海尔的企业文化

海尔的公司文化作者：张海园“成功就是能够把一批人的力量激发和凝聚在一起干共同的事业”——张瑞敏 “管理没有捷径，捷径就是陷阱”——杨绵绵“天下万物生于有，有生于无”——《道德经》从“黄脚板”到“绿脚板” 海尔的6S大脚印是海尔管理中的一大法宝，在海尔每一种车间的入口处或作业区显眼的地方都能够看到，6S脚印是一块60厘米见方的图案，红框白地上印有两个比普通人的脚都要大两圈的绿脚印，脚印的正上前方高悬着6S标语：“整顿、整顿、清扫、清洁、素养、安全”。6S来源于日本出名的现场管理法5S，5S就是这五个词英语翻译的头一种字母的简称，海尔的6S是在5S的基础上加上Safety，即称为6S。每日班前后，班长都要带领全班人员在这里进行班会，工作有失误的员工规定站在脚印上检讨自己的工作，获得同伴的协助；当班体现优秀的员工要站在脚印上介绍自己的先进经验，把好的体会和工作办法同大家分享。在以前，海尔6S大脚印的颜色是黄色的，只有当班工作出了问题的员工才在班会上站到大脚印上进行反省，接受班长的批评，属于负激励。这种激励方式对海尔的管理曾经起到非常重要的作用，由于制度公平，就事论事，以改善工作为目的，因此受到员工的普遍接受并逐步成为一种自觉的行为。1998年，江泽民主席到海尔参观，欣然站到6S大脚印上，旁边的吴邦国副总理开玩笑说“主席，您站错了，那是工作有问题才站的”，主席反映机敏，立刻说“吾日三省吾身嘛！”。这件事触动了海尔集团的管理人员，后来逐步地把黄脚板改为绿脚板，激励当天工作体现好的员工站在上面，介绍个人的先进经验，同时也没有取消工作有问题的员工站在上面，大家认为那是勇于承认错误的体现。海尔是个强文化的公司，海尔的公司文化是独一无二的，强调海尔人同心同德干事业；海尔人观赏兢兢业业、日清日高的踏实作风；海尔坚持以人为本的人才观念，认为一流的公司是一流的人才干出来的；海尔坚持变革创新的发展观念，认为创新是海尔发展的源动力；海尔坚持把民族兴盛为己任，自信中国人一定能够发明出世界级的公司。海尔通过的艰辛奋斗，从一种落后、亏损的集体小厂发展到今天的国际化公司，经历了一条十分不平凡的道路，在这个过程中沉淀下来贵重的海尔文化，已经成为支持海尔持续发展的不竭源泉。张瑞敏、杨绵绵和其它一批海尔员工对海尔的发展投入了满腔的热情和抱负，海尔的文化已经深深打下了这一代创业者的精神烙印，这是海尔公司文化的基础和发源，将对海尔的发展产生十分深远的影响。海尔文化的内涵：“在海尔，公司文化是一种核心竞争力”海尔精神：敬业报国、追求卓越敬业报国：是海尔人勤勉敬业，报效国家的价值观，和四川长虹曾经提出的以产业报国是同一种信念。体现了海尔人对国家民族的赤胆忠心，将个人、公司的价值观上升到爱国主义的层面，以民族兴盛为己任。追求卓越：体现了海尔人一贯的“要么不干，要干就争第一”的精神。这种精神最初能够追溯到张瑞敏忍痛砸冰箱的事件上，后来高起点引进德国冰箱技术，生产当时中国最佳的冰箱。以及7年专业化，夺得中国冰箱历史上第一块金牌。还涉及在多元化扩张后，努力在各个经营领域中都达成行业第一名的成绩。正是这种追求卓越，回绝平庸的精神，使海尔能够不停的自我超越，始终保持中国家电行业“领头羊”的地位。海尔作风：快速反映、立刻行动海尔人做事，最讲究的就是一种“快”字，也就是效率，说干就干，绝不含糊。对问题要立刻解决，决不拖沓，慢腾腾地做事在海尔是行不通的。张瑞敏在谈到加入WTO后，中国公司如何与国际公司竞争的问题时，曾坚定地认为中国公司只有在速度方面，才可能建立起赶上国际公司的竞争力，以速度冲击规模，其它在规模、技术、人才、品牌等等方面与跨国公司相比都不在同一种数量级上。