咨询公司策划案及咨询公司的方案

宁波ＸＸＸＸ管理咨询公司总体战略策划全案第一部分总体战略理念一愿景拥有大境界、大理念的高智慧精英团队,成为人力资源管理咨询业界的翘楚,成为跨国咨询公司中的强手.二使命积聚精英、锤炼精英,服务企业与人才,共创中华盛世.三核心价值观我们创造激情燃烧的岁月------创新服务,创新生活四企业精神诚信待人终生学习创新服务敬业报国五ＸＸ公司风格精英意识精品服务追逐光速迅速超越六经营宗旨对客户:精准匹配共享增值对股东:忠诚到责高效回报对员工:终生学习成就精英对社会:光复传统融合中西树立品质、理念标杆七客户服务总理念：满意客户感动客户人才服务理念：我们将为您精心打造每一级人生阶梯企业人力资源服务理念：精准匹配，永续服务；业绩跟踪，卓越品质．八总的文化理念:大家文化.我们传承中国传统的家文化理念，我们的血脉相连来自共同的价值观和共同的事业.“大家文化”―一指气度〖品牌形象――大家风范〗二指氛围〖内部家庭式氛围－大家庭氛围〗三指利益分享〖大家利益共享〗品德理念:爱国家爱佳英爱他人爱自已爱学习—五爱教育第二部分战略分析一外部环境〖PEST〗分析〖一〗宏观环境分析中国在改革近三十年来取得了巨大的成就，初步树立了国际范围内的大国形象．但正如中央有关领导所说的，改革进入深层次阶段、攻坚阶段．在这一阶段，我国除了能源短缺、贫富差距拉大、环境问题外，突显的尖锐问题是从国家到企业甚至公民的价值观体系缺失、人才紧缺、产业升级、制度创新以及管理理念、管理模式的升级和整合阶段．这些对于关心国家大事和经济领域动态的人士来说已是常识，不再详述．〖二〗行业环境分析经过十余年的发展，管理咨询行业在国内已经初具规模。管理咨询行业能够拥有50%以上的客户群体（当然另外半块蛋糕被国际咨询公司所占）．《2005年度中国管理咨询市场发展状况研究报告》说〖因为缺少２００６年度的资料，只能用２００５年的，但总体走向不会有太大的差异〗．但管理咨询行业进入门槛低，大量劣质服务充斥咨询市场，已成为管理咨询行业发展的一大障碍．据有关资料反映．在１９９９年我国与咨询有关的注册企业就有１３万家，而同期美国的咨询公司只有１３００家．有人估计国内现有的咨询公司不下于２０万家．我们不考虑竞争态势，只要看到这样的数字就不能不令人吃惊．但我们还需要从客观和理性的角度来分析咨询市场．l管理咨询的市场需求：高竞争意味着高咨询需求．激烈的市场竞争环境，使国内大多数企业产生内忧外患的焦虑，企业的经营者要带领企业，面向复杂多变的市场，往往会束手无策，众多的企业亏损严重，效率低下，就是明证。让管理咨询公司来充当企业经营的高参和“外脑”，这是市场的需要。管理咨询行业给企业转型、产业升级、重组与兼并予以指导．市场上不断演绎着企业的转型、重组与兼并活动的新闻，对于企业家而言，如何计算分析风险成本，就要借助于管理咨询行业的指导，这样可以起到事半功倍的效果。管理咨询行业推动企业不断追求效率最大化．管理咨询是生产力，它能够产生效益。管理咨询公司利用自己的智慧，获得报酬，在这项管理咨询活动中，咨询公司必然要为客户着想，想客户之所想，急客户之所急，服务第一，想方设法为企业寻找发展中的问题，提供解决方案，并力求见效。这就是管理咨询能够成为一个行业，并且得以生存和发展的一个前提。l管理咨询业数据分析自1999年以来，管理咨询行业在国内逐渐兴起。到2004年，管理咨询市场渗透率达到50.9%，每年平均增幅为9.36%，如图1图1-2：至2004年管理咨询行业市场渗透率2004年，东部、南部和北部沿海地区的客户数量占到了管理咨询市场客户总体的62%，其中以东部沿海地区客户比例最高，成为管理咨询市场的热点地区。如图2图2-1：2004年管理咨询市场客户数量区域分布比例2004年，沿海地区的企业实施咨询服务的总次数同样最多。尤其是东部沿海地区和北部沿海地区，占整个市场的比例达到26%和20%，如图2-2。图2-2：2004年地区咨询次数分布图图3：2004年管理咨询客户地区分布资料来源：新华信正略钧策调研2004年电子制造行业客户比例最高，达到了45.2%，比2003年电子制造业客户比例提高了11.2%，说明电子制造业对咨询行业的依赖性比较强、认可度比较高；机械设备制造行业2004年客户绝对数量最高，一年内有83家客户采购了咨询，比2003年采购咨询的客户数量增加了38家，机械制造行业的咨询市场空间很大，值得关注。如表3-1。l热门职业与人才缺口l国内高薪职业排行〖来源:中华英才网〗第一，销售人才稳居榜首优秀的销售人员月薪可达万元以上。

