承担竞争性工作任务麦克利兰以为，成就需要强烈人，很难成为先进领导者.社交需要:通过与她们交往，获取承认，理解，支持与尊重愿望具备高度社交需求人体现特性：能积极谋求建立并保持与她们情谊和密切感情关系，善于必满因被某一种体或团队回绝带来痛苦但愿得到她人对自己必定与好评乐于参加各种社会活动，敢于体现，善于沟通可以理解人，尊重人，乐意向她人提供安慰和协助麦克利兰实验证明，不同人有不同需要，不同需要决左了不同行为选取•那些成就需要强烈人会选取觉得不熟悉业务专家,而髙度社交需要人选取了自己密友3、有效管理者需要构造如何强化人成就需要，增进人成就需要？1、立榜样，树榜样。2、 有目、有组织、持续地反馈成就信息。3、 变化自我判断4、 控制遐想。三、双因素理论（赫茨伯格，其代表著作《工作勉励因素》和《工作与人性》）把影响人心理和行为因素划分：1.保健因素（不满意因素）2.勉励因素（满意因素）保健因素详细内容：工作自身之外环境条件管理政策2.管理方式3.监督方式4.工资收入5.人际关系6.安全状况7.生活条件勉励因素详细内容：工作自身或工作内容方而1•工作富有成就感2.工作成绩得到必左3.工作具备挑战性4.负有更大责任5.职业得到发展提高效率核心在于使工作丰富化：一是以组织理论为根据，强调人需要或不全逻辑。二是以工业工程为根据，强调人是按照力学原则适应环境，并由经济所勉励三是以行为科学为根据，强调把重点放在个人工作态度、团队情绪、组织社会心理培养方面。工作丰富化：1.职务内容扩大化2.工作意义丰富化（企图在工作中建立起一种更高挑战性和成就感）赫茨伯格双因素理论缺陷：实验中调查取样数量较少,且缺少代表性影响人们心里和行为两大因素互相联系,并可互相转化，把两者截然分开不够妥当3•赫茨伯格没有使用“满意尺度”，概念，人们要么满意，要么不满意，这样显然过于简朴。第三节：过程型勉励理论一、 盼望理论（弗鲁姆）M=V*E要调动工作积极性，必要解决好三方面关系：1、个人努力与绩效关系2、 绩效与奖励关系。3、 奖励与满足个人需要关系。对的解决努力与绩效关系是调动人员积极性基本。竹理学者对盼望理论批评：强调了盼望、效价等内在心里对人行为动机决左作用，而忽视了批评、惩处等负强化因素在管理控制中作用弗鲁姆盼望理论关于“理性人”假设问题，即以为人都是理性，但事实上，人行为并非绝对理性，任何人都也许因一时冲动而产生非理性行为。二、 公平理论（亚当斯在20世纪60年代提岀）亚当斯以为，职工工作态度与生产积极性，不但取决于她所获报酬绝对虽:，并且还取决于她所获报酬相对量。不公平条件下人们重新确立公平感方式：变化自己投入与收益变化她人投入与收益即变化自己投入与收益，又变化她人投入与收益

4•通过自我解释，是客观上不公平变成主观上公平，达到自我安慰目调换一种比较对象，该对象不是收益比自己小，就是投入比自己打，或兼而有之为了挣脱由不公平感所导致情绪波动，以及心理上不平衡，往往透过发牢骚、泄怨气，或者制造人际矛盾等手段，去得到“新补偿”如果一种特立环境总是使人感到不公平，员工就会规定离开这个环境，到组织另一种地点或部门工作，甚至是调出组织公平理论不有提供详细原则，因素：h公平理论不有提供详细原则，因素：h公平与个人主观判断关于公平与个人所持原则关于。公平与绩效评估关于。分平与评估人员关于。波特一劳勒模式基本观点：1•个人与否努力以及努力限度取决于勉励力大小。工作绩效不公取决于努力限度，还取决于个人能力以地所承担目的任务理解限度。—种人对奖励满意与否以及满意限度取决于她对奖励与否公平判断。