那么，公司的速度最后反映在哪里？公司速度外部体现在公司新产品开发、对市场的供应、满足消费者的需求等方面；在公司内部则体现在公司内每一种员工的工作效率上，只有这种公司内部每一名员工的高效率，才会最后体现出公司对外反映的高效率。快速反映、立刻行动规定海尔的员工时时处在一种主动的工作状态上，以可能达成的最高效率完毕工作，争取在同样的时间宽度上，做出更多的成绩。 例如在1999年7月，欧洲海尔的经销商Y先生规定海尔在3个月内制作出5种产品样机。按照国际水平这需要6个月的时间，但当一种半月后，在Y先生来海尔进行访问时，摆在他面前的是5个系列、25种产品样机。Y先生激动万分，对25种产品全部定货，并决定原本向别的厂家订的产品由海尔来做，提出规定下次在来海尔时能够见到样机。让他再次吃惊的是当他第二天准备离开时，他看到了海尔设计人员连夜设计的样机，望着科研人员充满血丝的眼睛，Y先生不由地发出感慨：“海尔的这种精神让我想起了25年前菲利浦。”创新是海尔文化的核心海尔在的发展历程中，变革创新始终贯穿其中，张瑞敏在公开场合不止一次地提到，创新是海尔持续发展的源动力。海尔的创新有观念的创新，例如斜坡球体理论，赛马不相马的人才观念，“没有淡季的市场，只有淡季的思想”等等。有管理的创新，例如最初的OEC管理，“休克鱼”兼并扩张，到后来的市场链流程再造。有组织构造的创新，例如早期的直线职能制到后来的事业部制，以及现在的市场链组织构造。另外尚有海尔的战略创新，在别的公司追求规模、进行多元化时，海尔却稳扎稳打走专业化，抓质量夺名牌；在许多公司多元化失败时，海尔却大张旗鼓地进行多元化扩张，并且重要采用兼并扩张的方式；同样在其它公司陷入国内市场的价格战时，海尔提出国门之内无名牌，进军国际市场，建立国际名牌，在海尔的战略轨迹中，海尔总能够先人一步，敢为天下先。“永远战战兢兢、永远如履薄冰”的危机意识今天的海尔即使成为了一种大公司，但是海尔的领导者却始终保持一种高度的危机意识。“在海尔，不是‘居安思危’而是‘居危思进’”，张瑞敏常引用比尔.盖茨的话来教育员工，“微软离破产只有18个月”，“微软如此强大，尚有如此强烈的危机意识，海尔有什么理由高枕无忧呢？”WTO使中国的国门彻底得开放，一家中国本土公司从诞生之日起，面对的可能就是激烈的国际竞争，中国公司特别在充足竞争市场环境下的公司，面对的不仅是本土的公司，尚有大量跨国公司的竞争。某些国际家电巨头曾说，“到中国，我们第一种要打倒的就是海尔”，这是由于海尔是中国现在最有实力的家电公司，能够击败海尔，那么击败其它公司自然就不在话下。国际公司即使在中国市场竞争中败北了，也不会真正威胁到它的整体，由于中国只但是是它的一种分公司，而对于海尔这样的中国公司则不同，在中国的本土市场上被打败，就将直接威胁到公司的生存。本土公司要想在国际竞争中取胜，首先要在本土决战中要取胜，在这种国内竞争国际化、国际竞争国内化的环境下，海尔的这种危机意识能够促使海尔人时刻保持苏醒的头脑，克服中国人常见的“小富即安”的局限性，坚持不懈地把公司做强、做大。以人为本的管理理念海尔的“以人为本”指的是公司发展以员工为本。海尔的以人为本首先反映在海尔的“源头论”上。过去是“大河有水小河满”，在计划经济时期，公司是大河，工人是小河，只要公司不倒闭，就得发工资给员工。海尔认为员工不是小河，应当是大河的源头，每个员工都是一种源头，只要每个员工充足地把自己的活力喷发出来，大河就水源充足，不会像黄河断流。