上榜理由：好的销售人才每个行业都非常抢手。营销人才约占所有招聘职业类别的10%至15%.

第二，房地产稳居收入前三甲房地产从业人员月薪在8000-10000元左右。

上榜理由：随着奥运概念和世博概念的渐渐清晰，房产业越烧越热。未来4到5年北京市将投资2800亿元用于奥运工程等。今年建筑及房地产业人才缺口达6.4万人。

第三，金融行业魅力不减金融行业经理人，月薪7000元左右。

上榜理由：外资银行不断进入，合资基金公司逐渐增加，银行和基金对人才的需求增加较快，人才的争夺也十分激烈。

第四，物流业“钱途”愈来愈好运输／物流行业经理人，月薪7000元左右。

上榜理由：目前，我国物流人才供不应求，用人单位对物流职业认证的品牌、培训质量、教学优势和证书的含金量都很关注。

第五，IT业复苏回暖人才势头难挡计算机行业经理人，月薪6000元以上。

上榜理由：我国软件业发展势头强劲，计算机人才的需求每年将增加100万。

第六，咨询业行情走高，MBA有优势资深顾问月薪在8000元左右。

上榜理由：咨询机构注册登记数量猛增，咨询业人才奇缺，高学历的咨询人员更是大受欢迎。

第七，网络游戏业人员奇缺但潜力巨大月薪约8000元，少有人问津。

上榜理由：到2006年，中国网络游戏用户总数将达到4490万，网络游戏的市场规模将超过80亿元，有望成为全球最大的网络游戏软件市场。

第八，医药人才骤然升温平均月薪可达4500元。

上榜理由：人口的老龄化和生活的日益富裕，将使医疗卫生成为21世纪初最赚钱的职业之一。

第九，网络传媒职位需求增加平均月薪在4000-5000元，高的有1万元以上。

上榜理由：网络技术的飞速发展，促使了网络编辑职位的需求增加。

第十，教师成了职场上的“香饽饽”高校教师月薪5000元以上。

上榜理由：如今教师平均工资，尤其是大学教师工资已成倍增长，成为“高收入者”。l2006热门职业及薪酬〖来源:中华英才网〗软件工程师

薪酬水平：年薪6-15万元。

职业前景：软件工程师将呈两极分化趋势，高端软件工程师和复合型人才是200６年职场中的宠儿。

系统集成工程师

薪酬水平：年薪8-20万元。

职业前景：随着我国信息化建设的深入，用户的要求不断提高，系统集成人才一直是IT人才链上的软肋。所以，未来系统集成工程师应该是一路走高的职业。

融资/资本运作

薪酬水平：此类高端金融人才属于职场金领一族，月薪少则6000元，多则30000元不等。

职业前景：融资工作经验是此类人才的就业本钱，尤其是具有跨国外资公司融资工作经验并熟悉大型金融机构的融资业务，有较强的团队管理和外语交流能力的从业者是俏中之俏。

保险经理人

薪酬水平：指具有一定客户群的保险经理人，此类人才需求平均年薪二三十万元。

职业前景：精通各险种、具备法律、金融、财务等知识的此类人才在2006年的职场还有较大的上涨空间。

中/西医师

薪酬水平：年薪6-15万元。

职业前景：医药领域的发展势头十分红火。随着人们对健康和保健的关注度越来越国内国国内十大高薪职业排行国高，此类人才的需求长年稳定。

生物制药

薪酬水平：由于医学工程师覆盖的领域比较多，用人单位的情况和每个人的学历、能力也不同，所以这一职业的薪资有很大的弹性，一般大学毕业生月薪在3000元左右。

职业前景：具有将生物、医学与工程技术相结合的综合能力。尤需具备两方面技能：其一是新品研发，其二是仪器操作。生物医学工程领域、生物技术领域、生物信息领域、医疗卫生部门等相关单位对该类人才也都有强大的需求。

