论海澜之家存货管理的问题、成因及其对策

目录TOC\o"1-3"\h\u1绪论 11.1研究背景和研究意义 11.1.1研究背景 11.1.2研究意义 11.2国内外研究现状 21.2.1国外研究现状 21.2.1国内研究现状 31.3研究方法 41.4研究内容及结构 52海澜之家的概况 62.1行业概况 62.2公司概况 82.2.1公司简介 82.2.2公司存货现状 93海澜之家存货管理问题分析 133.1库存积压 133.2存货周转天数过长 143.3存货跌价准备存疑 154存货管理问题的成因分析 184.1运营模式制约 184.2对存货管理模式缺乏有效管理 214.3缺乏核心竞争优势 225海澜之家存货管理改进建议 245.1改善运营模式 245.1.1改善与加盟商的合作模式 245.1.2运用联合库存管理方法，完善ERP存货管理信息系统 245.2建立有效的绩效管理评价方法 255.2.1实时监控存货指标 255.2.2建立人员责任制 265.3逐步过渡自主设计，增加自营产品比重 275.4优化市场管理，正确评估市场潜力和风险，避免粗放式扩张 28结论 29参考文献 30摘要本文通过研究海澜之家的年度报告和存货运营模式，分析海澜之家现正面临的存货管理状况。海澜之家的运营模式与国内规模较大的服饰企业有所相似，但也稍显不同。海澜之家的董事长从日本服装品牌量贩式自选购买模式中获得灵感，于是创办了海澜之家这个男装商务品牌。但海澜之家与很多国内品牌一样，并不直接参与服饰的设计，而是通过从供应商中选取合适的样式再在供应商处大量下单，但又与大部分企业有所区别的是，公司先从供应商处拿到货进行销售，再结算销售额将货款给供应商，相当于赊账订货，同时海澜之家与供应商之间有协议，协议中说明假如产品在1.5个年度里没有销售出去是可以通过剪掉标签退给供应商。这种模式导致海澜之家的库存压力大幅减少，但同时也带来一定弊端。这种“轻资产”的经营模式有供应商为其承担库存风险，容易导致在进货时没有进行合理的预算，在这个时尚快销盛行的时代，一个周期的积压对企业都会造成一定程度上的损失，并且该模式衍生出额外的运营风险不可忽视。本文将着重研究海澜之家这种创新运营模式对其存货管理的影响，结合近年来国内服饰行业的现状，分析海澜之家的将要面临的经营风险，并针对问题提出改善建议。关键词：海澜之家，存货管理，库存风险AbstractThispaperanalyzesthecurrentinventorymanagementsituationofHLAbystudyingitsannualreportandinventoryoperationmode.TheoperationmodeofHLAissimilartothatofdomesticlarge-scaleapparelenterprises,butslightlydifferent.ThechairmanofHLAwasinspiredbytheJapaneseclothingbrand'smass-market,self-selectedpurchasemodel,andfoundedHLA,amen'sbusinessbrand.Buttheringsofthehome,withmanydomesticbrandsarenotdirectlyinvolvedinthedesignofdress,butbythestyleofthechosenfromsuppliertoalargenumberofordersfromothersuppliers,butdifferentwithmostoftheenterprises,thecompanytogetthatorderfromsuppliers,settlementandsalestopaymenttosupplieragain,equivalenttocreditorder,atthesametime,thehomeofsearingshaveagreementswithsuppliers,theagreementthatifproductsaresoldin1.5ayearwithoutthatcancutoffthelabelbacktothesupplier.ThismodeledtoasharpreductionintheinventorypressureofHLA,butalsobroughtsomedisadvantages.This"asset-light"businessmodelhassupplierstakinginventoryrisksforthem,whichislikelytoleadtothepurchaseofgoodswithoutareasonablebudget.Inthiseraoffastfashion,aperiodofoverstockwillcauseacertaindegreeoflosstotheenterprise,andtheadditionaloperatingrisksderivedfromthismodelcannotbeignored.ThispaperwillfocusonthestudyoftheimpactoftheinnovativeoperationmodeofHLAonitsinventorymanagement.Combinedwiththecurrentsituationofthedomesticapparelindustryinrecentyears,itwillanalyzetheoperationalrisksthatHLAwillface,andputforwardSuggestionsforimprovement.Keywords：HLA,Inventorymanagement,Inventoryrisk1绪论1.1研究背景和研究意义1.1.1研究背景我国作为全球最大的纺织服装生产国、消费国和出口国，如今我国服装行业营收盈利增长稳定，自2016年以来产量和营收连续上涨，18年服饰类总销售额达到1541亿元，相比去年增长了7.4%，虽增长有所放缓，但随着国民消费水平不可逆转地提高，服装服饰的销售额在来年预计将持续上升。与此同时，服装类消费在零售商品中的占比在逐步下降，也就意味着国民收入流动至服装行业的正在减少。但是对于国产服装品牌而言，国外快销品牌的强势进驻，如ZARA、优衣库等品牌，对以供应商提供样式企业直接下订单的模式而言，是较大的威胁，大多数国内品牌设计创新能力缺少，基本不直接参与设计，缺乏核心竞争力。加之国内服装企业存货管理体系并不十分完善，库存消耗速度低下，款式更新速度慢。