黄河断流是由于源头没有水了，长江水灾是由于源头水土保持出了问题，只要“源头”即员工好，“大河”这个公司就会好。张瑞敏从创业到后来的国际化，都把对员工素质的提高放在工作的首位，无论从员工的思想意识还是从员工的知识技能等方面，都下大气力进行培养。张瑞敏不仅重视个人的学习，并且非常重视组织的学习，在1998年，海尔曾经掀起了建立学习型组织的浪潮，许多员工都参加多个各样的学习班，张瑞敏本人运用每个礼拜六同高层领导干部一起进行培训，以公司现在的问题为实战案例，边解决问题，边培训下属的领导能力和业务能力。张瑞敏上任的第一件事是借钱为员工发工资，这是考虑了员工的基本需求，接着制订了13条纪律，规范了员工的行为；后来随着公司效益的提高，逐步为员工配备班车，解决住房问题，同时又严格提出OEC管理。他首先能够进一步关心员工的生活，另首先又对员工工作严格规定，对员工生活的关心提高了员工的归属感和凝聚力，对员工工作的严格规定是公司管理的基本确保。公司的发展，张瑞敏感到最大的瓶颈就是人才，特别是国际化阶段，对人才的素质规定更高。为解决公司的人才问题，海尔首先建立了一种人才机制：为员工发明了一种公开、公正、公平的竞争环境，实施“能者上，庸者下，平者让”，实施“三工并存、动态转换”，为每一种员工发明了一种“赛马”的空间；同时随着公司的发展壮大，为员工发明了无数个发展的机会，以至许多三十几岁的年轻人就承当起副总裁，部长等重要职位。海尔的管理模式海尔定律（斜坡球体论）：公司犹如放在斜坡上的一种球体，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的制约力，如果没有一种止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。同时要想促使它向上移动，还需要一种拉动力，这好比公司的创新能力。二力缺一不可。以这一理念为根据，海尔集团发明了"OEC管理"即“日事日毕，日清日高”：O--Overall全方位

E--Everyone每人Everything每件事Everyday每天

C--Control控制Clear清理海尔发明性地发明了OEC管理办法，使海尔的目的、理念落到了实处，这种严格的管理制度确保了海尔的工作效果不下滑，是海尔进一步发展的基础。其日清日高的管理思想同日本公司出名的TQM倡导的持续改善有异曲同工之处。对日常的工作，海尔提出“1%工程”理论，只要每天改善1%，那么在7个月后业绩就会翻一倍。能够想象，如果没有海尔这种扎实的基础管理和工作作风，公司的多元化、国际化等发展战略就不可能有坚实的基础。海尔文化的三个层面物质文化是表层：表层的公司文化是能够见于形，闻于声的外显部分，普通用人们常说的公司形象识别系统（CI）来表达，如厂旗、厂歌、公司标记、员工的行为等。制度文化是中层：公司的各项规章制度、组织构造等是中层文化部分，例如海尔的“三工制度”、日清制度等。它普通含有可操作性和原则性，强调如实的执行。精神文化是核心：精神文化是指深植于员工内心深处的意识形态，涉及抱负信念、价值观取、行为准则向等。例如敬业报国、追求卓越，快速反映、立刻行动等理念。道、气、器：老子曾经有道、气、器的理论，“道”是根本而无形的规律；“气”是原始而有形的东西，“器”是世间万物；“道”生“气”、“气”生“器”，三者相似，成就万物。海尔的公司文化三层次就好比是道、气、器，“道”是核心文化，“气”是制度文化，“器”是表层文化。到海尔参观学习的人数每年超出20万人次，有的公司表达，海尔的先进经验好是好，但是他们学不了。