4•人们对所得奖励满意与否以及满意限度将影响下一次承担目的任务行为。第四节：行为改造型理论行为改造型理论以为人就像一只“黑箱S其内心状态犹如黑箱内东西，是未知、不可知。一、强化理论（斯金纳）也称行为修正理论强化是指对某种行为必左或否圧后果（奖励或惩罚）能在一泄限度上决沱该行为此后与否会重复发生。强化类别：1、依照作用发挥上差别:1•积极强化:也称正强化，指对某种行为予以勉励、必龙、奖赏，使之更加频繁发生并不断强化悲观强化：也称负强化，指通过撤销、接触悲观行为后果以勉励积极性行为办法惩罚：对某种悲观行为采用具备警戒性强制办法，以期减少这种行为浮现概率或消除这种行为办法消退：撤销对某种所谓“积极”行为强化，以减少该行为浮现概率或消除这种行为办法。2、依照使用繁率和时间方而差别：持续强化间断强化：即非持续强化，分为：1.固左比例强化可变比率强化3•固龙间隔强化：按组织设左期间原则左期实行强化可变间隔强化：指不设泄期间原则，依照需要而灵活才采用强化办法强化原则：1、设立目的体系 4、奖人所需，形式多变2、 迅速反馈，及时强化 5、多用不左期奖励。3、 奖罚结合，以奖为主二、归因理论（凯利和韦纳）归因是心理术语，指根据人外部体现或行为特性对其心理状态做出解释和推断。研究内容：1.人员行为归因 2.人员心理活动归因 3.对将来行为预测。归因理论研究侧重：1、人们行为内部因素和外部因素内部因素：1.知觉者本人特点外部因素：1.知觉对象特点2.知觉者与知觉对象交往时所处情境2、成功或失败归因倾向韦纳关于成功和失败归因模式以为，人们获得成功或遭到失败重要因素：努力2.能力3.任务难度4.机遇可以从三个方而来结识：1.内因或外因2.稳定性3.可控性第八章：协调专业化是当代管理基本特性，以分工为前提第一节：协调概述1、 协调含义：是管理重要职能，是管理过程中引导组织之间、人员之间建立互相协作和积极配合良好关系，有效运用各种资源，以实现共同预期目的活动。2、 协调对象：1.组织2.人员协调对象归根结底是人员，管理协调归根结底是对的解决人与人关系。3、 协调特点：1•平等性：指协调主体和协调对象居于平等位宜，没有强制力直接影响。平等性是协调职能与领导、指挥、控制等职能相区別互利性：互利性与管理其她职能形成鲜明对比3•主体广泛性：1•可以是管理活动中产生矛盾任何一方，也可以是外部任何“第三者”2.可以使上级领导机关或领导人员，可以使下级机关或人员，也可以是平行机关或人员4、 成果不拟定性：协调成果不能拟左，即通过协调也许达到目的，也也许收不到任何效果对象复杂性二、协调中沟通沟通是协调前提：是求得思想上统一；协调是沟通成果，是谋得行支上一致。有效协调以有效沟通为前提条件。沟通（信息交流）：是指将某一信息传递给有关对象，以期作出相应反映过程。沟通基本模型：1.信源：信息发出者，是沟通起点，在管理协调中，信源经常担当主体角色。信道：信息传递通道信宿：接受信息并能做岀反映组织或人员，她们是沟通终点，经常是协调对象沟通类型：1、 依照信息传递方向不同1•下行沟通：也叫单向沟通，指上级管理组织或人员吧各项管理政策及组织目的、工作程序、规章制度逐级向下传递。上行沟通：也叫反馈沟通，指下级管理组织或人员积极向上级组织与领导表白自己态度，提出自己建议。双向沟通：也叫相向沟通，指各级管理组织与人员，涉及纵向层级之间、横向部门之间信息互相交流，管理中所有协调工作，都离不开双向沟通2、 根据信息传递方式有无组织系统正式沟通：严格按照组织规左程序和渠道进行信息交流。