而海澜之家在2002年以前只是江阴的一间纺织服饰厂，其创始人周建平在2002年去日本进行考察时，日本服装销售模式给他留下深刻的印象，他回到中国后，以与日本服装企业相类似的销售模式成立了江阴海澜之家服饰有限公司，9月第一家门店开业。海澜之家最特殊之处是其与加盟商、供应商之间的运营关系。海澜之家采用的是类直营的终端加盟模式，也就意味着加盟商在对加盟店的掌控力度不高，加盟商只负责支付店铺员工薪酬和资产投资，不负责销售策略及经营等管理范畴，门店商品也不由加盟商进行选配和订购。海澜之家同大多数国内服装销售企业一样采取ODM的模式，也就是从供应商处拿款式，下订单而不直接参与设计，但海澜之家与其供应商之间会有协议，产品送往销售后，如果一定周期后仍然滞销则可以将产品退回给供应商，同时海澜之家采取的是赊账订货，也就意味着会有较长时间的货款待付。那么采用这种模式海澜之家一定没库存风险吗？从海澜之家的年报来看，库存商品一年比一年高，存货周转期限也在进一步拉长，即使一定周期后可以退回，库存风险仍然存在并且随时威胁着以存货管理为核心运营因素的服装企业。1.1.2研究意义存货作为企业在生产经营过程尚未出售或转移所有权的产成品或半成品以及原材料，存货作为流动资产的一部分，流动性较差，且会占用企业大量的营运资本却又无法变现，对库存和供应链把控不好，容易导致企业的运营出状况或资金链断裂。而存货管理是对企业的库存以及供应链的管理，通过对存货的状况数量等基本情况和供应链的运转进行分析，把控企业的采购、生产和销售，优化供应链结构，进行有效控制，最终达到提高经济效益的目的。因此存货管理对于企业的运营和发展至关重要。而海澜之家股份有限公司旗下的服饰品牌不仅有海澜之家，还有圣凯诺、爱居兔、黑鲸、AEX等适用于不同人群的服装线，随着子品牌的衍生，其所需要的服装款式也就成倍地增加，这将进一步加大海澜之家的库存压力。而海澜之家从2013年起，存货资产高居不下，占用将近一半的流动资产。即使海澜之家和供应商通过赊账订货，退还滞销产品的方式结成了命运共同体，但仍然难以逃避库存积压对企业资金流动造成的巨大压力。加之近几年来海澜之际的快速扩张，其店铺的不稳定性所造成的库存积压也将进一步加剧。本文以海澜之家存货管理问题为案例研究对象，主要是针对其不合理的库存，及存货周转天数等问题，探求根源，寻求对策。1.2国内外研究现状1.2.1国外研究现状自工业革命以来，各式各样的工厂建立起来，资本家为追求超额利润，提高工厂的营运效率，便开始对物料的采购、产品的生产和销售进行改进和优化，同时也引起许多经济学家的关注，致力于存货管理的研究。雷蒙德·费尔菲尔德于1931年出版的作品《论经济订购批量》中提出了经济订货批量模型（EconomicOrderQuantity,EOQ）。EOQ模型是包括通过运用采购成本和仓储成本进行核算，计算出总库存成本最低的订货量，从而减少企业的运营成本。但其不足的地方在模型可能存在不顾实际情况的缺点，多阶段订货忽略了效率问题，模型需要足够精确的数量才能达到预期的效果，但经济环境是不断变化的，EOQ所确定的订货批量缺乏灵活性，在一定程度上是不符合实际的。ABC分类法由意大利的经济学家维尔弗雷多·帕累托提出，而管理学家戴克将ABC分类法在1951年应用到库存管理上，也就是ABC库存分类管理法。ABC分类法主要是对原材料、半成品或产成品等库存商品按种类，根据占用资金的多少将其分为A类（特别重要库存），占全部存货的10%；B类（一般重要库存），占全部存货20%-30%；C类（不重要库存），占全部存货的60%-70%，再针对性的分类管理控制。ABC库存分类法可以帮助企业分清主次和重要性，方便管理从而提高营运效率，但这种方法只是提供一种管理方法，却不能确定库存的保有量。物资需求计划（MaterialRequirementPlanning,MRP）由美国库存协会在60年代时提出，该种方法是指对市场需求进行预测，分析应投入的数量，加上客户下达的订单，以规定的完工日期为标准倒推出材料的加工精度和订货日程。其基本原理是将产品出厂计划转换为物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。而丰田公司20世纪50年代创立的适时制系统管理（Just-in-timeSystem,JIT）再次更新了库存管理理论。这种系统管理变革了传统的推进式的生产方式，而采用看板管理、单位化生产的方式使需求拉动式生产方式，基本上实现原材料和半成品的零库存，这样就极大幅度减少了库存产品对流动资产的占用以及这部分材料所需要耗费的仓储成本。JIT极大限度上缩短了库存周转天数，节省库存成本，提供企业营运效率，但该系统管理对企业的管理技术和管理能力的要求较高，适用于现代化程度高的企业。1990年美国公司GartnerGroup企业资源计划（Enterprise

Resource

Planning,ERP），是从MRP发展而来的一种供应链的管理方法。该方法覆盖生产流程中所有环节，包括研发、销售、生产、配送与财务等，进行整合分析，通过计算机系统的结合全信息化管理，对企业运营状况及时掌握，做出灵活、准确的调整，从而提高企业的经济效率。1.2.1国内研究现状随着我国改革开放的进行，我国的经济学体系和财务管理理论也在进一步的发展，同时也逐渐意识到存货管理对企业运营的重要性，许多学者针对现有的存货管理体系进行研究，结合我国的情况进行改进与修订。刘丽文、袁佳瑞（2003）运用供应商管理库存理论进行最优发货和库存补充的核算，提供了一种基于时间的整合发货和库存补充策略。在这个模型中，需求是随机的，从而计算出使采购、运输、库存保管和顾客等各个方面成本总数最小的最有补充数量和发货时间，进而改善VMI模型的核算，为企业库存管理提供了更完善的应用模型。郑惠莉、达庆利（2004）对EOQ模型提出了优化，针对EOQ模型通过严格成立的假设条件而求出的经济订货量，但是由于现实生活中市场变化多端，EOQ模型的前提很难满足的问题，引入了多个参数假设为变量，提出了一种需求随时间指数增长和采购价随时间指数下降的改进EOQ库存模型。胡从旭（2010）提出了ABC分类法在存货管理中的改进中提出ABC分类法忽视了物料对企业利润的贡献以及其实质上的市场价值，他认为在对库存物料进行分类时，有必要再添加两个指标，考虑物料对公司的重要性，以及物料的稀有程度，材料分为四类：一般物料、重要物料、战略物料、瓶颈物料。赵明荣、杨佳（2012）提出若要改进我国企业存货管理，就要加强企业存货的财务核算、存货采购管理、存货保管、提高企业人员素质，以及要完善企业存货管理的内部控制系统、建立适合企业发展的存货管理信息系统。