根本因素就在于，表层的物质文化、制度文化比较容易复制，但是深层的精神文化却是不能复制的，不同公司的精神文化层次都不同，而制度文化又是根据价值观来制订的，因此生搬硬套是根本不行的；文化中最核心的是精神层面的文化建设，这种层面的文化建设需要相称长的时间，是一种潜移默化的成果，没有这种文化做基础，即使表面上看比较像，但实质上却不同。例如创新的观念，能够自觉的去研究市场、研究技术等等，逐步地变为一种本能后，这种文化理念才真正地扎下根，这决不是仅仅依靠几条规章制度就能够实现的。海尔文化的管理、传输文化是什么？文化就是人的观念，文化建设就是变化人的观念！1997年，日本松下电器公司来到海尔进行文化交流，这家驰名世界的跨国公司以代表日本战后一代创业者而著称，其领导就是被奉为公司经营之神的松下幸之助，其独特的公司文化被全世界公司家学习研究，这也是其初次与中国的公司进行公司经营方面的交流。松下第一代创业者之一的薄信兴参事听了海尔文化的介绍，参观了整洁有序的生产现场、工人们精神饱满的工作状态和员工合理化建议箱等，很受触动，他说“在海尔，我仿佛看到了30年前的松下！在海尔这样好的公司里介绍松下文化，我感到紧张和信心局限性……我们得加油干，否则就赶不上海尔了！”海尔公司文化演变过程，就是海尔人观念意识变化的过程，其中最核心的问题就是人的观念。从名牌战略向多元化转变过程中，有的员工认为多元化没有必要，冰箱厂的日子已经较好了，搞什么多元化扩张呢？在从多元化在向国际化转变中，有些员工认为太渺茫，摸不到，缺少吸引力。张瑞敏作为海尔文化的总设计师，这时认为首先要做的就是变化员工的观念，让员工理解为什么这样做，和如何去做？文化部长苏芳雯在评价张瑞敏的这方面的特点时由衷地赞许：“张首席有一种特别的能力，能够把目的清晰地展示给别人，并且能够设定合理的途径达成目的。”海尔的文化在很早以前就得到过高度的赞扬，这是海尔长久主动主动进行文化建设工作的成果。张瑞敏和他的领导班子自创业起就故意识地收集、提炼和归纳涉及生产经营和管理等各方面的新思想、新理念，协助员工克服旧观念，养成新作风，还主动地学习、借鉴欧美跨国公司和日本大公司经营管理科学，使国外的先进理论与本公司的实际紧密结合，建成现有世界最新管理理念，又含有中国传统文化色彩的独特的海尔文化体系。海尔公司文化建设的指导原则必须要有具体的目的早在1985年海尔引进德国生产线时，为了激励士气，在车间里拉起了“全厂为年产台而奋斗！”的横幅。德国专家问横幅上是什么意思，当时设计的是11万台，如果德国人懂得海尔的目的只有台，人家必定要怀疑你的实力，甚至会影响到合作，考虑到这些，便给翻译成“全厂为而奋斗！”这就是最初提出的一种目的。公司组织的存在就是要实现某个特定的目的，公司文化的管理从根本上讲就是为公司经营目的服务的，有效的管理就要有具体可行的目的。二、海尔文化建设非常重视有效工具的使用海尔人报是海尔文化建设最重要的宣传工具，海尔人报每月一期，专门对海尔每天发生的方方面面的事迹进行报道。现有公司经营的战略方针，又有公司管理的知识理论；既宣传先进事迹，又毫不留情的对落后现象进行批评；同时海尔人报又是员工交流思想感情的场合，许多员工在报上讲述自己的故事，畅谈自己的抱负追求。漫画是海尔解释其文化理念的一种独特方式，这些漫画都是员工自己根据对经营管理等理念的理解画出来的，海尔文化中心每年都会对员工的漫画进行评奖。有一种员工在体现“创新就是发明一种资源”这个理念时，画了一只刚刚钻出蛋壳的小鸡，用蛋壳的一部分做了一把雨伞，用来遮风挡雨，这幅漫画获得了当年的漫画一等奖。