连锁经营连锁总部规划全接触

连锁总部规划全接触总部规划体系涉及七个模块，它们分别是：行政体系——人力资源——组织构造——财务管理——策划宣传——信息沟通——控制管理，以下图所示：1、组织构造体系涉及到组织设计、岗位职责、职位阐明等等，以明确连锁总部的责、权、利，这和普通公司的组织构造并无根本性的区别，在连锁公司，基于现在国内连锁经营人才奇缺的现状，以我们的培训、咨询经验，最佳采用“储藏型”的组织构造，特别是连锁网络正在快速发展的连锁公司，这是连锁公司与非连锁公司相比较，较为独特的一种部分。何为“储藏型”组织构造呢？简朴讲就是设立副职，特别是在某些核心岗位，如店长，甚至设立多个副职，为将来的核心岗位的人才哺育奠定基础，在公司内部“赛马”，建立竞争机制，培养核心人才，做好人才储藏，形成公司核心岗位人才的培养机制，为公司将来的进一步发展奠定基础，固然，这可能增加人力成本，但是，从连锁公司的发展来讲是非常现实的，也是必需的。2、人力资源体系连锁公司的人力资源体系和普通的公司并无很大区别，重要从招聘、薪酬、绩效等方面来进行规范，我们将连锁公司某些较为突出的内容进行阐释：一、招聘招聘是连锁公司获取人才的快捷办法，连锁公司的招聘更突出的是规范化，这是连锁经营作为管理模式的一种体现，特别诸多连锁体系（特别是直营网络）本身是劳动密集型的行业，人员的招聘是一种经常性工作，高效、科学的一种招聘模式的设计就显的十分突出。规范化意味着：规范化准备，规范化面试，评定工具规范化。1）规范化准备规范化准备即工作测量，工作分析和人力资源计划。首先要进行工作分析，所谓工作分析，是指对某特定的工作作出明确规定，并拟定完毕这一工作需要有什么样的行为的过程。工作分析涉及两部分：工作描述、工作阐明书。根据工作分析的成果分析公司所需的人力资源类型和数量，这是招聘工作的根据。2）规范化面试连锁公司对于面试的过程也应当规范化，这种规范化的面试体现了连锁经营的管理原则原理。也就是说面试过程其实也是连锁经营原则流程的一部分。具体指面试程序的规范化，面试组织的规范化。这里我们有一系列的规范化工具能够参考：如面试人员的规范化评定，规范化评定工具能够参考三个表格：《考核要素权重计算表》、《个人评分表》、《得分平衡表》。《考核要素权重计算表》作为对于不同应聘岗位能力要素的评定工具，《个人评分表》、《得分平衡表》是招聘人员在招聘过程中所使用的操作性工具。具体表格见下文：二、激励制度的设计科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为公司发明更大的价值。激励的办法诸多，但是薪酬能够说是一种最重要的、最易使用的办法。它是公司对员工给公司所做的奉献(涉及他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和发明)所付给的对应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工本身的价值、代表公司对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。连锁公司与非连锁公司的薪酬绩效设计基本上是相似的，但是连锁公司在激励制度的设计方面有几个独特的方面：1、“竞赛奖金”：重要指优秀员工或部门的评比与奖励，并且将这种评比及奖励日常化，不象普通公司一年评定发放一次，连锁公司能够作到一月一次，甚至一周一次，这种奖励更重要的是突出荣誉感，特别是对于连锁店面员工的激励，如卖当劳的荣誉榜，就张贴在店面，这种荣誉感对于店面员工的开心乐业是至关重要的。