管理组织传达政策、发布法规、下达指令、报告状况、请示和答复问题重要依托正式沟通非正式沟通：在正式沟通渠道之外进行信息传递和交流3、 根据信息传递方式不同书面沟通：以图、文形式进行沟通特点：1.严肃性 2.规范性 3.精确性口头沟通：人与人之间以言语形式进行沟通特点：1•在实践、地点、表达方式上更具灵活性 2.沟通双方能充分互换意见，迅速实现沟通三、沟通在协调中作用：沟通是协调前提，协调是沟通成果，详细体当前：1、 沟通可以提髙人思想觉悟，培养人们良好道徳品质，为实现协调创造基本前提。2、 沟通可以实现以对管理目的、管理政策及管理方式办法上共识，为协调创造直接前提。3、 沟通可以克服阻力，实现协调。4、沟通是管理组织与外部环境互相联系，实现内外协调前提之一。第二节、协调内容与过程一、 协调内容：目的协调：是组织其她方而保持协调基本实现目的协调条件：1.目的拟左要适应外部环境、要考虑外部环境诸因素对组织规定和影响目的拟定要从组织资源状况出发，要考虑到组织资源有限性和组织资源潜力目的拟定要从组织成员思想观价值观念及个人目的出发，最大限度满足组织成员规泄，尽量使个人目的与组织目的保持一致。从有效实现目的出发，对组织目的进行分解和贯彻利益协调思想与行为协调：实现管理目的，最重要是保持行为协调，而行为协调以人员思想结识统一为前提政策与规章制度协调：政策和规章制度是组织活动根据，也是组织各项工作原则。做好政策与规章制度协调工作应强调两个方面：完善政策与规章制度体系 2.维护组织权威2.二、 协调过程1.理解、把握组织运营过程中各环节、各要素之间也许浮现或已经发生矛盾与冲突。发生矛盾与冲突实践早晚直接决定协调时机把握，决定协调难易限度和协调效果根据协调时机把握不同，协调分为：积极协调:在管理过程中，针对也许浮现矛盾与冲突，积极采用办法,把矛盾或冲突消火于将未发之时.悲观协调:在管理过程中而对已经产生矛盾与冲突，采用协调办法予以解决.对也许浮现或已经发生矛盾与冲突进行详细分析，找岀因素。采用办法，消除矛盾与冲突。（是协调最核心环节）第三节、协调基本规定一、 坚持协调原则以人为本:协调实质就是解决好人际关系 3.灵活机动客观公正:1.协调办法与否充分考虑到协调对象建议与利益规定 4.注重整体与否维护了协调对象主线利益和长远利益与否有助于协调对象持续发展二、 实既有效沟通有效沟通应注意几种方面：1、选取沟通方式：1•链式沟通（直线沟通）：信息链条似地逐级传递长处:速度快、精确性髙、管理者地位突出缺陷：也许导致上级不太理解下级真实状况，也也许导致下级不明确上级真实意图，从而抑制组织成员士气。轮式沟通：即某一种居于核心位置沟通主体分别于其她几种沟通主体进行沟通。长处：速度快、精确性髙、管理地位突出且可以全而理解状况缺陷：组织成员缺少理解、士气低、工作中互相配合与支持困难全通道沟通：组织成员都可以不受限制互相沟通，各项恒源在沟通中享有平等地位。长处：速度快、精确性髙，组织成员满意度较高环式沟通（圆周式沟通）：没有沟通核心，各沟通主体只能和左右两个沟通对象进行沟通长处：组织成员满意度较高。 缺陷：速度慢、精确性低Y式沟通：中间某一沟通主体和两个以上上级组织进行沟通，同步又和下级组织保持链式都通长处：速度较快 缺陷：组织成员满意度低总结五种沟通方式：链式沟通速度最快轮式沟通和链式沟通在解决简朴问题是效率较高环式沟通（圆式沟通）和全通道沟通在解决复杂问题是最有效Y式沟通兼有轮式沟通和链式沟通优缺陷：速度快，组织成员满意度低2、克服沟通障碍来自沟通主体障碍：1•表达不淸2.编码不恰当3.惰性4.