企业文化与中国企业面临的十大问题

企业文化与中国企业面临的十大问题企业文化是一个既虚又实的概念。当我们的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力。这就提出一个问题，文化究竟是什么？为什么中国的企业走到今天，我们要提出重塑企业文化的问题？为什么一个企业的基业常青，它的核心的基础是所谓文化建设？为什么说文化管理是企业管理的最高境界？为什么说现代企业管理最高层次的竞争是文化的竞争？要回答这些问题，要从中国企业成长和发展过程入手。我认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。

中国企业在成长和发展过程当中究竟面临什么样的问题呢？我把它归结为十个问题，这十个问题都跟企业的文化密切相关。

问题一为什么中国很多明星企业很快成为流星企业？

一个企业成长和发展的核心命题是什么？——就是可持续性发展。可持续发展包含两个层次的含义：第一，企业如何持续地活下去。从企业角度讲，活着是硬道理，就是说如何使得一个企业变成一个长寿的公司。第二，如何才能活的更强壮、更健康。企业不仅要活的长，还要活的健康、强壮，这就是做强做大。中国企业在20年的发展过程中，很多企业一夜成名，但很快由明星企业变成流星企业。这就存在一个问题，企业如何才能活的更长一些、更健壮些。我认为，一个企业是否能持续活下去取决于两个最基本的要素。第一个我把它称之为理念依据，一个企业能不能持久活下去，关键在于你有没有理念依据。所谓理念依据就是你有没有文化，有没有自己的核心价值观，有没有对你的未来、你的战略有完整系统性的思考。第二个依据我把它称之为客观依据。企业能不能够持续的活下去，光有理念是不够的，必须要有市场，要选择一个有前途的市场，大市场才能孵化大企业。选择了一个有前途的市场，并不意味着你就能活下去，关键在于你能不能在这个市场中去赢得客户，赢得客户的忠诚。

中国很多企业从明星变成流星，从根上讲，是很多企业过去是在一个机会主义条件下获得成功的，都是凭借老板抓住某项产品、某项技术，抓住中国经济发展过程中的各种机会，运用非常规运作，一夜之间把企业做大。企业做大后，很多企业反倒搞不清楚这个企业是干嘛的？我的企业要为谁服务？企业客户是谁？企业未来要选择什么样的产业领域？企业在这个产业领域中处于什么位置？处于这样的位置要用什么样的经营模式？要有什么样的核心专长与技能？企业内部如何配置资源？配置资源要采用什么样的原则？对于这些最基本的问题，很多企业没有完成系统思考，所以反倒在有了钱以后、大了以后找不到方向。这些问题都是一个企业需要思考的文化问题。要解决这个问题，就是通过文化建设帮助企业实现系统思考，实现战略落地。所以，我们最早写“华为基本法”，“华侨城宪章”，“迈普之道”，“新奥企业纲领”等，都是试图通过这种方式帮助企业家去完成一个系统思考，实现我们所讲的战略落地。一个企业能不能够长寿首先要有理念依据，三流企业是卖力气，二流企业是卖产品，一流企业卖的是技术，超一流企业卖的是标准，卓越型企业卖的是文化。但现在绝大多数企业还处于三流、二流，卖力气阶段。

一个真正的企业，要立足于成为产业的领袖，成为国家社会经济发展的栋梁的话，最终它要卖的是文化，企业的文化融入了整个社会文化当中，对整个社会文化具有推动作用。所以说从这一点来讲，文化建设一个很重要的功能，就是我们去帮助一些企业去完成一个系统思考，文化建设是帮助企业家完成系统思考的过程。

问题二为什么企业高层与中基层有沟通障碍，难以达成一致？

企业内部常有这样一个问题：企业高层与中基层间，对一些最基本的企业核心价值观、基本理念达不成共识。现在很多企业家感到困惑的一个问题，是觉得对下面的员工执行力不足。很多企业家买了大量的书让下面的人去读，结果越读大家越不知道该怎么执行了。我问一个企业家，你为什么要买这么多书？他说，我现在的理念很好，我的战略没问题，就是缺乏执行力。我反问一句，为什么员工缺乏执行力？责任在谁？我认为，执行力不足是因你领导力不够，你的理念、战略没有一个传递系统，下面的人并不理解你要干什么。对他提出什么样的要求？企业要向何处去？企业要有什么样的核心价值体系？对企业未来要采取什么样的战略？对这些基本问题大家都不理解，就很难执行，彼此之间没有共同语言。企业只有建立共同的语言系统，员工才能理解高层的战略意图，理解高层所提出的要求，才能正确的去执行你的战略，彼此间达不成共识就很难具有执行能力。所以，具备执行能力的前提必须要有共同的语言系统，尤其是企业家与中基层必须要建立一个文化传递系统。