在海尔的食堂、车间的墙壁上，随处可见这种漫画栏，诠释了海尔的“赛马理论”“OEC理论”“创新理念”“多元化理念”等，生动、幽默，令人在会心一笑中理解了海尔理念的真谛。讲故事：海尔人善于用生动的故事来叙述海尔的理念，重视典型的树立。由于在拟定公司的价值观时，提出一种理念不算困难，困难的是人别人接受这个理念，张瑞敏把《圣经》讲故事的办法，应用在海尔的文化传输上，用通俗易懂的方式体现了复杂的思想内涵。例如海尔倡导创新，尊重每个人的价值，提出“人人是人才”的标语，一开始有的员工反映平淡，他们可能会想，“我只是一种小工人，算什么人才？”这时海尔文化中心找到了一种办法：把由一种工人发明的技改成果以这位工人的名字来命名，并且由文化中心把这件事作为一种故事在全部员工之中推开，很快工人之中就兴起了技术革新之风。再例如海尔在兼并红星洗衣机厂后很快，公布了一则解决决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。海尔的管理者认为这决不是范萍一种人造成的，重要是管理上的漏洞，当时刚刚兼并红星很快，正是需要例子来加强干部的管理。海尔规定掌管全局的领导干部要首先承当责任，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，强调80/20原则，只有这样才干使“范萍们”的错误减少。范萍事件在红星厂引发强烈震动，在此之前，该厂从未由于产品质量问题追究过领导干部的责任。多数员工认为领导应当承当领导责任。海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做了书面检讨，同时制订方法，从体系上对洗衣机的质量进行整治。运动会是海尔一年一度的节目，它由海尔工会负责组织，目的是提高公司的凝聚力和倡导拼搏向上的精神。每年的运动会上，全世界的海尔员工代表聚集一堂，省市领导也会来参加祝贺，还把某些经销商、供应商代表也请来。海尔各个事业部的员工构成竞赛队伍和表演队伍，不仅有传统的体育竞技项目，尚有大量的海尔自创的项目。三、海尔文化建设是全员参加公司从上到下，都重视个人行为、价值观的建立。在海尔人报上，经常为一种问题，部长、处长和基层员工各抒己见。许多员工还把海尔文化带到了家里，许多家眷都对海尔的事迹很理解，公司还定时举办家眷联谊会，无形中提高员工的归属感和公司凝聚力。有一位青年女工在文章中曾写到：“那是一块有魔力的地方，只要你进入其中，便会不由自主的一起飞跃、跳跃。”四、海尔公司文化工作重视大处着眼、小处着手海尔的文化建设始终被当作一项系统工程来抓，但是在具体操作层面上又非常重视细节的工作，标语要喊，具体工作更要做。反过来，只有这样从小处入手，才会让员工实实在在地感受到公司倡导的理念，否则任何宏大的标语都会流于空谈。在海尔曾经发生过一种叫“小饼不小”的故事，一种工人给海尔报的“心桥信箱”写了一封信，埋怨他总也买不到食堂卖的一种小饼，他在信中问是不是都留给干部了。文化中心对这个问题很重视，认为这个工人没有对工作不满意，没有对领导不满意，仅仅对一种小饼没吃到而不满意，这是一件好事情，小饼虽小，但对这个员工来说可能就是大事。于是立刻进行调查，成果发现这种小饼的味道比较好，而食堂由于小饼比较难做，因此每次做的都不多，去晚的员工经常买不到。他们从系统上考虑问题，实施发票供应的办法，喜欢吃的先买票，这样就确保了什么时候都能够买到。