职业教育

薪酬水平：目前总体薪酬水平不低，尤其是在一些特色的职业学校，优秀的职业教育的老师月薪超过7000元。

职业前景：职场对掌握某一项具体技能的实用型人才需求较旺，这就刺激了职业教育的发展。未来有丰富教学经验的职业学院教师发展空间十分宽广。

报关

薪酬水平：熟练掌握报送流程的从业人员平均都保持月薪4000元左右的水平。

职业前景：未来几年内，就业市场对报关员的需求将有数十倍的增长。报关员的工资涨幅一般在年10%～20%以内。

物流经理/主管/专员

薪酬水平：物流经理的平均年薪大约在7万元左右。

职业前景：我国正处于物流人才需求的高峰期。在未来7至10年内，国内物流业中高级人才严重匮乏，缺口高达600多万，可以预计物流行业的高端人才非常热门且颇为紧缺。

旅游/导游

薪酬水平：年度底薪3万-5万元。

职业前景：随着2008年北京奥运会、2010年上海世博会的申办成功，中国的国际化开放式旅游概念已经形成，旅游业正朝着世界先进水平迅速发展，对人才的需求也空前高潮。〖三〗宁波市区域市场分析总体上来讲,宁波是一个相对发达的中等城市.在产业格局上,以服装纺织、家电、模具和文具为主导,形成了品牌和OEM共生的业态,但在总体上仍以OEM为主导.在管理体制上,除个别企业,如奥克斯等大牌外,仍在沿用最为传统的师傅带徒弟式传帮带的作坊式管理模式.这在最初的创业阶段无疑仍有积极意义的.但企业发展到一定规模,最初的创业主导者无法以个人的力量控制局面,再加之市场的全球化、跨国公司大规模入侵、人民币币值大幅上扬,劳动力成本提高、市场竞争态势空前激烈,国内企业生存环境面临前所未有的挤压和困惑.这使我想起了莎士比亚的深沉的经典疑问“生存还是死亡?”,不再是一句台词,而是活生生的抉择.管理理念的更新、企业文化的建设和宣导、管理流程的优化和管理制度的科学性以及强有力的执行体系建构,成为宁波企业管理层的热门话题,向管理要效益,从管理角度构建和提升企业的核心竞争力成为宁波企业最为紧迫的任务.我们不妨对之进行一下简单的归纳:1.管理理念严重滞后,仍停留在作坊式管理的层级,对之相当留恋,没有形成一种引进高端人才的心胸与机制.2.宁波企业管理者总体层级只停留在二级以下的层次,而且二级层的管理者人数也极为稀少.管理水平落后于其他城市.3.宁波管理咨询界还没有为企业整套解决方案的能力,大多是做一些基础性的培训与咨询业务,也就说缺少领头羊式的人物.4.薪酬激励体系决策随意性大,缺少市场调查,即使了解市场也很不情愿地与市场行情相配套,只能选择低层次的人才.即使引进了空降兵也不能很好地利用,只好听之任之.高端人才的离职率居高不下.5.部分企业领导者因为学历不高、同时忙于处理业务和大量的事务性工作,而对本行业和企业管理理念缺少深层次的分析,在行业竞争过程中时时处于被动局面.总的来说,宁波企业面临全面的战略规划、产业升级、管理理念和制度创新的困扰.这对管理咨询行业来说无疑是进入的最佳时机.二ＳＷＯＴ分析〖一〗优势分析1.ＸＸＸＸ公司的投入力度相对较强.宁波市咨询业界是以小打小闹为主体.其中有相当一部分的夫妻老婆店.因为财力不足而无法开展系列项目的公司颇多.2.拥有广泛的人脉资源.从业界、新闻界、企业界和政府方面,都拥有一定的优势.据了解宁波咨询业大多是外地人才到宁波来开创事业的,对此他们可能相对较弱.3.拥有一支比较精干的团队.