1996年，华为的任总来找我说，他最近收到一个五百人的工资单，一看就傻了--2/3的人根本不认识。他说这字是签还是不签呢？要是签了肯定是瞎签，因为2/3的人根本就不认识，人力资源部又没提供一个客观的标准，授权让下面的人去签又不放心。他发现，企业大了以后，高层的理念开始跟中基层出现偏差，老是传递不到位、理解不到位，下面的人也很困惑。创业时都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。而企业大了以后，几个月都见不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越来越听不懂，越来越跟不上。老板一回头，发现后面的人跟不上，越来越没有悟性。我有时问一些企业家，你需要什么样的人才？老板说，需要有悟性的人。正是因为缺少一个共同的语言系统，就使得整个企业执行力不足，理解出现偏差，没有正确的方向，你执行的越正确偏差越大。执行力的前提是要高层做出正确的决策或者能正确理解高层的意图，如果把高层意图理解错了，你执行力越强离企业的战略目标越远，执行力的前提在于正确理解高层的意图。

一个企业在高速成长时期会面临很多诱惑。华为在高速成长时期就面临着要选择的问题？——企业究竟将来要做什么？要成为一个什么样的企业？如何把这种理念、目标让所有的中高层达成共识？这就是一个企业文化建设的过程。通过企业文化建设，可以建立共同的语言系统，所有的高、中基层对企业的核心价值观、企业未来，彼此之间达成共识，这个共识就是一个共同的语言系统。有了共同的语言系统，大家就能正确地理解高层的理念、战略意图，这样可以减少沟通障碍，减少沟通成本。

问题三为什么企业在组织变革与流程再造过程中，员工感到迷茫、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？

现在很多企业都在做组织的变革与流程的再造。为什么很多企业组织变了、流程变了，很多企业老板遇到这种问题：为什么薪水也很高，给员工待遇也很好，工资水平也高于同行业水平，可还是留不住人才？企业能不能留住人才，不仅只决定于待遇。常言道，感情留人，事业留人，待遇留人，三者的力量综合起来才能留住人才。而感情留人、事业留人本身就是文化留人，企业内部如果人际关系复杂，彼此之间你防我，我防你，优秀的人才不愿意在这种文化生态当中，大家都是片面的业绩导向，人人自危，最后也会找不到感觉。通过文化建设，如何优化一个企业内部的人才生态环境？如何通过这种生态环境的优化去提高员工的满意度？提高员工的忠诚度？这也是我们需要解决的文化建设问题。

第七，企业能做多大取决于企业家的抱负与追求。

我们常说，一个企业的文化来源于企业家文化。中国很多企业在成长和发展过程中活不长，做不大，就是企业家的境界与抱负封顶。因为很多的企业家都是靠个人魅力、个人勇气抓住中国经济发展过程当中的机会，很多企业家都很成功，正因这种成功，企业家太自信。中国企业家在全球来讲是比较自信的，为什么呢？他是靠自己一手打出来的天下，所以他特别自信。这个企业完全是靠自己赤手空拳打出来的，当外部环境发生变化以后，很多企业家不愿意改变自己。恰恰是因为过去成功的这种心态、成功的这种思维方式约束一个企业，企业家的境界就封顶了。企业家的境界和抱负就像一个天花板一样，一个企业能做多大，首先取决于企业家的境界与追求，企业家的境界与追求提不高，这个企业的发展很快就顶到天花板了，做大不了。一个企业家做到一定程度，要有胸怀和抱负。韩国的三星老板李健熙曾讲过一句话，“在三星，除了老婆孩子，什么都可以换”。三星正是仗着这样一种思维，由于老板个人境界的不断提升和突破，为企业的发展不断提供更为广阔的空间。

