BLM战略规划培训与实战

202X策划人：商业管理爱好者BLM战略规划培训与实战案例适用于企业战规/商业规划BLM2022Contents目录什么是战略和BLM01战略执行03战略规划02战略制定常用的方法04ONE什么是战略和BLMPart01什么是战略一、什么是战略战略是：是一种从全局考虑谋划实现全局目标的规划，战术只为实现战略的手段之一。实现战略胜利，往往有时候要投入部分利益，去获得战略胜利。战略是一种长远的规划，是远大的目标，往往规划战略、制定战略、用于实现战略的目标的时间是比较长的。公司品牌战略治理结构战略框，布阵点兵运行的基础，协调&安全运营业务战略一切的源头，生命力知识产权战略当今市场、经济、发展的规则供应战略生产出来，交付出去薪酬战略一性两线的体现财务战略财务为业务服务，业务的结果是财务基建，并购，等......二、战略层次公司：确定业务方向和范围。世上有财务驱动的公司战略如长江实业，也有业务驱动的公司战略如华为。360行要哪一行，创新or其他，客户区域选择，工业品哪一类，2Bor

2C品牌战略：精准些，需要有，也可以不成文，但愿景、使命往往由此构造，且构造“形象”：快速响应、运作成本低、领先、差异化、品质......形成公司追求+分解到业务等中执行业务战略：对业务组合和业务本身进行中长期的思考，深入商业本质，找准客户需求（不满意点），构筑差异化竞争力，夯实组织与能力，业务战略需要讲清楚盈利模式什么是BLMBusinessLeadershipModel（业务领先模型）BLM是怎么来的：92年经过V字型发展之后的IBM发现，不是战略没有制定或者战略不好，而是战略被搁置在高管的文件柜了，没有被下级理解和有效执行，为了长期而一贯的用一套稳定的方法论把它的战略管理及执行抓好，在郭士纳主导下，IBM成立了一个由几十个类似于华为22、23级空前壮大的专家团，和哈佛大学几位业界研究战略最透彻的几个专家，结合业界成功实践，封闭了N长时间，最后输出BLM。BLM作用：BLM是IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台-它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+2个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。。目前在哪里？差距分析（业绩差距、机会差距）准备去哪里？战略意图（领导力）怎么去那里？创新焦点业务设计（客户选择、价值主张、价值获取/盈利模式、活动范围、战略控制点、关键障碍与风险）