刘峥、徐琪、汤兵勇、周敏（2014）考虑在随机需求的情况下，双渠道竞合特性下供应链独立库存模式与联合库存模式制造商和零售商通过计算所得出的存货相关成本，并进行比较，得出联合库存模式的双渠道各自独立成本和总成本都比独立库存模式要低。从而建得出双渠道供应链联合库存模型可以有效地减少缺货风险，从而降低供应链的成本。柏庆国、徐贤浩、潘伟（2017）研究时下电子商务的大环境下，零售商分销渠道增多的情况下关于库存管理的问题和定价策略问题。对传统线下销售和线上网络销售渠道竞合的形势进行细分，通过分析最优解的相关性质，，建立最优数据的有效算法，讨论易变质商品在多分销渠道的情况下如何进行存货管理与定价。1.3研究方法本文采用的方法主要有以下几种：1、实地调查法：通过走访附近门店进行实地考察，了解加盟店平日的销售情况、库存情况以及积压库存如何处置，加盟店和总部之间的供应链管理，对店员的采购流程进行询问，进一步了解企业的规章制度和内控制度。2、查阅文献法：通过查阅大量的书本文献，了解存货管理的发展历程，以及不同理论在不同案例上的应用，具体情况具体分析，总结理论和实践之间的联系，多方面了解关于存货管理案例分析的研究方法和研究思路，在结合本企业的现实状况，进行存货管理分析。3、定性定量法：本文采用定性研究方法和定量研究方法结合来分析海澜之家的存货管理状况。定性研究以认可度较高的存货管理理论、演绎逻辑和案例资料为分析基础，描述、阐释企业的管理现状。定量研究以运用数学工具对企业的年报数据进行数量分析，得出企业的数据结论。1.4研究内容及结构本文研究内容首先运用定性分析海澜之家在行业内的形势和概况，再根据海澜之家所提供的年报数据分析用定量分析方法分析企业的存货信息，得相应结论，透过阶段性结论总结海澜之家的存货管理问题，追根溯源，对问题的成因进行分析，从海澜之家的整个生产营运流程入手，针对企业相比之下较为特殊的供应链进行进一步的探讨；其次兼顾目前的行业大环境，分析造成海澜之家高库存的外部因素；最后综合各方面原因总结海澜之家的存货管理问题和启示，并对海澜之家的存货管理缺失方面提出改善对策。本文主要由四部分组成：第一部分绪论，主要讲述本文研究的背景和意义，并交代该选题的研究现状，提出研究方法、研究内容和研究结构。第二部分为介绍海澜之家的概况，主要是通过对行业和公司的分析，为接下来存货管理的分析提供背景环境和资料。第三部分为海澜之家存货管理现状和问题，主要通过分析公司的基本情况，并对存货现状进行定性分析和定量分析，提出存货管理问题和成因。第四部分则为针对第三部分提出的问题，结合成因，提出适当的改善措施。

2海澜之家的概况2.1行业概况自改革开放以来，伴随着我国经济高速发展的还有服装行业。在改革开放初期，我国的纺织服装业也经历数个腾飞的时段。海外资本进入中国广阔的市场，国内服装工厂纷纷冒头，以加工成衣出口为主要营业收入，1994年我国的纺织服装产品出口额高达355.5亿美元，一跃成为世界最大的纺织服装出口国。同时随着政策的开放，允许个体经济从事批发业务，催生了数个兴欣向荣的服装批发市场，当时所建立的富民时装城、白马服装市场现如今仍然是交易额巨大的服装批发市场。改革开放初期服装市场呈现供小于求的状况，是由卖方主导市场，从而造就了中国的服装制造厂向品牌服装企业转型，例如雅戈尔、杉杉、九牧王等等。当进入2000年时，我国本土服装企业向大体量迈进。2000年中国纺织品出口已经交易额高达161.4亿美元，占全世界比重达到10.2%，从发展初期至21世纪的到来，增长幅度巨大。需求促进市场体系进一步完善，纺织服装行业各式各类的服装产量纷纷跃升，居于世界之首，并且行业产业链逐步完善，形成了我国所特有的产业体系，从原料、加工到销售产业流程衔接完整。与此同时，服装零售兴起，品牌服装企业通过线下铺设实体店铺占地为王，通过占领地理位置来占领市场份额，渠道扩张成为企业发展的核心驱动力。而老牌的服装企业或新兴体量大的服装企业也迎来了上市热潮，七匹狼、李宁、安踏、波司登、美特斯邦威等服装企业相继在港交所、上交所或深交所上市。而在2010年后，中国服装行业从成长期迈入成熟期，转型升级的压力随之而来，从过去，随着我国国民的消费能力逐步提升，对消费品的全方面要求也进一步的提高，因此服装品牌之间差异化个性化成为服装行业发展的核心驱动力，与此同时由于服装企业的加速扩张，国内市场已经呈现出饱和的状态，行业壁垒低，外企进入国内市场容易，进一步侵占国内服装市场。加之电子商务的快速成长，改变了消费者的消费思维和消费行为，越来越多人习惯在网上购物，线下实体店的客流量对比以往大幅减少，因此服装企业的线上营销越来越关键，不仅为企业带来便利性和经济性，还开辟了全新的供应链。直至2018年，根据前瞻产业研究院发布的《中国服装行业产销需求与发展前景预测分析报告》数据显示，服装类销售额仍在上升。图2.12018年3-12月中国鞋帽服饰类零售总额统计2010年至今，我国服装行业长期平稳增长，在产业转型的时代仍能保持良好的态势，部分大体量服装企业仍然占据市场大部分份额，保持长期增长的趋势，而小部分大品牌企业因公司管理和监管问题而导致业绩和市值大幅度下降。图2.22012-2018年中国服装零售总额统计总体行业前景相好，仍有不断向上增长的空间，但对中国服装企业而言最考验也是最关键的是如何创新核心竞争力。长期以来，大多数服装企业依照ODM（OriginalDesignManufacture）模式运营，即原始设计制造商，由供应商设计出服装的款式，服装企业在进行采购时一并按服装款式下订，打上本企业的标签便运往实体店或网点上进行销售，这种模式会导致款式单一，企业与企业之间容易类同，缺乏核心竞争力，同时在外企的侵占下呈现弱势。2.2公司概况2.2.1公司简介1、主营业务海澜之家成立于1997年，是一家大型服装企业、业务涵盖品牌服装的经营以及高档西服、职业服的生产和销售，品牌服装的经营包括品牌及管理、供应链管理和营销网络管理等，公司拥有“海澜之家”、“爱居兔”、“圣凯诺”等服装品牌，其中“海澜之家”定位于商务、时尚、休闲的大众平价优质男装，“爱居兔”定位于时尚、休闲风格的都市女装，“圣凯诺”定位于量身定制的商务职业装。公司的产品包括男装、女装、童装、配饰及家居类产品，具有高性价比、品类丰富、符合大众消费需求的特点。2、经营现状表2.1海澜之家门店数量对比门店总数开店数量关店数量总数同比增长20186673118130015.21%20175792105450510.47%其中“海澜之家”品牌5097家，“爱居兔”品牌1281家，其他品牌295家。