大家可以看到，为什么中国很多的民营企业家跟职业经理人彼此间搞不好关系？我在中央电视台做“对话”节目时，侨兴集团老总讲到一句话“请人来哭没有眼泪”。讲的是在广东有些地方有一个习俗，家里亲人死后请一批职业高手来哭，谁家请的职业高手哭声越大说明越孝顺。职业高手哭的好像非常悲哀，但仔细一看，这些家伙边哭边乐，这叫“请人来哭没有眼泪，没有感情”。再一个是没法沟通。现在的很多企业家跟职业经理人打交道是一个非常痛苦的过程，彼此间的理念不一样，文化不一样，行为方式不一样。所以，创业型企业家跟职业经理人之间很难沟通，很难有共同语言。很多的企业聘请职业经理人失败，关键的原因在什么地方？我认为是在文化上，是职业经理人的文化和创业企业家的文化没有融合，职业经理人没有融入到企业中，作为企业的创业老板也没有主动跟职业经理人深度沟通，没有在关键问题上达成共识。比如，很多老板请职业经理人总是抱着太高的期望，总觉得花大价钱请了一个职业经理人就应能够帮助解决所有的问题。但中国的劳动力市场的现状是缺少一个成熟的职业经理人市场，很多职业经理人不职业。如果你请来以后对他期望过高，请人时的心态又是短期投机心态，寄希望于这个职业经理人能解决所有问题，那么，这个职业经理人就会有压力，压力太大，职业经理人的行为就变形，一变形业绩就做不出来，业绩做不出来，老板就不满意。所以，这是一个问题，因职业经理人所要做的事是要有助于企业管理系统的整体提升，但这是一个长期的过程。现在很多老板在过去就是在一个投机心态当中发展起来的，他用人也是沿用这种投机心态。他们没有一种长远意识，对于职业经理人的压力太大，期望太高，使得职业经理人变形。

其次，用人上彼此之间缺乏信任，不能信守承诺。大部分情况是：请你时说的好，来了以后怎么都行。但一旦签了合同后什么都不行了，彼此之间没有承诺，没有一种信任关系。再次，职业经理人必须在一个理性的，系统的环境当中，才能把他的专业技能发挥出来。如果老板是天马行空，个人意志决定一切，企业内部完全是人治，职业经理人进来后发挥不出作用。所以，中国企业家要完成从创业型企业家到职业经理人的过程，首先是企业家自身的行为、思维方式要转型。如果你的行为方式、思维方式不转型，是很难跟职业经理人打交道的。另一方面，职业经理人也必须要改变心态，站在企业的角度思考问题。所以在这个过程当中，企业家如何进行思维的转型和行为的转型？如何提升自己的境界、抱负与追求？如何改变自己的行为？如何从过去的冲锋队队长、救火队队长转化成为一个企业家？——这是中国很多企业家所面临的一个槛。这几年在企业咨询时很重要的一条，就是如何去帮助企业家完成角色的转型，提升他的境界与追求。通过文化建设，让企业家能够进行自我反省，能够认识到自己过去的那些行为已需要改变，要适应新的环境变化，完成自身角色的转型和行为的转型，这个过程是一个长期的过程，也是一个文化建设的过程。所以，企业文化建设过程中，企业最核心的一点，是企业家自身要进行转型。

第八，为什么计划经济体制所形成的文化对企业的影响最大，造成的障碍最大？

很多人都在关注和思考中国传统文化对中国企业的影响。但我认为，中国的企业就目前来讲，真正约束中国企业走向国际化走向市场的，是受长期计划经济的影响。假、大、空的思维方式、官本位的认知系统、非人性化的人为治理对中国的企业家、对中国企业的员工、对中国国民的影响很大、很深远。即使是很多民营企业也深受其影响。民营企业有一个普遍的现象，即中国越来越多的民营企业越来越像国有企业，为什么呢？并不是因为民营企业的组织形态等越来越像受计划经济影响的国有企业，是因为很多虽是民营企业，但脑子里面重权利，重职位，做事说话喜欢假大空，重议论不重行动，这种习性到今天对企业仍具有重大的约束作用，这种办企业的思维惯性是受几十年的计划经济的影响所导致。

企业做大后，计划经济的烙印和影响潜移默化，像一只看不见的手引导着民营企业，最终越来越像国企。我去过一个民营企业，这个企业竟然设了一个办公厅。按照中国的行政机构设置标准，一个组织要设办公厅，这个组织就应该是部级单位，办公厅下面要有处，处下面要有科，科下面有股。这个企业为什么搞一个办公厅？为什么要按部级单位设计？当我们和企业的高层讨论这个问题