战略执行（战略举措/关键任务、组织、人才、文化氛围、领导力、价值观）变化在哪里？市场洞察看宏观看行业看客户看竞争看机会BLM让我们看清目前在哪儿（差距）？变化在哪里？准备去哪里？以及基于目前的现状和能力设计一个方案指引我们怎么去那里？BLM价值对于一个几万人的公司而言，如果在讨论战略、讨论方向性上面，不能做到上下统一的话，这是非常危险的。那就意味着几万人朝一个方向走，其中很多人走的不是大部队的方向，那么BLM就像磁铁一样，在大家不断地练习不断地使用之后，所有的人在讨论战略的时候，语言统一了，理解一致了，中层能理解高层，下层能理解中层，最终就越来越接近成功。（如:IT行业的PM、产品经理）同一种语言最基本的方法共同的目标自上而下实施逻辑的力量执行的跟踪很长一段时间部门墙、官僚意识浓厚和漠视客户声音等各种关键因素的干扰，使得很多战略是没有被正确地执行，导致事情想得很美好，但是最终没有能够变成IBM的实践。我们日常或多或少自觉不自觉地使用BLM部分方法根据事物发展规律，每一步和下一步以及上一步之间的逻辑是非常精密和完善的，即使你是一个完全没有接触过战略管理的菜鸟，你只要认认真真地把BLM从环节1走到环节8，整个严密地不打折扣地走一遍，会发现你在整个过程中所做的动作和一个真正的战略管理专家是一样的。它等于把业界关于战略管理的智慧全部固化下来，用8个小方框加一些辅助的措施给你固化清楚.BLM黄金法则第一，战略意图是战略思考的起点(解读之一)。同时按照业界广泛采用的SMART原则，设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步第二，市场洞察力决定了战略思考的深度（也是起点，解读之二）。其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响第三，把创新作为战略思考的焦点。其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车第四，战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上；否则，能否获得所需要的新能力第五，关键任务的设定统领执行的细节。关键任务是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣第七，人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施第八，氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化BLM简介市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观战略规划方法论有很多种，行业流行的有如下几种：VDBD：valuedriveredbusinessdesignBLM情景规划方法蓝海战略战略方法论是为了统一语言，统一思想，自上而下的实施IBM的“业务领先模型”（BLM：BusinessLeadershipModel）是一个完整的战略规划方法论。这套方法论是IBM在2003年和美国沃顿商学院一起研发的业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的BLM简介-解码逻辑氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图战略执行执行差距识别根因分析市场洞察战略意图创新焦点业务设计与关键任务机会差距业绩差距数据导入第一站第二站第三站业绩机会市场结果差距战略第四站确定战略意志组织设置人才获取BLM简介-领导力、价值观、战略、执行领导力价值观差距领导力是根本：（方向感、期望值）领导力贯穿整个战略制定与执行是管理团队通过对业务方向的洞察、愿景的追求，提出架构性思路和方案的能力提升公司干部梯队的战略能力，“过程比结果更重要”价值观是底线：（基础、决断力）一个公司的价值观，是这个公司决策与行动的基本准则作为决策者，要确保公司的价值观反映在公司的战略上（“大是大非”的关键取舍），各级主管要确保公司价值观成为日常执行中的一部分氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图战略执行战略是想得到，做正确的事。战略的本质就是对未来的一种预测和判断，下一个风口是什么？在哪里。大数据、云服务、人工智能将是未来发展趋势，如何战略布局？在战略管理上面，第一重要的是方向，第二重要的才是方法或者是速度。执行是做得到，正确地做事。晚上你有一千个方案，且都挺好的，但到了白天啥也没做，还是依旧老样子，结果一千天过去了以后，还继续原来的模式，因为你想到的一千条路什么也没有变成你的实践。其实很多时候，并不是大家没想到，更多的是你没有去真正的克服困难，把这个事情做到。BLM的宝石（组织能力）战略与执行之间是通过组织能力来链接和打通的，体现的是组织能力能不能支撑高效的运转,它就像动力之源一样，能够使这些事情越做越顺畅、越做越有效果BLM简介-差距氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图战略执行领导力价值观市场结果业绩机会差距一、业绩差距——没做到是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述，业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计业绩差距：围绕财务指标、KPI/PBC、metrics、语文化的要求，及组织人员成长、技术发展、客户关系发展等。特别是拍过胸脯的技术领先、市场领先等攻关类的，如果进展不够，是悲伤的事。再如营销、服务人员能力和装备?有取有舍业绩差距要可衡量、可量化战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知，差距是起点，是战略和执行的驱动力二、机会差距——没想到是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，填补一个机会差距却需要有新的业务设计机会差距：机会抓住没？为何没抓住？丧失了多少机会？为什么丧失？公司实力？客户关系？产品？交付？服务？不要拿平衡对手来说辞。分析原因要从客户、对手、自己三个维度展开，蹲下是为跳得更高机会差距有明显的和潜在的两种BLM简介-差距差距是经营结果差距的客观量化表述，差距清晰后续应对措施才能明确氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图战略执行战略目标期望现实SPBP市场结果（业绩）主线找出差距关键差距排序对TOP差距根因分析对应解决：业绩差距关键任务机会差距业务设计关键任务管理团队必须对关键差距形成共识，否则讨论出来的结果无法落地。机会和机会差距不同，只有真正考虑要做的才能上升为机会差距。业绩差距和机会差距是有可能重合的。机会差距：因为未识别/重视不足而错失的市场机会的量化评估，填补机会差距需要有新的业务设计。业绩差距：由于执行不到位导致现有经营结果和期望值之间差距的量化陈诉。需要通过高效执行填补，一般是内部管理问题。TWO战略规划Part02战略规划市场结果氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观看大势，是风口还是日落？战略意图组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相市场洞察了解市场、客户需求、行业发展、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么创新焦点进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化业务设计对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，持续价值和风险管理战略规划-市场洞察目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么市场洞察的核心价值：带来确有事实的业务新知市场有变化吗？未来走向哪里？分析行业的价值转移趋势客户需求的变化未来可能场景分析重点应该针对那种场景分析：最可能场景or最佳场景or最差场景？将价值转移作为洞察的关键观察目标，对准价值创造以及价值获取，有效避免公司迷失方向。用“五看”来确保洞察的全面性，看环境、看行业、看客户、看竞争、看自己未来用“情景分析”将静态分析转为动态分析被动主动洞察信息数据业务价值市场洞察模型预测决策灵活性洞察因地制宜，针对性强，言之有物预判形势，左右讨论方向，影响决策观点明确，提出不同于以往的新的发现深度分析与推测，回答“那又怎样”“市场有哪些变化”“未来走向哪里”信息综合数据，作为推理基础数据背后的定性描述故事某特定事实：情况，已沟通或收到的知识数据孤立事实、数字，或信息条目事实基础，建筑模块战略规划-市场洞察-看环境经济环境、居民消费能力、行业管制政策、技术和服务的变化等关键问题：在这个商业环境中，影响客户购买行为的因素有哪些？有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？未来有哪些环境因素有可能会（对客户的购买行为）带来影响？产生这些影响的可能性有多大？可能会造成多大的影响？···“时来天地皆同力，运去英雄不自由。”PEST分析模型政治（含管理政策等）、经济（如GDP增长、人均收入等）、社会、技术经济环境Economic政治环境Political社会环境Social市场技术环境Technological战略规划-市场洞察-看行业行业发展趋势模拟制式向数字制式的转换全球手机的普及智能手机的兴起电信行业行业规模及变化全球电信行业设备市场空间每年1500亿美金，服务2000亿美金北美（30%）、欧洲（25%）、亚太（25%）是三个最大的细分市场各细分市场的增长率…互联网物联网云计算行业变化带来的机会和挑战客户的变化，传统客户、新客户边界模糊，其他行业对电信行业的影响公司花了20年的时间，才把一个行业看清楚大数据战略规划-市场洞察-看客户客户细分客户业务类型/范围/成熟度客户价值的驱动因素客户对我们的价值···个人，政企细分职业、兴趣细分地域，状态细分客户细分下的需求洞察：个人客户：对价格、产品质量、时间成本、服务质量、关系、品牌等方面的需求及变化未来新客户的关注重点是什么？客户的核心需求是什么？为什么要购买（购买什么）?促使客户作出购买决定的关键因素是什么？客户需求将怎样变化？客户的共性需求是什么？如何最大化满足客户共性需求对于客户：客户战略对标是首要的。客户有疑惑有困难才是厂家的机会，如何有效挖掘、引导客户的痛点和需求，客户购买产品的关键选择因素等客户洞察要点战略规划-市场洞察-看竞争客户的竞争人才的竞争供应商的竞争资源的竞争……价值链的竞争谁是主要的竞争对手、潜在的竞争参与者、替代者？竞争对手的规模、资源、市场份额？竞争对手的业务设计是怎样的？提供的产品、定位是什么？他们如何为客户增值？客户为什么从他们那里购买、不购买？竞争对手在哪些细分市场有优势、劣势？谁是最容易赢得的目标对手？竞争对手对客户和行业变化的反应？竞争对手未来的战略是什么？竞争三要素：领先、差异化、成本很重要的是对竞争对手的预判XX的竞争战略规划-市场洞察-看自己看自己优势短板资源客户。。。。能力人才平台组织战略规划-战略意图路径与节奏战略目标：3-5年后的业务特征和关键指标体系，如收入、份额，人均服务产值，支撑的设备销售收入等；愿景：对整体业务未来发展的设想和蓝图战略意图基于三个基础：市场洞察公司及上级战略目标分解本领域的战略追求我们要去哪里？不同阶段的战略重点和主要发展思路是什么？主要阶段性里程碑是什么？每年的主要指标愿景更像是半山腰那金光闪闪的教堂，让所有人都知道未来你要爬到那个地方去，那里头金碧辉煌，是非常好的。感性的渲染性的。保障人们的信息与资产安全丰富人们的生活与沟通XXX领先的服务商客户目标：成为TOP供应商产品目标：XX产品符合增长率区域：国内市场份额第一财务：收入增长率，收入运作：流程成熟度，效率效能提升战略规划-创新焦点实现战略意图的模式改变未来业务组合创新模式资源利用进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化市场存较大不确定性、应对策略还在实验，可在“创新焦点”部分予以展示。常以战略专题形式展开研究，单独立项研究和汇报决策决策完成后，需固化推行的，最终落到业务设计中一般情况下，战略目标比你现在资源能够达到的目标还要高，如果还是延续过往的运作模式肯定是不能达成目标的，这时候，不得不进行创新，只有创新才有可能完成目标。