表2.2海澜之家营业状况对比单位：万元营业收入营收同比增长净利润净利润同比增长总资产总负债20181908972.844.89%345477.423.78%2959144.601649650.6620171820009.147.06%332887.426.60%2509830.271392096.252012年海澜之家因为与关联方的关系未在申报材料与企业代表的现场陈述中充分合理的解释该事项，于是海澜之家IPO首发申请失败。2013年9月，海澜之家全体股东出售所有的股权3846153846股股份给凯诺科技股份有限公司，价格为3.38元/股，总共作价13亿元，而凯诺科技股份有限公司以5亿元的价格将企业内所有的150578388股股份转让给海澜集团，海澜之家成了凯诺科技有限公司的全资子公司，并计算所占股份比例，海澜集团成为了凯诺科技股份有限公司的大股东，对其拥有实际主导权，同时，凯诺科技股份有限公司将实际控制人变更为海澜集团的总裁周建平先生，并在2014年通过了IPO申报，在上交所上市，完成了此次借壳上市。凯诺科技股份有限公司更名为海澜之家股份有限公司，股票简称变更为“海澜之家”。3、发展战略企业秉承着“包容、创新、共赢”的理念，打算利用商品的整体性价比高的优点、集中资源以增强其在品牌管理、商店管理、产品设计、销售渠道和供应链中的优势，并扩大产品销售和市场规模。造就人才到资源，渠道到品牌，速度到效率，传统管理到模式创新的行业多层次竞争优势，紧密地利用核心业务，将海澜之家打造成生活消费类的多品牌管理平台。2.2.2公司存货现状公司年度报告里包括本公司在该会计年度中的财务报告以及公司相关信息，从年度报告中的公司业务概要、经营情况讨论与分析以及重大事项变动进行分析，可以定性定量的大方向上判断公司现如今的运营状况，可能存在什么隐患与风险。本文在此选取海澜之家2014-2018年年报进行分析，对涉及存货现状的数据进行计算分析，以求准确深入地了解海澜之家的存货管理现状，同时由于同行业企业有部分企业尚未披露2018年年报，暂且用2017年的数据进行比较。1、存货占比表2.3海澜之家2014-2018年存货占比20142015201620172018存货占流动资产百分比42.35%50.81%46.03%48.14%43.52%存货占总资产百分比32.84%40.87%35.41%33.84%32.01%表2.42017年海澜之家与同行业企业的存货占比海澜之家森马服饰九牧王美邦服饰波司登存货占流动资产百分比48.14%26.65%26.09%62.89%13.28%存货占总资产百分比33.84%17.48%11.52%38.77%10.07%从表中可以看出，海澜之家的存货占比逐年上升，在2016年和2018年都有所回落但仍然处于一个较高的比重，截止2018年报告期，海澜之家存货占流动资产已将近一半，也就意味着企业有一半的流动资产作为库存压在仓库里无法变现，而在与同行的比较中，海澜之家作为近几年的龙头企业而言，存货占比普遍较高，仅仅低于同样存在严重存货管理问题的美邦服饰。2、存货结构对比表2.5海澜之家2014-2017年存货结构对比20142015201620172018原材料1.78%1.38%1.57%1.63%1.83%在产品0.55%0.51%0.74%0.74%1.20%库存商品32.92%44.99%41.26%45.39%41.05%委托加工物资0.09%0.14%0.18%0.06%0.58%产成品5.59%1.77%2.38%3.37%3.11%委托代销商品59.07%51.20%53.89%48.81%52.24%表2.62017年海澜之家与同行业企业的存货结构对比海澜之家森马服饰九牧王美邦服饰波司登原材料1.63%-11.70%0.62%22.88%在产品0.74%-1.55%-1.21%库存商品45.39%99.84%84.89%99.33%-委托加工物资0.06%-1.61%--产成品3.37%75.91%委托代销商品48.81%周转材料-0.16%0.25%0.06%-由于海澜之家的线下销售主要是自营与加盟相结合的类直营管理模式，企业与加盟商之间的销售结算采用委托代销模式，拥有商品的所有权，加盟商不承担存货滞销风险，所以在海澜之家的存货结构中占比将近一半的委托代销商品实为企业的库存商品。由表2.3可以看出海澜之家存货结构变化不大，占比最高的是委托代销商品，其次是库存商品，也就意味着海澜之家的加盟商门店里存在着大量的滞销商品，容易造成库存积压，现金变现难的营运问题，与同行业对比虽然占比委托代销和库存商品总和的占比相差不大，但海澜之家的规模明显大于同行业相似企业，存货数量也远高于同行业，因此库存风险也将高于同行业。与此同时由于国内服装企业大多采取ODM的生产模式，生产与销售被外包出去，所以对于企业而言原材料占比极低属于正常现象。3、存货周转表2.7海澜之家2014-2018年存货周转对比20142015201620172018存货周转率1.3991526921.2070810761.1389689061.297581121.257182519存货周转天数257.2985794298.2401159316.0753538277.4393019286.354602表2.82017年海澜之家与同行业企业的存货周转对比海澜之家森马服饰九牧王美邦服饰波司登存货周转率1.2985.2431.4811.5453.294存货周转天数277.43968.661243.106232.967109.298从表中可以看出，海澜之家的库存情况不尽乐观，2014年到2018年的高库存问题不仅没有得到解决，反而有进一步加重的势头。在计算存货周转天数时，全部采用360天为一个标准会计年度，从表3.5可以看出海澜之家存货的周转天数四年来都在250天以上，在2016年甚至高达300天。虽然不同行业的周转率和周转天数的正常值有所不同，服装作为拥有较长保存期的产品，其周转率相比食品或机械拥有较低的正常周转率和较高的正常周转天数，但企业常常会忽略服饰另一个时间限制，那就是服装款式的时效性。随着百姓消费水平的上升，以及对消费品要求的进一步提高，服装款式和质量要紧跟大市场风向变得尤为重要，过季的滞销产品要等到次年才有新的销路，但到次年滞销产品可能已经不再受欢迎而进一步滞销，造成企业资金流动速度减缓，存货积压，资产无法变现，这对快消费时代的任何企业来说都是非常致命的。再将海澜之家和同行业其他企业对比，从表3.6可以看出情况较为良好的是森马服饰和波司登，前者的存货周转率达到了5次，存货周转天数则维持在68天，即两个月左右的周转周期，也就意味着森马服饰大多可以在当季将服装消化，转换为资金流回企业，而美邦服饰和九牧王虽然周转率也仅有1.5左右，周转天数在2430-240的范围内，但由于海澜之家比这两家的营业规模都要大得多，存货积压的问题影响权重更大。