2、“长久激励”，对于连锁公司内部元老级员工，随着年纪的增加，工作时间的延长，以及一定的资本积累，国内的诸多职业经理人需要更高的目的实现，甚至但愿拥有自己的公司，这种状况下，作为连锁公司能够本着进一步拓展加盟网络及经理人实现本身价值的目的，安排其成为公司的加盟商，既可实现连锁品牌的增值，又可实现高级经理人的新陈代谢。事实上我们国内的诸多连锁公司的负责人都在进行这方面的尝试，应当说这是连锁公司对于员工一种有效、独特的“长久激励”。3、沟通体系一、沟通体系内容沟通体系涉及信息硬件搭建、公司与政府、总部与店面、店面与店面的沟通等。立体化的沟通，类似于公关，经验交流，学习性交流性的会议。沟通体系的核心是：“公司与政府”的沟通、“学习会议”。前面已经谈到政府公共资源的重要性，这里不必赘述，因此加强公司与政府的沟通对连锁公司的拓展和运行非常重要。而学习会议指的是连锁公司内部的学习和交流，是各部门之间，各店面之间，总部与店面之间的沟通交流的较好的方式。4、控制体系为了理解这个控制体系，我们先来看一种有关上海KFC的小故事。上海KFC的的一种故事有一次上海一家KFC收到美国总部发来的传真，说该店在某些方面违规，上海KFC很惊讶。不懂得美国总部是如何得知。原来是美国派来的虚拟客户发现的问题。虚拟客户就是公司让自己的员工假扮成顾客去店里消费，体验自己店面的服务水平和服务质量，由于隐藏了自己的真实身份，更能掌握到最真实的资料，从而对店面经营状况和水平得到最客观真实的反映和评定。这就是控制体系里的办法一种。控制体系的核心就是监督和引导，总部监督各店面的经营活动，引导他们向与连锁店经营发展理念和发展方向一致的方向上去。同时，各店面的店长也以此为根据督导自己的员工，规范他们的工作。控制体系的实施要根据连锁公司的督导手册来进行。如店长作业化管理手册，其事实上就是店长对于门店的督导与控制，其中涉及：营业前检核表，营业中检核表，营业后检核表，检核不符合项目登录表。这些手册都很明显的体现出一种规范化，体现了一种管理原则，基本上都是以流程的形式出现。固然连锁公司完整的督导手册不止这些，还涉及连锁总部对分店的督导等。下文是零售业的几个表格：5、策划宣传体系策划宣传体系的核心是打造品牌，为品牌推广服务。原则是“品牌推广为主”，“营业推广为辅”。而营业推广又分为计划营业推广和临时性营业推广。其中也有一系列的原则可循，体现着连锁经营是一种管理原则的思想。营业推广的方式有公关和广告两种方式。如果将连锁市场营销比方成一种圆圈，公司、产品位于圆圈的一端，消费者处在圆圈的另一端。在营销推广中，公关向左行，通过新闻报道、座谈会、论坛、公益活动等多个多样的方式，拉近消费者与公司、产品的距离；广告则向右行，通过精美画面、精辟的广告语、简朴明了的信息公布等方式，将公司/产品的信息推给消费者。两者的完美配合，使市场营销在产品推广、产品品牌塑造、产品危机管理中，发挥出最大的作用。产品推广：公关协助广告进行渗入。对于那些公众可理解性不强、信任感差的产品，单纯的广告营销很难啃开市场的缺口，要直接将让目的客户群接受有关信息也是困难重重。能够说，公关的重要作用是为品牌建立良好的舆论环境，从品牌的某个侧面入手扩大其影响力和形象口碑等，是为品牌造势。广告的作用是输出品牌或产品的核心价值、定位、USP、附加值等，从这个角度看，广告与公关的构成关系是一种完整的营销圆圈，两者的亲密契合使信息传达滴水不漏、营销成果水到渠成。品牌塑造：公关是拉力，广告是推力。品牌的影响力对于产品的营销有着巨大的作用。如果说品牌本质上是一种消费者的体验，那么公关是发明消费者体验品牌的容器，而广告则是告诉消费者如何体验的阐明，两者的互辅相承推动着公司或产品的品牌塑造运动。市场营销本质不是产品的竞争，而是认知的竞争：某种产品在消费者心目中“是什么”远远重要过其事实上“是什么”——这就决定了公司之间最高层面的竞争不是产品功效的竞争，而是公司品牌力的竞争。