创新类型包括：盈利模式：共享单车不是靠单车使用赚钱，而是靠资本运作赚钱。麦当劳不是靠餐饮赚钱，而是做房地产的。BAT是靠大流量用户提供用户需要的线上线下服务，广告、电子商务，支付等。价值网：在超连接的世界利用其他公司的流程技术交付渠道及品牌等获得价值，如畅享借助阿里品牌发展自己组织架构：如何构筑及拉通你的人才及资产（及无形资产）来创造价值。人才在不同产品部借用，缓解波峰波谷。流程：流程方法创新，尤其是不容易被模仿的核心能力产品或服务：如何超越对手的产品性能及功能创新，如何支持并放大你的交付价值，并持续、重复地获得盈利，我们有哪些独门秘籍是对手不具备的？解决方案：如何使单个的产品及服务协同捆绑创造新的价值及规模，如何创新？618、双11。渠道：如何使客户能够随时在需要的时候低成本方便地获得他们想要的产品或服务品牌：如何变商品为更有价值的产品以及提升交付及企业的价值客户互动：怎样与客户及用户互动，激发并利用他们的洞察发掘新的想法和机会。经常与客户沟通，引导宣传？战略规划-创新焦点实现战略意图的模式改变未来业务组合创新模式资源利用进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化市场存较大不确定性、应对策略还在实验，可在“创新焦点”部分予以展示。常以战略专题形式展开研究，单独立项研究和汇报决策决策完成后，需固化推行的，最终落到业务设计中一般情况下，战略目标比你现在资源能够达到的目标还要高，如果还是延续过往的运作模式肯定是不能达成目标的，这时候，不得不进行创新，只有创新才有可能完成目标。