3海澜之家存货管理问题分析3.1库存积压表3.1海澜之家2014-2018年资产增量对比单位：元20142015201620172018存货6,086,276,9619,579,731,3698,632,129,0718,492,687,2629,473,636,674存货增长率34.77%57.40%-9.89%-1.62%11.55%流动资产14,371,326,49918,855,155,69018,753,126,01017,641,365,05021,767,523,834流动资产增长率60.39%31.20%-0.54%-5.93%23.39%总资产18,530,432,04023,441,736,53624,376,793,66425,098,302,72829,591,446,003总资产增长率65.07%26.50%3.99%2.96%17.90%由表3.1可以看出，海澜之家2014年上市后，2015年存货增长了57%，流动资产和总资产也有将近30%的增长，而之后两年存货数量和资产数额趋向稳定，都有小幅度的增长和回落。通过增量的对比，可以看出存货对流动资产的数额有一定幅度的影响。再由表2.2中数据显示，海澜之家存货占资产比例，除去同样存在存货管理问题的美邦服饰，远高于同行业，高库存将会增加大量的仓储成本和机会成本，同时考虑到现今服装行业的形势，存货的贬值速度较快。而海澜之家的高库存主要来源于企业快速扩张的发展战略。海澜之家2014年年报披露中门店数量已经达到3348家，同比增长15.97%，2015年门店数量为3990家，同比增长19.18%，而2016年门店数量飙升到5243家，同比增长高达31.40%，直至2018年报告期海澜之际门店数量达到了6673家，同比增长15.21%。海澜之家通过门店的扩张消耗高库存，提高销量，但与此同时为了满足门店的供求又需要生产更多的产品供应到全国进行销售，于是陷入了一种恶性循环。通过扩张消耗库存，又因库存而扩大生产量，库存便进一步积存，从而导致存货积存问题一直未能得到根本上的解决。存货积压最关键的问题还是会带来大量的不必要的仓储成本。3.2存货周转天数过长表3.2海澜之家2014-2018年营业收入与营业成本对比单位：元20142015201620172018营业收入12,146,450,48415,404,961,15616,521,724,12117,831,711,44918,738,743,996营业收入同比增长71.75%26.83%7.25%7.93%5.09%营业成本7,208,179,3869,068,992,4419,932,190,13410,765,735,13810,953,328,490营业成本同比增长62.14%25.82%9.52%8.39%1.74%毛利率40.66%41.13%39.88%39.63%41.55%图3.1海澜之家2014-2017年营业收入与成本变动趋势单位：元结合表2.5、表3.2和图3.1可以看出，随着海澜之家上市，以及公司扩张战略的实行，2014年的营业收入和营业成本发生了大幅度的变化，随着营收和销售量的增加，对产品的需求也相应随之增加，因此2015年的存货都较大的涨幅，但同时也带了严重的存货积存问题，从表中可以看出随着2015年存货的陡增，存货周转天数拉长，带来的仓储成本、采购成本、运输费用导致营业成本进一步增加，甚至在2016年到2017年，营业成本的涨幅甚至超过了营业收入的涨幅，导致2015年到2017年的毛利率逐年降低，虽然2018年有及时调整，但仍然需要注意营业成本所带来的影响。服装类存货根据人们的消费习惯是存在季度性的，夏季过去了夏装的销量就会迅速下降，也就是该季度卖不出去的衣服在一整个会计周期里都将处于滞销的状态，要等待来年才能重新上架。但过时款式对消费者的吸引力会显著下降，从而进一步影响销量，造成周转天数过长。虽然海澜之家与上游供应商有退还协议，但实际是与上游供应商结成利益共同体，也就是相互分担损失，并不代表海澜之家没有任何损失。周转天数过长的货品无疑会因为滞销而导致积存，与此同时企业会试图通过打折销售的方式将过季的商品尽快售出，变现，而打折销售本身就减少了3.3存货跌价准备存疑2017年上交所曾递交给海澜之家一份问询函，使海澜之家年度报告中的天量库存成为了焦点。根据海澜之家2017年年报中披露的存货跌价准备数据得出下表，并从表中可以看出委托代销商品和库存商品的跌价准备计提存在较大差异。表3.3海澜之家2017年存货跌价准备情况单位：元项目期初余额计提转回或转销期末余额库存商品131,590,709.86102,658,610.6766,293,958.82167,955,361.71委托代销商品96,574,739.0120,464,531.9090,100,375.7426,938,895.17合计228,165,448.87123,123,142.57156,394,334.56194,894,256.88要求公司补充披露库存商品及委托代销商品的库龄结构情况，说明因企业发展战略与库存管理方是而制定出的库存商品与委托代销商品跌价准备的计提政策。以海澜之家与其供应链上游联合开发和退货问题为中心，要求补充披露滞销商品的退货规模，二次采购规模，以及二次采购存货的库龄、跌价准备等基本情况。针对海澜之家存货周转改善的问题，要求分季度披露存货周转天数，同时对公司实行的加盟保证金新政策，经营保证金等项目有较大变动，要求披露具体政策和变化情况。针对企业三四季度的经营活动产生的现金流量金额波动较大，要求披露产生的原因。表3.4海澜之家2017年存货跌价准备计提比例品牌库龄1年以内库龄1-2年库龄2-3年库龄3年以上海澜之家系列品牌0%0%70%100%爱居兔系列品牌0%25%100%100%海一家系列品牌0%100%100%100%其他品牌根据存货可变现净值单独测试从问询函中可以看出主要问题集中在海澜之家对存货跌价准备的处理，而在海澜之家的回复公告中所披露的存货库龄构成可以看出海澜之家的销售周期会长达两年，而爱居兔的产品到第二年的存货跌价准备25%，而海一家在第二年全线跌价100%。其中海澜之家是公司的主线产品，计划投放周期为24个月，并且以坚持不打折原则，因此在头两年的计提比例为零，而该系列滞销产品会转移到海一家进行折价销售，由于海一家负责处理库存商品，因此对产品本身的价值有所影响，所以库存商品会在滞销一年后进行100%的存货跌价准备计提。而爱居兔作为女性服装品牌，时尚风向对其品牌以及去产品价值影响较大，因此其流转周期也相对较短，对库龄1-2年产品按照成本价的75%作为确定可变现净值的依据。