中层管理提升之管理与领导力建设的培训教材

中层管理提升之管理与领导力建设的培训教材与领导力建设中层管理提升之一从管理到领导管理追求效率和效果效率：手段效果：结果

目标

低浪费高成就资源利用目标实现管理是指同别人一起，或通过别人使工作完成得既有效率又有效果的过程。

---------斯蒂芬.罗宾斯从管理到领导组织—管理—领导每个人都有目标相同目标的人会走到一起共同的目标会形成协调一致的行动需要领头人从管理到领导目标实现过程管理过程资源运用过程长远（总）目标近期（分）目标具体目标具体任务具体目标具体任务近期（分）目标具体目标具体任务具体目标具体任务资源人财物时间信息从管理到领导实现从管理者向领导者转变

领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。

领导就是使组织成员追随与服从。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。领导与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。从管理到领导实现从管理者向领导者转变管理者是指组织中行使管理职权的人，是被任命的，拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于职位所赋予的正式权力。领导者(Leaders)是指行使领导职权的人。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动，如非正式群体中的领导者。从管理到领导管理与领导——孰更重要？企业犹如一辆马车，管理是车轮，领导是马。领导明确方向，推动变革，管理注重过程，维持秩序；二者功能不同，才相辅相成；变革离不开管理，有效的领导行为只有与管理相结合，才能创造出更有秩序的变革过程；秩序离不开领导，高效管理与有效领导相结合，将有助于产生必要的变革，同时避免造成混乱局面。从管理到领导领导有力，管理不足的组织：

强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算；缺乏体系和规则；鼓动不愿运用控制体制和问题解决原则的人集结到一起，导致状况最终失控，甚至一发不可收拾。领导与管理的适度结合管理过分，领导不力的组织：刻板保守，不具创新精神，不能适应环境出现的变化，没有旺盛生命力。从管理到领导构建领导力领导力-----领导的影响力所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的态度和行为的能力。领导力就是能够激励别人心甘情愿地完成目标的能力。这种能力是影响力而非操纵力、控制力。任何人都可以使用领导力，只要你能对其发生影响，你就可能是领导。衡量一个人的领导力，全看他所发出的影响力。构建领导力专家权领导影响力职权影响力非职权影响力法定权惩罚权奖赏权专长权感召权信息权典范权关系权构建领导力职位权力与非职位权力的效果通过调查结论表明：专长权力和感召权力与下属满意度及工作绩效有密切的关系；

成功的领导者对下属施加影响应当更依赖于专长权力和感召权力（即个人权力）；专长权、感召权和法定权与下属的服从态度正相关，而奖赏权和强制权是与下属的服从行为正相关；

根据下属的工作表现给与合理的随机奖励，会使员工产生较高的满意度和工作绩效；不同类型的权力间存在着复杂的相互关系。（如，拥有较大权力的领导者通常具有更多的奖赏和强制权力，对于这些权力的使用有可能影响其感召权力。）构建领导力领导权力运用施加权力的结果承诺－个体从心底赞同领导者的决定或要求，并努力执行要求或有效地完成决定。服从－个体将执行领导者的要求，但是对工作缺乏兴趣和热情，而且只会付出最小的努力。抵制－个体反对领导者的提议或要求，宁可对其漠不关心，甚至积极地阻止其执行。领导权力运用如何提高影响力“服人者，德服为上，才服为中，力服为下”力服——力服是只靠职位权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。才服——才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。德服——德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，尤为强调要以身作则，有奉献和牺牲的精神。只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。领导权力运用使用法定权力的指导方针树立应有的权威指令清晰有布置就要有检查权力运用适度使用方式适当坚持要求员工服从

法定权力—工作中由正式权威引起的权力领导权力运用使用奖赏权力的指导方针提供人们需要的奖赏类型提供公平及合乎道德的奖赏不要对自己做不到的事情做出承诺奖励的标准力求简单如果要求得到实现，就应该履行承诺奖赏权力—目标个体认为管理者控制着其所需的重要资源和报酬领导权力运用使用惩罚权力维持组织纪律的指导方针解释规定、要求--让人们意识到违反它们的严重后果；对危害组织利益的行为应做出敏捷、一致的反应--不能对特殊的人有任何偏袒；在申诉和惩罚前，应进行调查取得足够事实--避免主观臆断和卤莽的指责；在惩罚前应提供足够的口头和书面警告--除了最为严重的危害行为；避免敌对和个人抵制的现象出现--保持适当的平静；有强烈的帮助他人执行职责意愿--避免惩罚；对具体计划征询意见--邀请员工提出纠正问题的建议；通过惩罚的运用维持可信性--如果在威胁和警告都不起作用时。惩罚权力—指领导者实施强制手段的权力领导权力运用获得和保持感召权力的途径认同和关注下属的工作行为支持和协助下属的工作运用真诚的迎合方式在适当时候为下属抗辩并提供支持以身作则必要时要有自我牺牲精神信守承诺感召权力—源于人们一种意愿，即他们会取悦那些受其爱戴、钦佩、忠心的领导人；它通常在那些友善、有吸引力和魅力并且值得信赖的人身上发现。领导权力运用使用专长权力的指导方针解释提出某项方案或建议的理由并说明其如此重要的原因提供会取得成功的证据不提出草率、马虎、矛盾的立论不夸大或误传事实认真倾听他人的顾虑和建议在危机情况下表现得自信并且有决断力