我司虽开办时间短,但因机缘和创业者的胆识,形成了一支能开发产品、能带领团队、指挥一方的人才.4.有高凝聚力、重创新的企业文化.这事实上是企业生存和发展的根本.5.有全国性的平台支持---人才中国网,对于异地资源调配和行业信息的了解有较大的优势.〖二〗劣势分析1.我们是新进入者,对企业的各方面需求还缺少深入全面的了解.2.仍需建立一支专家团队共同开发产品以及推广活动.3.因为产品丰富、涉及面广、团队人员多,易造成财务上的困扰.4.我们需要时间,从开发产品、落实产品、推广产品和团队的完善需要大把的时间.〖三〗机遇分析上面对宁波市场的分析中已提到,这里就不再详述了.〖四〗挑战分析宁波总体上的各类人力资源服务机构达到一百多家,都有自已的一方小天地.宁波本身的蛋糕并不大,同样我们能看到的,别人照样能看到.近几年的竞争态势绝不会弱.挑战将会来自更高层级的权威.所以我们在加大宣传力度的同时,更要注重核心竞争能力的培养.三竞争对手分析宁波的管理咨询公司以专业化的为主,主要包括招聘〖猎头〗、培训和资格认证等,没有形成为企业提供整套解决方案的公司.猎头公司主要有宁波猎头、南北猎头,卡斯达管理咨询等等,主要是以高端人才为主,但在业内并未形成品牌知名度和美誉度.培训机构比较有影响的是影响力和新东方,但不知何因没有形成更好的气候,因为它们的总部在国内是响当当的.资格认证除了官方的人才中心和劳动技能培训中心外,比较有实力的是美国认证协会浙江代理中心、宁波大学管理学院和万里学院的职业经理人培训.其他的没有形成影响.而且有趋向疲软之势.网络招聘一块主要有全国性代理的以前程无忧、智联招聘为主,宁波地方的有宁波人才网、东方经理网、宁波人力资源网、people258和免费人才网为主导.比较权威和有点影响力的有宁波人才网、前程无忧和people258,但并无绝对优势.人力资源外包模块在宁波还处于萌芽状态,主要是为企业做个制度,或为外企提供一点劳资方面的咨询,并未进行系统全面的开发.四核心竞争能力的培养1.企业文化建设.建立高凝聚力、高效运作的团队和高激励的制度保障是企业长盛不衰的秘诀.形成这样的氛围需要高层管理的倡导与推动,更需要民主化管理和全体员工的共同努力.2.更为专业化、高层次的管理和业务团队是企业成功的能力保障.3.强调全员学习,形成学习型组织.把学习作为对员工绩效管理的一个重要部分来抓.作为员工要不断地提高自身的知识水平、业务技能以及思维模式的改善.4.对每一位员工进行职业生涯规划.学会自我管理.明确第一阶段的业务目标和个人发展目标.进行有效的目标管理和时间管理.五目标客户群定位企业规模：中型中上中下企业行业目标群：ＩＴ企业房产企业制造业〖家电、模具、文具服装纺织〗服务业人力资源管理金融业人才职业主要目标群：ＩＴ行业工程师营销人员中高层管理人员高级蓝领技工第三部分总体战略定位一长期战略目标：十年．成为国内高影响力的人力资源咨询品牌，并开拓跨国业务．二中期战略目标：三年．打造成为宁波市数一数二的人力资源服务品牌，形成强大的、国内有相当影响力的咨询团队三年度战略目标：上半年完成基础业务平台，完善内部管理体系，落实系列业务推广措施．下半年，所有业务走向全面盈利，力争全年产生一定的盈余．第四部分组织结构与职能战略一组织结构定位：运营系统组织架构总经理业务一部〖网络〗业务二部〖猎头〗业务三部〖外包〗业务四部〖培训〗运营总监策划部行政人事部客服部财务部技术部主管１，２主管１．２主管１．２主管１．２主管１．２