但是在回复函中公司并没有明确说明确定比例的依据，但凭文件中的理由并不能强有力地证明所确定的计提比例是经过严密计算与测试的。而由表3.10的对比中可以看出，海澜之家的存货跌价准备计提比例也远低于同行业其他企业，甚至也远低于行业平均水准。表3.5海澜之家与同行业企业存货跌价准备计提比例对比单位：万元品牌海澜之家森马服饰九牧王美邦服饰存货原值868,758.15286,377.4782,480.27314,084.26存货跌价准备存货价值19,489.4347,948.078,584.9557,616.44存货账面价值849,268.73238,429.4073,895.33256,467.82计提比例2.24%16.74%10.41%18.34%同时，由于海澜之家系列产品的滞销产品将会转移到海一家进行销售，而海一家的产品在头一年的产品将不计提存货跌价准备，也就是变相的将原来的产品延长一年的存货跌价计提。但众所周知，随着经济的飞速增长，人们消费水平的提高，以及现如今消费主义的盛行，30代和20代等消费主力人群对服装时尚与质量要求更高，同一款式服装销售周期三年而没有跌价是不合理的。4存货管理问题的成因分析4.1运营模式制约海澜之家的运营模式是类直营的终端加盟模式，自营和加盟相结合，主要分为三种类型：线下销售的直营模式、线下销售的加盟模式、线下销售的联营模式。线下销售的直营模式是由公司决定门店的位置与发展策略，并承担门店所需所有的运营费用，公司直接对接门店，而收入与成本也直接归入公司的核算内。线下销售的加盟模式则是公司不收取加盟商加盟费，而加盟商负责只是开店所需的费用，并以自身名义办理工商税登记手续，同时门店内部管理由公司负责，两者之间的收入确认和结算采取的是委托代销模式，加盟商不承担存货滞销风险。线下销售的联营模式则是公司与大型购物商场达成合作关系，购物广场给公司提供场地和收款服务，销售后两者再进行利润分成。海澜之家的线上销售由公司全资子公司负责，销售渠道除了一些主流电商平台以外，还有公司官网及移动APP无线平台。在设计环节主要以市场为导向的赊购，公司与供应商之间联合开发，企业主要负责开发提案和最终选型，而供应商则负责非核心的设计和打样。而在采购环节，分为两种模式，其一是可退货模式，即与供应商利益共同体，进行商品赊购，货款每个月都进行结算，在一定周期内未能实现销售的产品可进行剪标退货，滞销风险由供应商承担；其二是不可退货模式，如果企业与供应商签订不可退货的合同，则商品在适销季过后滞销的话，企业仍然与供应商进行结算，滞销风险由公司承担。海澜之家采取的该种运营模式，关键在于可以降低公司本身的筹资成本。加盟商向海澜之家支付押金和代管费，却不参与店铺的发展战略规划和运营管理，实际上两者关系相当于投资者与被投资者的关系。海澜之家通过这种类直营的终端加盟模式进行筹资扩张，同时收取的押金形成账目上巨额数量的其他应付款，即可以作为应付账款筹资，押金所累积的资本对公司本身来说不需要任何利息，极大地降低了筹资成本。与此同时，海澜之家和供应商之间采取的是赊购的形式，即只有当产品真正实现销售后，海澜之家才会通过实际售出数量与供应商结算货款，所谓结成利益共同体。也就意味着海澜之家获得了主营业成本的时间价值，降低了资金的占用，降低了筹集资金的成本。面辅料提供商面辅料提供商公司＆供应商公司公司＆供应商消费者公司联合主要供应商与之谈判、议价设计采购联合开发自主开发可退货为主不可退货为辅江阴总部物流园区线上线下直营模式直营模式联营模式加盟模式消费者财务结算管理、仓储管理、数据信息化系统管理、品牌宣传管理图4.1海澜之家运营模式示例其次，海澜之家的运营模式属于轻资产运营模式，也就是将生产环节和销售渠道外包给他方，公司主要负责一个品牌管理与供应链管理，这意味着生产服装等商品由供应商负责，海澜之家不需要购入生产设备和租用厂房等生产必需条件，也不存在生产材料所衍生的积存和预算问题.由表4.1可以看出海澜之家固定资产占非流动资产的比率在逐年下降，而占总资产的比率维持在13%-10%，处于一个相对较低的位置。固定资产的低占比有利于公司的现金流动，提高运营资本的利用效率以及流动资产的变现能力，降低资金风险。表4.1海澜之家2014-2018年固定资产占比单位：元20142015201620172018固定资产2,453,636,2382,425,321,5592,904,065,9143,138,734,5564,035,587,005占非流动资产比58.99%52.88%51.64%42.09%51.58%占总资产比13.24%10.35%11.91%12.51%13.64%但细究海澜之家与加盟商的关系，也可以看做一种委托代销的关系。海澜之家负责将商品配送至线下店铺后，销售变现后加盟商与海澜之家进行利润分成，但滞销的商品将由海澜之家公司本身进行处理，因此加盟商并不需要承担产品滞销的风险，因此也会对于降低产品销售的积极性。但在销售能力受到运营模式制约的同时，线下店铺却在快速扩张，加大商场、购物中心的进驻力度，推进海外门店的拓展与布局，门店数量从2014年的3348家增长至2018年6673家，增长幅度高达3325家。门店的快速增长对海澜之家而言是一种需求的增加，但是市场份额是稳定的，而且海澜之家的目标客户群也相对稳定，也就是说实际上的商品需求并不会随着门店的增长速度增加，从而形成了供求不平衡，进一步加重了海澜之家的存货积存。同时海澜之家与供应商有赊购的协议，那么在商品销售过程中，便形成了账目上巨额货款相关的应付账款，而海澜之家接受了加盟商交付的押金，虽然通过这种模式能低成本地进行筹资，但同时也会带来较大的负债压力。由表4.2可以看出海澜之家的流动比率、速动比率和资产负债率都有逐年下降的趋势，而在2018年情况有所改善。其中流动比率是衡量短期偿债能力的最常用指标，流动比率越高，反映企业短期偿债能力越强，理论上普遍认为维持在2:1的比例较为合适，财务状况会相对稳定，而海澜之家的负债逐年增长，2014-2017年的流动比率逐渐低于1.5:1以下，对比同行业的流动比率，除去美特斯邦威的比率低于海澜之家外，大多数都处于250%-300%的范围内浮动。速动比率是企业速动资产与流动负债的比率，剔除了存货等变现能力弱的不稳定资产，则更精确地估算企业资产的流动性和短期偿债能力，海澜之家的存货量较大，但即使剔除了存货的因素，速动比率仍然处于逐年下跌的趋势，西方经济学普遍认为，速动比率处于1:1的浮动范围内是一个安全标准，如果速动比率小于100%则可能面临较大的偿债风险，虽然在2018年针对负债能力有所调整，速动比率上升至接近100%，但是对比同行业的速动比率普遍处于200%以上，说明海澜之家的偿债风险对比同行业来说是较大的。