创新类型包括：盈利模式：共享单车不是靠单车使用赚钱，而是靠资本运作赚钱。麦当劳不是靠餐饮赚钱，而是做房地产的。BAT是靠大流量用户提供用户需要的线上线下服务，广告、电子商务，支付等。价值网：在超连接的世界利用其他公司的流程技术交付渠道及品牌等获得价值，如畅享借助阿里品牌发展自己组织架构：如何构筑及拉通你的人才及资产（及无形资产）来创造价值。人才在不同产品部借用，缓解波峰波谷。流程：流程方法创新，尤其是不容易被模仿的核心能力技术/产品或服务：如何超越对手的产品性能及功能创新，如何支持并放大你的交付价值，并持续、重复地获得盈利，我们有哪些独门秘籍是对手不具备的？解决方案：如何使单个的产品及服务协同捆绑创造新的价值及规模，如何创新？618、双11。市场或渠道：如何使客户能够随时在需要的时候低成本方便地获得他们想要的产品或服务品牌：如何变商品为更有价值的产品以及提升交付及企业的价值客户互动：怎样与客户及用户互动，激发并利用他们的洞察发掘新的想法和机会。经常与客户沟通，引导宣传？战略规划-业务设计

战略预判、战略布局业务设计回答几个最基本的问题客户选择：谁是我们选择要服务的客户？价值主张：什么是我们的独特价值主张？客户为什么会选我？我们提供XX帮助XX客户解决XX问题，而对手无法做到或者是没有我们做的好/快/省钱。价值获取/盈利模式：我们和伙伴是怎样赚钱的？活动范围：哪些活动由我们完成？战略控制（持续价值增值）：我们如何确保为客户长期提供持续的价值增值？风险管理：识别和规避风险战略的落脚点是业务设计现有业务设计期望的业务设计战略意图对市场的洞察力创新焦点对能力/执行的需求通过哪些关键任务来实现？是否建立在现有能力上？能否获得索要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗？我们提供XX帮助XX客户解决XX问题，而对手无法做到或者是没有我们没有做的好/快/省钱，同