而公共关系的“拉”与广告的“推”，协助消费者克服多个认知障碍并加强他们对公司/产品的信任感，从而塑造出公司/产品结实的品牌影响力。公关与广告有机整合：将来营销的方向。公关和广告都有着对方不能替代的优势，也有着各自的缺点。公关的本质在于控制社会舆论，使社会舆论朝着有助于公司（品牌）形象的方向制造宣传效应，缺点就是达成率有所局限。广告的本质在于通过简朴明了的方式宣扬公司及产品的信息，缺点就在于可信度日趋下降。营销的成功推动在于公关与广告的有机整合——通过互相之间亲密的配合，发挥各自优势与优点，运用多个手段、宣传方式、立体地对目的客户进行贴身追踪，使他们逃脱不了信息有形或无形的包围与影响。在公关里尚有个危机公关的概念，危机对于每一家公司而言，不仅仅是一道决定公司生死的难关，更是考验公司战略成熟度的关口，公司防备风险的意识与应对能力决定了公司最后与否能走困境。对于连锁公司特别如此，由于连锁公司的特殊性决定了到处牵一发而动全身。因此连锁公司在解决危机时，要遵照两个解决原则：“快速性和组织性”。“快速性”是指连锁公司对危机的反映要快速敏捷，当代化的信息程度很高，如果问题迟延势必对公司的形象和品牌造成很大的影响。尚有“组织性”原则，产生危机，连锁公司应当立刻组织对应的专门的委员会来解决这个问题。例如在非典时期，经营得不错的连锁经营公司都针对非典采用了应对方法。在餐饮业，诸多餐馆都由于非典而生意萧条，但成都一家餐饮业却比平时生意好，究其因素是这家餐饮业应对危机的意识非常强。他们意识到非典对消费者心理造成的影响，立刻采用应对方法：保持餐馆的卫生和足够通风。在别的餐馆经营惨淡时它却生意兴隆，这是个应用危机公关的较好的例子。6、财务管理体系财务管理是对公司资金运动和价值形态的管理，它通过价值形态的管理实现对公司实物的管理。财务管理贯穿公司经营的各个环节，其内容是公司资金筹集、运用、投资、分派等全盘的管理任务，从事驾驭公司内部各个单位的资金核算、分派、结算、考核的职责。在市场经济社会中，公司以盈利为目的，就必须要从重视生产管理转向重视财务管理，并以财务管理为中心，这是市场经济的客观规定。在传统公司管理中，财务管理的职能作用未能充足发挥的重要因素就是将两大市场人为地分割开来，造成公司管理以产品市场管理为主，而财务管理以资我市场管理为主。更有甚者，将财务管理局限于公司日常的资金管理，客观上造成了财务管理与公司总体管理的不合拍，人为减少了财务管理的功效。要想扭转财务管理被动的局面，必须建立以产品市场为起点，最后达成产品和资我市场并举的财务管理模式。一、资金管理资金是公司的“血液”，安全高效地管理和使用资金，就要重视下列几点：实施资金管理责任制，抓好内部财务制度建设。公司在财务收支上要实施严格的财务监控制度，强化内部约束机制，合理安排资金调度，确保重点项目资金需求，提高资金使用效益。挖掘内部资金潜力，狠抓货款回笼，调节库存构造，压缩存货资金占用，增强公司支付能力，提高公司信誉。建立自补资金积累机制，避免费用超支现象。对公司按税后利润提取的盈余公积金，可用于补充流动资金。合理制订税后利润分派政策，增进公司自我流动发展。二、资产管理资产的管理分为固定资产管理和流动资产管理，采用分级负责和分类指导的原则。对于固定资产的管理，能够参考以下原则执行：1、明确固定资产原则，编制固定资产目录。严格按照国家规定拟定固定资产原则，对不易划分的器具、工具、物品等，结合公司具体状况自主拟定，并据此编制固定资产目录。2、明确固定资产计价办法。对公司固定资产的原价，应按获得固定资产的不同来源，分别购入、自行建造、投资者投入、融资租入、接受捐赠、在原有固定资产基础上改扩建以及盘盈等状况合理拟定。