资产负债率是负债总额占资产总额之比，可以用于评价企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力，反映债权人发放贷款的安全程度。从海澜之家的资产负债率来看，有逐年下降的趋势，并且直至2018年维持在50%的比率上浮动，说明企业的资产净利润率高于负债资本成本率的条件下，企业负债经营会因代价较小使所有者的收益增加，因为海澜之家取得借款筹资的方式利息极少，大多数流动资产都是应付账款与其他应股款等无息流动负债。但对比同行业的资产负债率仍有改善的空间。表4.2海澜之家2014-2017年偿债能力指标20142015201620172018流动比率166.60%150.65%154.78%141.73%168.93%速动比率96.04%74.11%83.53%73.50%95.41%资产负债率61.66%64.36%58.53%55.47%55.75%表4.32017年海澜之家与同行业企业的偿债能力指标对比海澜之家森马服饰九牧王美邦服饰波司登流动比率141.73%310.87%326.95%107.93%252.65%速动比率73.50%228.04%241.65%40.05%246.74%资产负债率55.47%25.84%16.88%57.11%32.27%4.2对存货管理模式缺乏有效管理根据海澜之家2018年的年报中所披露的内容，公司已逐步建立了以供应链管理、仓储管理、货品管理、全国门店销售管理为中心的综合信息系统。并同时令供应商信息到产品研发、入库，从仓储数据、货品调配再到门店销售等等各个环节的信息数据公开化透明化，保持整个产业链的信息畅通，提高了供应链和存货管理的效率及精细化程度，加强了公司对门店配货和销售环节的控制盒管理，提升了门店销售效率和对终端消费需求变化的快速反应能力，为未来发展和综合能力竞争提供技术支撑。也就是说海澜之家已经开始引进ERP进行完整供应链的管理，并且要求货品采购、运输与销售的网络协同。由海澜之家特殊的“轻资产”管理运营模式而言，要达到信息的全覆盖具有一定难度，外包环节掌控力度有限。同时从海澜之家关于2017年年度报告的事后审核问询函的回复公告中可以看出，2017年，公司滞销商品的退货规模为302403.34万元，而截至2017年末，二次采购形成的存货账面价值为39526.59万元。可见，2017年海澜之家的退货规模高达30亿元的高额数目，而这仅是从海澜之家一线品牌滞销长达两年的商品，以服装的时效性而言，是较为严重的商品滞销现象。从某种程度上也意味着公司对于商品销售情况并没有一个严格有效的把控和分析，实现信息化只是第一步，但与此同时对信息化计算与分析的结果要有所反馈与实施措施才能贯彻ERP对运营的优势。同时海澜之家营业收入的增加，有一部分依靠快速的扩张，通过店面的铺排增加商品的销售量，但随着加盟店数量的增加可以发现销售量和营业收入的增长率并不如前，单店效益和坪效都有下降趋势，截至2017年年报显示，海澜之家在中国所拥有的店铺数量为5792家，而中国县级行政区2856个，也就说平均每个县就会有两家海澜之家，加上服装市场的长期饱和，海澜之家的通过扩张实现营收可能将面临天花板。这本就是治标不治本的方法，要解决销售量问题关键还是要落实到对存货的有效管理和分析。表4.4海澜之家与同行业企业门店数量对比海澜之家森马服饰九牧王雅戈尔数量增长率数量增长率数量增长率数量增长率2015399019.18%--2792-5.20%32375.03%2016524331.40%8252-2779-0.47%3225-0.37%2017579210.47%84232.07%2633-5.25%3025-6.20%4.3缺乏核心竞争优势 曾有海澜之家的员工透露“海澜之家不做设计的。”从公司所披露的运营模式也可以看出，海澜之家采用的ODM模式，将设计和生产环节交付给供应商，在产品成型后贴牌赊销给海澜之家，而部分滞销商品会被退还给供应商，并且允许供应商剪标再销售给他人。而在普遍的市场反馈与对海澜之家的大众印象来说，其款式仍然属于30岁年龄段左右。表4.5公司产品主营业务收入比重情况单位：元产品类别2017年度2016年度主营业务收入比重主营业务收入比重自营产品4,937,008,281.8530.95%3,924,613,082.3326.35%其他产品11,015,006,889.8869.05%10,969,598,315.7973.65%注：除“圣凯诺”品牌。表4.5中的其他产品则由供应商负责开发设计并生产最后提供给海澜之家进行销售的产品，数据显示海澜之家有将近三分之二的产品都是通过ODM的生产模式获得的。然而近几年服装行业出现了快消化的趋势，其中以在各大城市同样疯狂扩张的ZARA和H&M最具代表性，几乎盘踞在每个大型购物商场。以H&M为例，同样在中国市场采取快速扩张的发展策略，但与海澜之家不同的是，H&M自主设计，带有自身的品牌特质的也更好把控品牌风格的导向，一件H&M服装从涉及到出现在店面只要20天，但与此同时款式的更新换代速度极快，通常两周前顾客在店铺内所见到的款式，很难再两周后看到，这也从意识层面促进消费者为消费欲望买单。并且H&M没有自己的成衣厂，制造完全外包给数百家加工工厂，这些工厂分布在各个人工成本最低的国家，进一步压低营业成本。而海澜之家仍然处于一个传统的生产模式下，生产周期较长，无法及时迎合时尚风向和消费者的需求，在市场竞争中难以保证核心竞争力，容易导致存货积压，商品价值量降低的问题出现。5海澜之家存货管理改进建议5.1改善运营模式5.1.1改善与加盟商的合作模式由上文所述可以看到，海澜之家采用的是类直营的终端加盟模式，加盟商只需要支付押金和相关工商法人注册等费用，线下加盟店的管理、发展策略以及日常运营，甚至存货的滞销都是由海澜之家来负责。这种模式所造成的结果是，加盟商对于线下加盟店的参与度不高，不能决定店铺的当季销售的款式，不能决定店铺的销售策略从而改善经营情况，同时也不负责商品的退还不承担商品滞销的风险，甚至可以类比做海澜之家的投资者。虽然海澜之家和加盟商之间会就该店的销售利润进行分成，商品的滞销同样会影响到加盟店的利润，但由于减少了部分存货管理风险与成本，也可能会在一种程度上减弱加盟商对于售出滞销商品的积极性。所以可以通过增强加盟商和海澜之家之间的协同关系，进一步实现利益共同体的策略。可以基于海澜之家已经正在实行供应链管理，加深全面的协同合作关系，在两者的信息公开透明化，门店充分了解公司的发展战略和管理方针，公司充分了解各个门店的销售情况，在存货方面共同承担滞销的责任，透过不同比例的存货成本承担加强利益共同体，双方各自施加压力，提高门店和公司的运营水平。