时给我们带来XX收益。战略制定的落脚点是业务设计战略规划-业务设计为什么锁定这个客户（群）？这个客户的核心需求是什么？正在发生哪些变化？针对这个需求，我们和友商分别的优劣势是什么？我们的价值主张是什么？我们的价值获取是什么？消除机会差距的主要贡献对消除机会差距的量化贡献业务设计的核心逻辑:我们提供XX帮助XX客户解决XX问题，而对手无法做到或者是没有我们没有做的好/快/省钱，同时给我们带来XX收益。注重“成本”的购买者“低成本”策略活动范围价值主张客户选择例如:眼镜行业注重“品质”的购买者“高品质、时尚和健康”的选择注重“时尚”的购买者“高质量、追逐时尚”的代言公司外部公司内部零售设计生产中国—低成本生产中心遍布世界的沃尔玛连锁卖场公司外部公司内部零售设计生产在韩国获得生产许可，在中国进行生产日本公司外部公司内部零售设计生产意大利—世界时尚和精尖行业人才的窗口品牌品牌服务遍布全球的SunglassHuts和Lenscrafters品牌眼镜店公司致力于哪些业务活动？（What）如何联结公司的各业务活动？（How）如何选择最合适业务活动的地点？（Where）战略规划-业务设计对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么?这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么?是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？战略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重点？对能力的要求我们是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗？创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？现有业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理期望的业务设计-客户选择-价值主张-价值获取-活动范围-价值增值-风险管理创造一个新的业务设计THR战略执行Part03战略执行市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行领导力价值观正式组织为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务关键任务了解市场、客户需求、行业发展、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么人才人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。氛围与文化创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们战略执行-关键任务为了业务设计和价值主张的实现，要做的关键事情实质是根据战略解码将业务设计和差距落实到KPI、PBC里面的关键任务关键任务是连接战略与执行的轴心点，是执行的其他部分的基础支持业务设计、尤其是价值主张的实现，主要是指持续性的战略举措（ongoingactivity)，包括业务增长举措和能力建设举措可将关键运作流程的设计与落实包括在内可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内年度性的、可按季度跟踪衡量为支持战略目标达成，确保差异化竞争优势，组织所需重点实施和管理工作如不实施或实施失败，将可能导致战略损失或战略失败的工作关键任务的定义组织层面关注的聚焦“关键的少数”28原则，大量资源投入）长短期兼顾的一般需跨部门协同完成一般非日常例行工作关键任务的标准战略执行-关键任务为了业务设计和价值主张的实现，要做的关键事情实质是根据战略解码将业务设计和差距落实到KPI、PBC里面的关键任务关键任务是连接战略与执行的轴心点，是执行的其他部分的基础支持业务设计、尤其是价值主张的实现，主要是指持续性的战略举措（ongoingactivity)，包括业务增长举措和能力建设举措可将关键运作流程的设计与落实包括在内可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；平台；服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括在内年度性的、可按季度跟踪衡量为支持战略目标达成，确保差异化竞争优势，组织所需重点实施和管理工作如不实施或实施失败，将可能导致战略损失或战略失败的工作关键任务的定义组织层面关注的聚焦“关键的少数”28原则，大量资源投入）长短期兼顾的一般需跨部门协同完成一般非日常例行工作关键任务的标准关键任务所需要的相互依赖关系内部的互相依赖关系供应商（与交易相关的同盟者）外包合作伙伴顾客与渠道兴趣社区/团体影响者检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系确定关键任务时要关注的四个要素战略执行-正式组织是一切战略的载体，组织充满活力是实现战略的必要条件支持关键业务的执行,包括建立相应的：组织架构，管理体系和流程资源和权力如何在组织中分配-授权，行权与问责，决策流程，协作机制，信息和知识管理关键岗位的设置和能力要求管理和考核标准，包括管理幅度和管理跨度管理与考评奖励与激励系统职业规划人员和活动的物理位置1、现有组织能否及时响应和满足客户的需求？2、上下游部门是否协作顺畅？3、是否存在效率低下的情况？4、绩效牵引是否与战略一致？1、现有组织结构、组织形态、组织规模和组织绩效评价体系能否支撑业务战略执行？2、新的业务设计对组织框架、规模、管控、决策流程和协同机制、绩效评估体系有什么要求？如何调整？战略执行-氛围与文化价值，信念态度，行为个人，团队成功，失败领导力市场结果氛围与文化正式组织人才市场洞察业务设计战略意图业绩机会差距战略执行价值观关键任务依赖关系创新焦点文化–企业文化或组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观和行为规范。组织氛围

-组织气氛是量化一个组织“文化”的过程，它是一组工作环境的属性，并由员工直接或间接地感知，组织氛围被认为是影响员工行为的主要力量；组织氛围受主管影响很大。战略执行-氛围与文化价值，信念态度，行为个人，团队成功，失败领导力市场结果氛围与文化正式组织人才市场洞察业务设计战略意图业绩机会差距战略执行价值观关键任务依赖关系创新焦点文化–企业文化或组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。当这种文化被建立起来后，会成为塑造内部员工行为和关系的规范，是企业内部所有人共同遵循的价值观和行为规范。组织氛围

-组织气氛是量化一个组织“文化”的过程，它是一组工作环境的属性，并由员工直接或间接地感知，组织氛围被认为是影响员工行为的主要力量；组织氛围受主管影响很大。战略规划到战略执行落地业界发展趋势竞争地位分析未来5年战略（业务设计）3～5年战略地图财务和非财务指标战略里程碑下一年度关键指标订货额、发货、收入，增长率（网络单列）销售、贡献毛利率回款、DSO、ITO年末