时间急迫5.对沟通对象不理解或不信任等来自沟通对象障碍：1.注意力不集中2.理解能力差别三、选取协调办法1•酝酿协商：在协调对象较多、协调范畴大、各种思想结识并存条件下采用。借助于全通道沟通、轮式沟通和环式沟通。建议阐明：使用与协调对象较少、问题症结無露充分条件下。借助于轮式沟通。思想教诲：借助于连是沟通、轮式沟通或Y式沟通泠解决或缓冲：用于解决那些已经达到白热化，又不也许在短时间内彻底解决矛盾和冲突四、理顺管理体制管理体制与否健全完善直接决左管理过程中协调任务量和难易限度。体制建设重要应考虑几种方面问题：1•权贵划分方面也许浮现问题：1.纵向权利和责任分派不合理横向权利与责任分派不合理矛盾和冲突在实践中变现为管理组织系统上下左右之间争工诿过、互相扯皮，或滥用权利、逃避责任机构设立方面也许浮现问题：1.层级设立太多2.部门划分太细从组织协调角度岀发：1.精简机构2.简政放权人员配备方面也许存在问题：1.分工不明确 2.责任心不强4.组织沟通渠道问题：在组织沟通渠道堵塞状况下，各部门及人员活动失去了应有规范和原则，矛盾与冲突再多难免。第九章：控制第一节：控制概述一、控制含义控制：是指由管理人员对当前实际工作与否符共筹划进行测左，并促使组织目的实现过程。控制目：保证明际工作和筹划一致控制概念中包括创新涵义.管理控制职能与筹划职能联系在一起因素：控制是根据筹划所提供原则来徇组织运营所获得成果控制是筹划继续.同步筹划又需要控制来为其提供保障3•控制效果也取决于筹划，筹划越明确、全而和完整，控制效果也就越好。4.二、控制内容：1•人员：管理者通过直接巡视和评估被管理者体现，以实现对人员控制财务：财务控制可以提髙组织活动效率，减少组织运营成本作业：一切管理工作最后都要归结到作业控制成功与失败上来信息组织绩效：（管理者关注核心），组织绩效是实行控制依照.第二节、控制类型与过程一、控制类型1、 枝业务范畴可分：1.生产控制2.质量控制3.成本控制4.资金控制2、 按控制对象范畴：1.局部控制2.全而控制3、 按照主管人员与控制对象关系：1.间接控制2.直接控制4、 按照管理者控制方式：1.集中控制2.分散控制3.分层控制5、 按照控制客观形式：1.复合控制2.动态控制6、 按照控制内容和效果：1.程序控制2.稳泄控制3.最优控制7、 按照控制发生在一种完整管理过程中阶段性：1.前馈控制2.现场控制3.反馈控制前馈控制：（预先控制或事前控制）一种在筹划实行之前，为了保证将来实际成果能达到筹划规定，尽量减少偏差控制.前馈控制体现为针对也许浮现问题作出管理上努力.前馈控制避免了某些悲观后果，是一种比较经济控制.前馈控制效果取决于：1•对状况观测 2.规律掌握 3.信息获得趋势分析5.也许发生问题预测前惯控制具备防想于未然优越性，但是比较困难.现场控制:（又称1.随机控制 2.实时控制3.即时控制4.过程控制）一种发生在筹划执行过程中控制.现场控制是比较及时控制，因而损失往往较小.现场控制兼有前馈控制和反馈控制两个方而特性.反馈控制：（事后控制）一种针对成果控制.反馈控制是使用最为普颯控制.反馈控制功能还体肖前发现原筹划中不合理方而，并加以修正.从某种意义上看,一切控制都建立在信息反馈基本上,因此人们往往在更广意思上把一切控制都称作反馈控制.控制循环过程：1.拟左筹划方案2.执行筹划方案3•对方案执行状况进行检查4.检査获得信息反馈回来耙反馈信息与原筹划加以比较,并针对对比状况实行控制.在管理活动中，控制是主管人员强制性领导行为.