根据业务开展状况和公司财务状况和人力资源配置状况逐步推进．二人力资源战略总体战略是塑造精英、吸纳精英．公司将建立内部能力素质模型．要求在岗人员迅速提升业务能力与管理能力．公司建立学习型组织，共同学习、互相促进，并把学习成绩纳入绩效考核指标体系．对于不能跟上公司整体发展要求的员工，我们将不得不予以辞退．主要以培养员工骨干为主,同时根据公司业务需求不断吸收新血．精英团队组成：名誉高级顾问团队；核心团队〖能全面或部分业务开拓能力，并在行业领域内有占有领先技能的员工〗；骨干团队〖能带领一支队伍或在某方面业绩特别优秀者〗；操作层精英〖知识丰富、业务技能突出，并能很好地完成本职工作者〗.另外要充分利用社会资源,组建兼职队伍.三财务战略〖略〗四资源整合战略1.上下其手.有选择地加盟全国性的比较有知名度的培训产品.组织国内比较权威的专家、学者到宁波讲课.2.内外兼修.咨询公司应成为企业管理的典范．成为我们服务的企业的样板，但可相互学习，共同促进．我们积极推进无边界管理，以开放性的思维，企业与企业之间、员工与员工之间展开全方位的交流．3.左右逢源．政府资源、媒体资源的运用．与各种协会、培训机构的联合．4.自我修炼．开放心态，兼容并蓄．建立咨询手册、培训教材与案例库、咨询案例库、人材库、人才测评系统、能通用能力素质模型库、法律咨询服务资料库．硬件包括培训教室〖亦可租用〗、投影仪、电脑、课桌椅、车辆等等．第五部分业务运营战略一业务模块战略布局初创期的经营战略：以高端为先导〖层次高、理念高、技术高〗，以全方位多层次推广为根基，以形成品牌认知度和影响力为主线，在短期内达到整体性的覆盖，铸就品牌美誉度．二ＸＸＸＸ公司系列项目之网络招聘业务运作方案〖另案〗三ＸＸＸＸ公司系列项目之猎头服务运作方案〖另案〗四ＸＸＸＸ公司系列项目之人力资源外包代理总体方案〖另案〗五ＸＸＸＸ公司系列项目之培训项目操作整体方案〖另案〗****职务分析咨询方案

**公司…………………**公司广州安索管理顾问有限公司……………………安索

0.

咨询项目由****委托安索对管理人员的职务进行分析，调整和确定部门职能和岗位职责。

1.

目的和范围1.1

目的1)

为人员的合理配置奠定基础；2)

为绩效考核奠定基础；3)

提高价值创造能力和满足顾客需求能力；4)

明确各级人员的横向和纵向的关系；5)

明确个人之间的接口；6)

出现问题能够追溯到唯一的责任人。1.2

范围总公司范围内相关部门和岗位以及涉及的人员（约500人）。

2.

总体指导思想2.1

****作为有影响力的企业，现准备进行的薪酬体系、绩效考核体系都将对企业的发展产生深远的影响，而职务分析在这两大体系中关联性较大的是绩效考核体系，是其基础部分。在一般的概念中，薪酬体系可以独立于绩效考核体系之外，职务分析的结果不会对薪酬体系产生直接的影响，岗位的职务是由工作的性质决定的，而薪酬体系是由商业的基础决定的，更多的是市场行为，是一种劳务关系表现形式。所以职务分析与薪酬体系可以并行进行。但是在某一功能上是一致的：稳定员工，合理利用人力资源。2.2

现时很多企业仍然奉行着“以职能为中心”的管理，因而无法解释为什么长期以来所提倡的精简机构都难以实施。将取代“以职能为中心”的管理的模式是“以过程为中心”。如果要进行职务分析，从这两种管理模式中就会得到完全不同的结果，我们的观点当然是要打破以职能为中心的观念，以过程决定职能和职责，这样才能真正做到合理配置人力。2.3

根据所确定的岗位和职责提出组织结构优化的建议。

3.

顾问工作内容3.1

现状了解1)

战略和价值观在进行职务分析之前，对****现状的了解是我们首要的介入点，首先是对***公司战略和价值观的了解。我们认为，企业的所有管理都是服务于企业战略的，从这一高度出发看职务的规定已成为惯例，尽管如此，我们在一些企业看到的事实却不尽然，偏偏存在很多的不合理性。企业的价值观是超越了职能和职责限制的管理，是在制度中出现空白时可以让人做到自我约束。所以，通过了解战略和价值观使我们在界定职责时可以保留一定的空间解决规范性和灵活性之间的矛盾，因为管理者十分清楚，再好的企业都不可能在职责的规定中做到没有漏洞，最好的规定是保持职责中的一些灵活性——这一观点与传统的已经产生差异，也正是这种差异使得我们与企业进行职务分析时具有特色。2)