3、明确各类固定资产折旧年限。在国家规定的折旧年限内，具体拟定各类固定资产折旧年限，折旧年限不得短于国家规定的最短折旧年限。4、明确固定资产折旧办法。根据国家规定的直线法、工作量法等折旧办法的合用范畴，结合公司实际状况选定具体的折旧办法。需要采用其它折旧办法或变更折旧办法的，应依法推行报批手续。5、明确固定资产净残值率。固定资产净残值率原则上应不低于１０％，低于国家规定原则的，需报主管财政机关审批。6、制订固定资产内部控制制度。涉及固定资产的实物保管、出租、出借、调入、调出、内部转移、盘盈、盘亏、报废、清理盘点等管理制度，明确公司内部各职能部门、各环节的责任和管理权限，明确财务解决方法。7、制订固定资产修理管理制度。涉及制订固定资产年度修理计划及费用预算，建立修理费用的审查制度，规定大修理间隔期以及贯彻责任部门等。对修理费用发生不均衡、数额较大的，应明确其具体核算方法。流动资产重要分为货币资金，和存货，对于它们的管理，能够分别参考以下原则执行：1、货币资金管理制度（１）制订货币资金日常管理制度。涉及拟定公司货币资金收支的管理权限，建立货币资金收支信息反馈制度等。（２）制订现金管理制度。规定现金的使用范畴和库存现金限额，建立现金的内部控制制度，规定备用金的管理方法等。（３）制订银行存款管理制度。明确各项结算纪律，确保银行结算业务的正常进行。建立健全银行存款日志帐，明确规定其制度以及定时与银行对帐单核对制度，确保帐实相符。健全银行存款内部控制系统，明确支票登记、领用、签发、报帐、核对、清查等具体管理方法，严格各环节及有关人员的责任。（４）制订其它货币资金管理制度。2、存货管理制度（１）明确存货计价办法。公司增加的存货，应分别不同的方式，对购入、自制、委托外单位加工、投资者投入、盘盈、接受捐赠的存货在计价上作出明确规定，确保存货的对的计价。（２）明确存货领用或发出计价办法。公司应对先进先出法、加权平均法、移动平均法、个别计价法、后进先出法、毛利率法等进行具体分析，结合公司实际状况拟定计价办法。对计划成本与实际成本之间的差别，应明确核算和分月摊销方法。（３）制订存货转移、收发、领退的管理制度。（４）加强低值易耗品和包装物管理。公司应根据低值易耗品和包装物的特点，具体明确其实物的收发、保管、报废、损失赔偿等管理方法，同时针对一次摊销法、分期摊销法等办法的特点，结合公司的实际状况，合理拟定低值易耗品的摊销办法。（５）建立严格存货清查盘点制度。涉及对存货进行定时不定时清查盘点制度和办法；存货的实际库存与帐面统计核对方法；存货盘盈盘亏和毁损的因素分析以及审批程序，财务解决方法等。（６）根据公司经营状况，在国家规定的幅度内，合理拟定商品削价准备金计提比例，并明确具体的帐务解决方法。三、成本管理对于连锁公司内部的成本管理，能够参考以下原则执行：１、制订成本费用核算制度。按照国家规定明确商品进价成本、经营费用、管理费用、财务费用的具体项目，同时结合本身经营特点、内部组织形式、内部核算体制，做出具体规定并制订对应的财务管理方法。2、制订成本控制制度。规范连锁公司总部与各店面在成本管理中的关系，明确经营单位成本管理的内容，把连锁总部与各店面的成本控制结合起来；同时规范财务部门与其它业务部门在财务管理中的关系，明确各部门成本管理和成本控制的重要内容。在规范公司内部成本管理责任时，应加强购、销、存全过程的管理，特别要加强购进环节成本管理；建立检查、分析、考核制度；建立内部成本报表制度等。3、制订费用控制制度。明确管理费用、财务费用、经营费用等费用计划的编制办法，建立严格的预算制度，费用审批制度，明确各项费用权责归属，规定财务部门与经营部门、管理部门在费用管理控制上的关系。特别是某些重点费用开