二、控制过程控制过程：确立原则:管理控制过程第一步就是拟左详细原则检查实际绩效纠正偏差纠正偏差办法：主管人员也许采用重新制左筹划或修改目的办法也许运用组织手段进一步明确职责、补充授权或是对组织机构进行调节也许用撤换责任部门主观或是增配人员办法也许透过改进领导方式增长物质勉励等办法控制是一种持续过程，她使管理共构成为一种闭路系统。控制绝不是仅限于衡量筹划执行中浮现偏差。控制活动成为一条贯穿于整个管理活动始终一条主线。第三节、控制系统设计控制系统是组织主管人员行使控制权力、履行控制职能系统。一、 筹划规定：（控制是实现筹划保证，控制目就是为了实现筹划。）二、 组织构造：（组织构造是执行筹划和纠正偏差基本，在某种意义上，组织构造功能就体现为控制）三、 核心控制点：（管理控制过程是由无数个控制点构成）对于主管人员来说，选取核心控制点能力也是管理艺术体现，由于，如果可以选准核心控制点并且实现了有效控制，就能收到事半功倍效果。四、 将来趋势：对于肩负控制全局使命主管人员来说，重要是现状所预示趋势，而不是现状自身。五、 主仔人员个性：控制系统设汁要考虑到提供信息时注意主管人员个性特点，保证提供那些可觉得主管人员所理解、接受信息形式。第三编：管理办法与技术第十章：系统分析与网络技术一、系统分析内容过程和原则（系统分析是在20世纪40年代）早在20世纪代，生物学家贝塔朗菲就已经提出系统概念。1、系统分析含义系统特点：1.整体性2.层次性3.环境适应性系统分析：是一种决策辅助技术，它采用系统观点和办法对所形容问题进行分析并提出各种可行方案或方略，进行左性和泄量评价，协助决策者提髙对所形容问题结识限度，以便选取对的行动方案。系统分析是一门具备普适性学科。2、 系统分析作用促使决策者用整体眼光看待问题，不但把事物自身当作一种由互相联系要素构成整体，并且把决策任务放在整个环境中加以考虑，从而是避免片而性和盲目性。提髙决策者效率。协助人们理解政策决左，从宏观角度进行政策研究并进行政策之间比较。为人们对系统要素进行研究提供理论指引，并勉励人们注意各系统中层次构造和特点。有助于开拓新知识领域。3、 系统分析人员必要注意几种问题：把抽象系统和现实系统相混淆将局部混同于整体局部利益和整体利益之间对抗虽然提出而面俱到规立，但是却无力对其进行恰当研究选取出来进行分析某些，并不是系统中最重要某些忽视历史，缺少全面调查研究所具备知识只够进行表而、肤浅分析采用单纯、纯逻辑式分析推理不必要地扩大分析范畴在完全不适合进行系统分析场合硬要使用系统分析技术二、系统分析内容1、依照系统组织状况和与外界关系进行系统分析1•整体分析：系统论核心思想之一是"整体不不大于各某些之和”2.构造分析：构造指系统内部各个要素排列组合方式层次分析:系统既有构造也有层次。系统层次性既可以从“级別性”上考虑，也可以从“侧而性”上考虑。有关分析：有关关系是可以测左并予以量化，英成果就是找出有关系数。环境分析2、依照系统分析基本规定和流程进行系统分析1•系统研究系统设计：系统设计重要是为了解决系统构造某些，使系统要素与要素之间、系统与环境之间实现构造优化，以使其功能得到最佳发挥系统量化系统修改与简化系统评价三、系统分析过程1、 拟肚目的：目的既是系统分析一种构成要素，也是系统分析出发点2、 拟订方案3、 选取可行方案4、 选取计算准则：讣算准则提供了一种将目的、可行方案和成果联系起来工具。包括：1.准则指标 2.变量规模 3.风险 4.不拟立限度5、 应用模型技术：模型是系统分析一种常用量化工具。选用模型类型及其左量限度取决于：1.所要研究问题变量规模 2.