5.1.2运用联合库存管理方法，完善ERP存货管理信息系统针对存货积压的问题，可以采用联合库存管理，让供应商和加盟商同时参与、共同制定计划，实现利益共享与风险分担的供应链库存，避免因为独立而导致信息不公开不透明，供应商只按公司所提供的订单生产成品，加盟商只接受公司所提供的产品数量进行销售，应将三方都调动起来，发挥主观能动性。ERP系统扩展了MRP的功效，关键在于全供应链管理，对产品流动的全过程进行信息化系统化，将整个运营系统划分为财务、生产、人力、物流、销售等模块，有效地进行安排和联系，避免了在存货在流转过程中的错漏。同时公司可以通过完善ERP系统，进行事先计划与事中控制，对存货管理实现全面预算。全面预算是通过对企业内部环境和外部环境的分析，相应做出对资源调配的预测和决策，加大管理的跨度和协调，使有效信息在整个流程中循环流动。有效合理的并且落到实处的ERP管理，理论上可以有效地完善存货管理，通过企业对市场的预测，减少存货积存水平。商品采购商品采购购材料采购产品开发发产品生产公司决策策物流质控销售编制预算预算执行考评总结反馈调整图5.1全面预算流程图由于不同地区的消费者有不同的消费习惯和消费倾向，在季节和气候不同的地区也会有不一样的销售情况，可以进一步分区协同，门店的地域性进行分类，设立不同地区的采购、销售、运输系统，以一个年作为一个统计周期，要求收集各个地区的，具体到款式的销售统计数据，并对门店的地域性进行分类，将散落在全国各地的加盟商分地区有效地集聚起来，分级管理。5.2建立有效的绩效管理评价方法5.2.1实时监控存货指标由上文所述可以看出，海澜之家的存货数量高企，存货相关指标与同行业比较相对不理想，加之海澜之家规模大，营业收入也在2017年跃居为行业龙头，外部环境对于海澜之家的高水平存货一直存疑，因此公司对于存货指标需要相当关注。首先是最重要的存货周转率，存货周转率显示了产品卖不卖得动，公司的资金运转是否快速流畅，投入的资本是否高效。与同行业的企业相较而言，海澜之家较为特殊的一点是，在海澜之家作为主线品牌是不进行促销的，滞销产品会进行退货处理或转移到另一个品牌“海一家”进行二次销售，但与之相矛盾的是，海澜之家的目标群体是位于25-40岁之间的男性，但主要市场投放在三四线城市，三四线城市的消费群体普遍容易受到打折与促销的吸引的影响，同时海澜之家的定位也并不是高档品牌，所以进行一定程度的促销打折来缓解存货压力是可行的。除了存货周转率，还有存货积压所带来的物流成本问题和仓储成本问题，会增加企业的营业成本，也就是我们所说的毛利率，而毛利率是公司盈利的基础。目前而言，海澜之家的毛利率仍然处于较为良好的水平，但只要存货问题存在，就会影响到毛利率。由于海澜之家存在一个特殊的退换机制，即滞销产品有两个处理渠道，一个是二次销售，一个剪标退货，那么公司可以透过统计进入二次销售渠道的产品售出比率等指标来进一步衡量商品的销售情况。同时也要留意各个门店的退换货比率，针对退换率较高的门店进行分析找出问题所在，并以成因对照其他地区门店来看，从而实现更细化的管理。上述关于存货管理的指标只是一部分，企业可以通过建立一套完整的存货管理指标，进行一定周期的监控，透过存货指标来监测存货管理状况，当发现某项指标高于正常水平时，可以及时发现问题，及时纠正，同时也可以用存货管理指标作为员工的绩效考核标准。5.2.2建立人员责任制从海澜之家的年报中可以看出，公司已经开始实行供应链管理、信息化管理，但存货指标仍然高居不下，除了客观因素或者外界环境因素外，也有可能是企业内部控制的问题，一套模式的有效运行不仅要有合理的结构和方法，还要靠企业内部落实到位，因此运用人员责任制进行绩效评价管理，有利于企业内部控制。公司可以通过自身的问题或发展需求，运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对各个部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。将每一个环节绩效指标规范化标准化落实到每个部门每个负责人身上，将公司的运营情况和管理现状与员工的紧密联系起来，既增加了员工对自身工作的认同感，也有利于促进其企业的发展，并且绩效指标和人员责任制能为员工未来的晋升、降职、调职和离职提供依据，有利于公司对员工工作的具体反馈，方便评估员工对企业的贡献，更方便对员工薪酬做出决策，同时可以根据绩效评价对员工的工作分配、培训计划、职业生涯规划做出一定的安排，而绩效评价指标完成情况也将反馈到各个管理层，进行指标的调整。企业在制定绩效管理目标是可以实行SMART原则，根据该方法确定工作人员绩效指标后，可以通过指标的浮动，确立薪酬的浮动，员工的奖惩机制、等级考核、培训计划等等，优化员工管理，减少内控风险，保证运营模式的有效实行。5.3逐步过渡自主设计，增加自营产品比重上文所提到我国大多数的企业都是采取ODM模式，该模式能最大限度地降低公司的成本，例如研发成本和生产成本，也为公司的资金流转争取一定程度上的时间价值，可以让公司专注于营销。但与此同时，造成的后果是产品信息透明化公开化，同质化严重，市场缺乏多样性。近年来随着海外品牌的强势进驻，品牌商自主研发，并聚集和调配世界各地的资源进行生产，尽可能缩短生产周期和存货周转天数，降低仓储成本、人力成本和物流成本，全新的商业模式对本土服装市场造成一定程度上的冲击。在海外品牌的打击下，本土服装品牌反应速度慢、生产周期长、产品更新换代速度低下的劣势彻底凸显出来，并进一步影响各大本土服装品牌的营收效益，海澜之家也不能例外。近几年海澜之家有在逐渐加大自营产品的比重，也就是逐步实现自主设计，而公司也一直标榜着对标优衣库的战略目标。在产品开发的环节不妨效仿快消服装品牌，加快对市场化的反应速度，加强对时尚风向的敏感度，更加准确地把握时尚方向，捕捉市场动向。通过ERP信息管理系统，将门店销售情况传达至公司，透过各门店的销售报告分析目标客户更青睐于什么类型的服装。但效仿不是全盘模仿，海澜之家从战略定位上与海外快消服装品牌并不一致，更应该做的是，吸取这类品牌的优点，完善自身的运营模式，增加企业的创新活力，发展出属于自身的风格特色，对竞争而言较难模仿的独特优势，也就是我们所说的核心竞争力。5.4优化市场管理，正确评估市场潜力和风险，避免粗放式扩张上文问题分析中也有提到，海澜之家的门店数量高企，以公司自身的定位而言，线下门店数量即将趋于饱和，由营业收入的增长率下滑也可见通过扩张而消耗库存和增加企业的营业收入即将到达天花板。公司应该对我国宏观经济环境以及海外服装行业发展趋势做一个大概的市场评估，通过评价国内外市场的潜力和风险，以采取正确的发展策略。近几年来我国宏观经济增速