经营绩效我们在进行企业人力资源管理的研究时发现，良好的经营绩效会掩盖很多的管理问题，突出的地方就是职责的规定变得不严谨，尽管不少企业的绩效考核都考虑了经营绩效，但是，很少看到经营绩效与职务规定的内在关系，目前有关的研究也缺乏方法。我们认为，经营绩效与核心活动必存在关联，而职责的内容正是要反映核心的活动，这一方面我们已有突破。不过，我们也反对将经营绩效导出绩效考核体系——这是走向极端的做法。3)

流程管理状况我们知道，很多的职责不可避免地在流程中得到反映，但到底流程覆盖的职责有多大？与现时的职责规定是否有矛盾，这是必须要弄清楚的。4)

组织结构和职能从这方面我们可以了解到，是“从职能到组织结构”还是“从组织结构到职能”的管理方式。我们的观点是：从职能到组织结构。因为职能决定部门的设置，而不是部门决定职能。5)

命令链和流程链的协调程度。职务的内容涉及权限，所以不能不了解命令链。毫无疑问，命令链涉及权限的问题，沿着命令链我们会发现整个企业的授权方式和授权程度。而命令链是否贯穿在流程链上这是我们最关心的问题所在，也是我们理顺职权时寻找有效方法的依据。3.2

基于活动的职务分析以过程为中心的管理已成为时下流行的话题，但停留在观念上的居多，真正体现在管理上的甚少，除了安索外到目前为止还没有看到体现在职责规定上的个案。安索在长期从事企业管理中探索了这一有效的方法，这种方法重点体现在活动的分析上，我们称之为“基于活动的职务分析”。我们每做一件事情都是通过过程来完成的，国际标准对过程的定义是：一组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。我们知道体系是由过程组成的，即管理体系是由活动构成的，认识企业的管理就需要认识它的所有活动。所以识别企业已有的活动是职务分析的基础性工作。但由于活动有大小，是相对的概念，面对任何处事的对象都可以认为是活动，这与人的直接或直观程度有关，不同的人可以识别出不同的活动来，所以分析过程存在相当的难度，我们已经提出了一种有效的分析工具。我们所指的活动是指管理上“最小的单元”，即管理体系的最少细胞——它将决定企业是否健康。实际上就是工作解剖，用显微镜放大，展示每一细节。用我们的方法分析很容易就明白：

管理人员是否真的清楚自己的职责？

职责的规定是否具有系统性；

现时人员的工作量如何；

人员对本职岗位的适合程度；

那些地方有共性之处；

重叠的活动的比例如何；

是否在资源上不足或浪费；

活动的集中程度，即岗位的负荷如何；

处理活动的权限问题，这些权限的分布及其集中程度；

现行部门的职能是否有矛盾。这些问题展现出来后，如何调整就变得容易了。为达到有效性，这一过程需要做的工作有：

明确***公司的组织结构，各部门在公司组织结构图的基础上编制部门的组织结构图；

由各岗位的人员列出现时自己的职责，以便对相同岗位的职责进行比较；

汇总部门的所有活动，看这些活动的总和是否与现时的人员配置是合理的；

职责是否函盖了所有的活动，即所有岗位的职责应是活动的总和；

在所有的活动中初步界定部门职能；

将所有的活动分解到相应的岗位上，作为岗位职责的基础；

统计部门所有与输出有关的活动，从而得到活动周期性规律，

分析与其他部门的接口——本部们的输出应成为其他部门的输入。3.3

比较现有的部门职能和岗位职责经过多次实践，我们相信经过上述的职务分析后就会发现与现时的职责规定有很大的差异，就会发现有很多不合理性。得到这些差异本身就已经是一种提升。在比较的同时，我们重新明确以下的概念：

职能——针对部门，职能在企业范围内是唯一的，即在企业范围内没有重复的职能；

职责——针对岗位，明确业务的分工，是职能的展开，岗位职责在部门范围内是唯一的，即在部门内没有重复的职责；

活动——针对职责和过程，或者说是职责和过程的展开。但活动可以有重复，也可以考虑合并。认识以上的概念对管理人员日后的工作指导是很有帮助的，职务分析希望的正是提高管理人员的管理水平。3.4

处理组织接口解决管理的接口是管理的一个难题，而我们的职务分析方法却能从活动分析的结果中产生活动的分类，从这些分类中就能让管理人员了解到现时管理存在的接口问题，进而得到有效的解决办法。这过程需要考虑：