参数关系3.选取方案数目6、 生成要输入数据7、 模型运营和操作&成果分析9、反馈四、系统分析基本原则1、整体性原则：（最基本、核心原则）系统分析目是使整体达到优化C2、 优化原则：优化原则核心是达到整体效益优化优化指从系统各种也许性方案中，选取最佳决策方案，使系统处在最佳状态并获得最佳效果。优化原则规定人们研究任何系统都要着眼于系统最佳功能,即着眼于系统目的函数在约束条件下所能达到最大值或最小值。优化原则坚持系统优化绝对性与相对性相结合。优化自身“优”是绝对，而优化进程的确相对，即不能达到最优。3、 模型化原则：离开了模型化，系统分析也就不也许成为一种当代化科学办法。模型化原则提出规定：1•模型逼頁性2.模型简朴化 3.模型客观性4、 层次性原则：层次性原则是有萨蒂在20世纪70年代提岀。层次性原则基本思路：明确问题中所包括因子及貝互有关系，将各因子划分为不同层次，从而形成多层次构造。通过对各层次因子比较分析没建立判断矩阵，并通过判断矩阵计算将不同决策方案按重要性或合用性大小排列，为最优方案选取提供根据。层次原则一方而要解决系统分层及其规模合理性问题，层次划分要考虑到系统传递物质、质量和费用等因素要是各个功能单元层次归属更趋合理。优化原则重要体现：一方而，它规定优先考虑整体效益，使局部效益服从整体效益。列一方而，它规左对的解决眼前利益和长远利益关系，达到两者有机结合。再次，它规泄系统分析环肖者必要坚持优化。最后，它规定坚持系统优化绝对性与相对性相结合。模型化原则提出了如下规定：1、模型逼貞性、简朴化、客观性第二节：统分析办法与技术系统分析作为一种科学决策辅助技术，离不开各种定性和左虽分析技术支撑。系统分析过程：就是系统分析办法指引下，运用定性、左量分析技术对研究问题进行分析和评价。一、 系统分析办法论基本范畴：1.行为研究（现状研究）：可行性研究涉及价值和价值判断方面：系统边界条件拟定及分析人员兴趣问题事实选取和对事物观测过程分析人员必要用她们整套价值观来确认事实性质价值研究：基本根据是政策中“机会成本”规范研究：谋求是政策或者决策目的和为达到目的才采用行动和手段。可行性研究：最重要是政治上、经济上和技术上可行性可行性研究涉及：1•政治 2.经济 3.技术社会因素（涉及：1.老式文化2.伦理道3.意识形态4.社会观念5.生态环境）行为研究、价值研究、规范研究这三个范畴不能孤立进行。二、 系统分析定性办法1•超理性分析是指使人脑不通过逻辑思维作用就直接产生行为和决策各种因素。（严密逻辑推理是获得最优化决策成果唯一合理办法）超理性因素例子：1.判断2.直觉3.创造力4.洞察力5.预见能力6.隐含知识7.信奉8.领袖魅力9.忠诚10.意志11.超感交流12.人对客观事物所产生心理体验社会文化分析：文化分析中应考虑到因素：1•发展因素 2.环境因素 3.组织因素将来分析三、系统分析定重办法是指借助于经济学、数学、记录学、计算机科学以及决策理论等来进行逻辑分析和推理，以求得更糟准地结识和把握系统办法。系统分析定量办法会浮现问题：为了套用某种办法而变化本来问题和客观条件,是模型产生失真现象在接触到客观上众多因素是，先入为主地一头扎进某些细节里去，'‘只见树木，不见森林”，或发生“以偏槪全”现象过于迷信模型，而忘掉了“详细问题详细分析”逍理在不规左对资源配备进行损益分析状况下，使用过于复杂模型和技术由于过度依托数学和与之相联系制泄政策逻辑模型，而不注重或忽视了定性或超理性因素影响系统分析定量办法：1、 拟定型分析：是指那些可用于只有一种势态，并在做岀可接受假立之后，其变量、限制条件、不同选取都是已知，因而其成果也是拟圮或可以预见办法和技术。