与任务相关的知识技能是组织中个人权力的主要源泉；从短期看，被感知到的专业技能比真正的专业技能更重要；真正的专业技能是通过不断的学习和实践经验积累而来。领导权力运用影响权力使用的因素领导者相对权力的大小相对权力大的领导者与相对权力小的领导者相比，在运用相同的权术时，相对权力大的领导者运用起来可能会更有效。领导者自身的目的领导者的目的决定着使用权力的方式。你是想获得资源、寻求支持，还是想支配他人、为你所用？（员工是资源还是工具？）领导权力运用影响权力使用的因素任务的成功概率如果你面对一个成功率非常高的任务，此时简单要求就行了。但是如果这个任务的不确定性很大，此时往往要动用你的职位权力。企业文化有些企业常常用积极的文化，就是用友情、用合理化的原则来工作；有些企业强调的是一种强制性的文化，动用这种强制性的权力和奖赏性的权力来工作。领导权力运用领导权力适度性领导者只有拥有了部分权力，其工作才能行之有效，但这并不意味着越多的权力就越好。领导者所需权力的多少应当取决于所要完成的任务以及领导者运用现有权力的技巧。领导权力运用管理者的技能管理者要具备三类技能1、技术技能技术技能是指“运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力”。2、人际技能人际技能是指“成功地与别人打交道并与别人沟通的能力”。3、概念技能概念技能是指“把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力”。各层次管理人员技能分析表技术能力人际能力概念能力备注

高层领导中层干部代表含义：很重要较重要次重要不重要基层管理者一线操作者

管理者的技能领导特质管理领导特质概述

并不是所有的人都能成为领导者，有些因素是重要的：第一、“先天性”要素：

体力、智力、性格；第二、“修炼性”要素：意志力、品德、后天的学习、积累、修炼；第三、“经验性”要素（艺术性要素）：领导技巧、手段、智慧。

领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。领导特质[故事]曹操与匈奴的使者成功的领导者应该具备这些特质：领导特质自然特质身体健康、活力充沛、精力旺盛、足够的忍耐力智力特质一定专业素质、洞察力、判断力、创造力、理解能力、解决问题能力、培养下级能力、决策能力、持续学习能力人际特质影响大局的魅力、沟通能力(说服力、倾听能力)、协作能力人格特质责任感、专注力、主动性、首创精神、富有激情、积极乐观、有远见、有魄力、自信、危机感内在修养正直诚实、心胸宽阔、自律、博爱情怀、仆人胸襟6P特质领导远见Ｐｕｒｐｏｓｅ热情Ｐａｓｓｉｏｎ自我定位Ｐｌａｃｅ优先顺序Ｐｒｉｏｒｉｔｙ人才经营Ｐｅｏｐｌｅ领导权力ＰｏｗｅｒACDEFB理想领导的特质理想领导者至少应该具备的6种特质领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ）领导者应该是一个方向的制定者，必须对未来有明确的发展方向，并率领大家实现目标。

远见来源于洞察力、对事物发展规律的把握。只有比你的下属站得高、看得远才能够有下属的追随。领导特质

热情（Ｐａｓｓｉｏｎ）领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有特别的热忱，还要能点燃下属的工作热情，不会激励下属的领导者，不是称职的领导者。

热情是一种感染力。

只有让下属受到了感染，才能激起下属的回应。鼓手手上的花活是为了什么领导特质自我定位（Ｐｌａｃｅ）领导者应该特别清楚自己的角色定位，面对这个角色应该担负什么样的责任。这些角色包括为人上司，为人下属，为人同事，还包括一个角色，那就是千万不要忘记你自己。自我的角色认知是指导行为的准绳。只有正确的角色定位，才使上级放心、下属顺心、同级舒心。领导特质自我定位（Ｐｌａｃｅ）领导关系管理之向上的领导——追随与辅佐领导关系管理之横向的领导——互助与支持领导关系管理之向下的领导——教练与辅导员领导特质全方位的领导方向之向上的领导——追随与辅佐全方位的领导方向

追随是要了解上司的风格，主动配合上司，而不是让上司适应自己。

辅佐是与上司建立相互依存关系

根据上司获取信息的偏好如何有效辅佐上司

根据上司的决策风格

经过沟通形成共同的期待如何定义“主管的工作”？从任务角度定义工作？从关系定位定义工作？请分辨两者的不同所谓任务角度：是指分工所承担的工作目标所谓关系定位：是指让大家协作需要做的工作限于职能分工着眼功能协作全方位的领导方向之横向的领导——互助与支持对下属的负责

培育指导部属

是领导者义不容辞的责任中层主管做的是决定他人一生的工作全方位的领导方向之向下的领导——教练与辅导员

优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）领导者必须能够明确地判断处理事务的优先顺序。加强领导绩效，懂得有所取舍，在有限的时间和资源范围之内，决定先做什么后做什么。管理就是抓事情的本末、轻重、缓急。一个知轻重、明缓急的领导者才能发挥组织行为效率，才能获得下属的信任。

领导特质人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ）

领导者应该相信，无论是上司、同事和下属都是企业可以依赖的资源。人员可能是企业的资产，也可能成为企业的负债。一般来说，在一家企业中有20%的人是领着大家干，有60%的人是跟着大家干，还有20%的人是在捣乱，这就是“262风波原则”。领导特质领导权力（Ｐｏｗｅｒ）

领导和权力是密切相关的。领导能力包