涉及接口的活动的特征，如企业中信息处理方式；

纵向的层级、横向的联系、跨部门团队、部门组合的要素等；

信息的重要程度与层级的关系；

接受信息的直接程度或间接程度

报告关系，即命令链，这是一个连续的权力线，是保证公司决策和日常业务行为实施基本保证。3.5

确定职能和职责3.5.1

活动的分析已经为确定职能和职责奠定了基础。但在确定职能和职责之前我们还要对部门的活动汇总表进行讨论，这种讨论实际上是在部门范围内集中分析的过程，这时我们将提出经过我们总结出来的分析活动性质的一些原则。在讨论过程中顾问将澄清很多管理的概念，参加讨论的人员根据顾问提出的分析原则将会：

发现遗漏很多相关的活动；

确定每一活动的责任人是否合理；

使部门的人员深入了解到整个部门的运作，这也是一种有效的培训；

使大家不会孤立的理解个人的职责，也了解了与自己工作密切相关的人员的职责；

尽可能地填补灰色地带；

发现由很多细分的活动中过去一直是没有人负责的，往往就是在这些地方出现问题，从而并为流程分析和优化奠定了基础。3.5.2

将性质相同的活动划分为部门职能，通过二八原则确定岗位职责。同时规定：1)

明确核心活动；2)

职能数量与部门设置的关系；3)

职能与人员数量配置的关系；4)

职能与职责之间的关系以及协调。5)

职责的有效表达方法；6)

统一的术语。我们将会以“岗位职务说明书”或“岗位工作描述”来规定我们的职责和权限，它是指：1)

重复性的活动，包括月、年的重复；2)

是该岗位专门的活动。在“岗位职务说明书”的表达中我们将明确一些术语的含义，避免摸棱两可的说明，抛弃“服从上级领导，遵纪守法”之类的教条式内容，即不要在当然的东西浪费语言。同时职责的规定上必须保持一定的灵活性，既能确保当出现问题时可追溯到唯一的责任人，又能在确保当出现真空时能有规定的原则处理。我们不是机械地规定职责和权限，规定是有顺序的，它不仅指明工作的任务，而且活动的重要性将显示工作的轻重缓急，活动频次将决定提高效率的方法，是具有工作改善的指导意义的。3.5.3

在活动的分类中我们会发现有很多的活动带有通用性，我们的“岗位职务说明书”不包括通用性的活动。通用性的职责我们称之为“天职”，判断通用性的职责的准则为：1)

该活动带有普遍性。如建立和完善部门的有关规定；2)

在公司的制度中已经规定共同执行的活动。如每月对下属进行考评；3)

已经成为惯例或守则的活动，如上班打卡、完成上级的任务、执行有关的规章制度等；4)

义务，如作好员工的思想工作、失火的时候救火、发现错别字要改等；5)

法律法规要求必须履行的责任；我们必须强调的是，职责分第一职责和第二职责，“岗位职务说明书”所规定的职责是“第一职责”，天职为“第二职责”。“第二职责”通过公司的守则加以规定，让所有的员工一起执行。我们明确“第二职责”的概念是使某些人无法以“第一职责”的规定为借口不做超出职责规定范围的事——往往有些人利用了职责规定存在不合理的地方而钻空子。3.5.4

根据职责和权限的内容规定每一岗位所需的资格要求，这些资格要求从四个方面界定：1)

学历要求；2)

技能要求；3)

经验要求；4)

其他（如身高、年龄等）。3.5.5

通过有效的职责和权限的规定，希望能够：

成为人力资源配备（包括人员招聘、岗位用人标准）的依据；

成为人员能力评估的依据；

成为培训的依据；

明确职务的隶属关系；

解决一人（或岗）多职的问题；

多岗少人（或职）的问题；

跨部门的职责问题；

兼职或临时职责的问题；

职责不平衡的问题。3.5.6

规定了职责和权限后，要确保其有效执根据管理的控制层次仍需：

针对职能明确管理目标；

针对职责明确管理要求；

针对真空地带明确管理原则。目标控制——在大的方面的控制，这是较高层次的管理；要求控制——在具体的活动上的控制，这样的控制次之；原则控制——带有灵活性的控制。仅仅规定了职责和职权是不够的，因为我们无法期望所制定的职责能包罗万象，一定有覆盖不