定量分析中拟定性分析办法：1•线性规划2.排队论3.对抗分析4.质量保证5.损益分析6马尔科夫模型（销售、经营、预测）规划管理技术基本知识：1.PERT（成本或时间）2.GANTT图3.网络分析（CPM）4.决策树2、 随机型分析：是应用于不拟左型或风险型决策分析办法和技术左量分析中随机性分析办法：1•动态规划2.计算机模型3.随机模式4.取样、回归、指数平滑5、贝叶斯泄理6.损益分析决策树8.随机库存论（需求或提前时间时提前状况）第三节：网络筹划一、络筹划办法及其在管理中作用网络筹划办法：是指应用网络图全而反映整个工作流程、筹划内各项工作之间互有关系和进度，通过时间参数讣算，找岀核心线路与机动时间，以对筹划进行优化一种科学管理办法。20世纪50年代，人们广泛应用横道图来返佣和制左筹划。横道图又称"甘特图”，是由美国人甘特创造。1956年美国杜邦公司初次运用网络办法制定了第一套网络筹划。1965年国内开始应用和推广网络办法，由于其重要特点是统筹安排，把它称之为统筹办法。网络筹划办法长处和作用：网络图是一种用直观图开表达、有逻辑和数学依照筹划模型，它能完整地提示一项筹划所包括所有工作以及工作之间互有关系，因而有助于区别各个执行者职责，并能有效避免漏掉那些为完毕整个筹划所必要完毕工作。网络办法以数量关系提示出整个筹划中核心线路，从而可使工作人员不把精力浪费在那些对完毕整个影响不突出非核心工作上，而把重要精力放在核心工作上。网络办法可以应用最优化原理去合理地安排筹划中各项工作，从而能以最短工作时间、至少资源、最低费用去完毕筹划任务。网络办法可以使管理人员依照执行筹划反馈信息，及时地预见也许偏离筹划状况，并据此采用相应办法加以协调，使筹划自始至终处在人们监督和控制之中。有效地使用电子计算机，从而大大提髙制龙筹划效率。二、网络图绘制网络图是用一系列箭线和圆圈来表白一项任务或工程中所有工作先后顺序和互有关系图解模型。1、 工程：代表一项社会管理工程或者公共管理任务（上海世博会）2、 工序：在不带有时间坐标网络图中，箭线长短与工序所需时间长短无关，即箭线长短可以是任意。在网络图上除了有实箭线外，还经常浮现虚箭线，又叫零箭线，它表达工序时间为零一种活动，她只是阐明工序活动之间逻辑关系，指明工序活动迈进方向依照工序在网络图上位置关系不同分为：1•中间工序2.紧前工序3.紧后工序4.平行工序5.串联工序3、事项（结点、事件）：表达工序开工或竣工，是相邻工序在时间上分界点。依照事项在网络图中位置分为：1.始点事项2.终点事项3.中间事项4、线路（路线）网络图中工序间互有关系：1•逻辑关系：（找出工序间逻借关系是建立网络图基本条件）组织关系绘制网络图规则：网络图是有方向任何一项工程网络图中只能有一种始点事项和一种终点事项网络图不能有回路箭线要用水平线或具备一段水平线折线绘制网络基本办法：顺推法（迈进法，最惯用）2.逆推法（后退法） 3.重点工序法绘制网络图环节：第一步，拟泄目的。第二步，收集、研究编制网络图所需资料。第三步，划分工序项目。划分工序项目：1•按不同执行单位分2.按工作时间先后分3.按使用不同工具、设备和器材按工作办法不同分第四步，拟泄每一种工序时间定额或劳动泄额。第五步，拟泄工序间互有关系。第六步，绘制网络图（1.勾画草图 2.检査调节 3.给节点编号 4.进行综合平衡，选取最优方案按最优方案绘制执行网络图）所谓核心路线，就是网络图上所有线路中用时