张瑞敏与海尔文化公司文化和重要领导人的个人特点能够说亲密有关，特别对于创业期的公司来说，公司文化更加直接地反映了领导者个人的目的、价值观和行为特点。这是由于公司的重要创业者控制着公司，公司正处在发展、转型的时期，公司领导者在诸多时候都亲历亲为，这个时期的公司领导人往往含有超凡的个人魅力，会对其跟随者产生深刻的精神影响，这种个人魅力就容易转变成公司组织的观念和价值观。海尔的文化部长苏芳雯在回想海尔文化的发展历程时指出，“作为公司最高领导的张瑞敏对海尔文化的形成起了根本性的作用，海尔是张瑞敏一步步带出来的，海尔文化本身在很大程度上就体现了张瑞敏本人的价值观”。分析张瑞敏的个人内在领导素质，我们大致能够看到张瑞敏个人特点与海尔文化确有某些相通之处：充满激情地追求目的：“抱负是醒者的梦”，激情是一种来源于内心深处的对事业的热爱，它不仅能够促使领导者不知疲倦的追求高远的目的，并且也会激励身边的跟随者，给他们也带来但愿，张瑞敏就是这样一种抱负主义者，对抱负的追求充满了激情。1995年，在海尔成立后来，他又一次提出了二次创业的标语，提出进军国际市场的目的，直到今天，已经年过五十的张瑞敏还是每天工作14个小时以上，这种勤勉的作风除了来源于一种敬业精神，更多的还是一种追求抱负的激情在起作用。不停地自我超越：张瑞敏不停的为自己和公司提出新的目的和方向，从冰箱第一到各个品类产品成为第一，从国内名牌到国际名牌，从一种落后的国有公司逐步发展成为上市公司，到现在成为一家能够与国际一流公司进行合作并且同台竞争的公司，张瑞敏和他的海尔始终没有停止超越，超越了自我，也就实现了超越对手。早在1988年，在海尔获得中国冰箱史上的第一块金牌时，张瑞敏写了一篇文章，题目就是：《成功了，再赢一次！》，这种再赢一次的精神激励着海尔人不停地否认自己，不停地获得进取。自信：自信就是相信自己的判断，杰出的领导者都是很自信的人，不自信的人成为不了杰出的领导者，不自信的人容易妥协，更别指望别人的信赖和跟随了。在1989年，中国的冰箱市场在经历了几年快速增加后，遭遇了市场疲软的状况，几乎全部的冰箱厂家都进行了降价的方法，但张瑞敏在具体分析了市场环境和本身的优势后，不降价反而提价12%，成果是海尔冰箱销量提高了20%，证明了海尔实施的高质量、创名牌方略的成功，这也是一种自信的心理体现。踏踏实实的工作作风：张瑞敏曾说，“我和杨绵绵总裁都年过50了，但是我们每天仍然工作超出14个小时，我们一向都不指望明天就会有什么大的成果产生，但是如果我们不这样做，就注定了明天不会有大事发生，即使有大事发生，也多半不是什么好事情。”这种一步一种脚印的精神，就像打地基夯土同样，撒一层土，扎实，再撒一层，再扎实，如此重复地干，地基才是最牢固的。从这里不难理解为什么海尔严格的OEC管理在海尔能够发挥巨大的作用，由于在海尔人的意识中，从总裁到基层员工都有这种塌实的精神。强烈的民族自尊心和责任感：对于一种中国的公司家，往往同时肩负着某种民族的责任。今天，在全球化竞争的大背景下，一国的强大往往体现在本国经济实力的竞争，或者更加直接地体现在拥有多少个世界级的大公司，国家的竞争体现在微观的公司竞争层面。张瑞敏在1985年去德国引进生产设备时，德国专家的话曾经深深触动了他的民族自尊心。德国人说，“中国的烟花是最佳的，但除了烟花其它的都不行”，通过大概后来，海尔的冰箱进入了德国，海尔作为大型的家电厂商在一次德国的博览会上受到礼遇时，张瑞敏说：“我才第一次有扬眉吐气的感觉”。重视学习：不停的学习—实践—总结—再学习—再实践—再总结的循环，张瑞敏的领导能力并不是天生含有的，这和他后天的学习、实践分不开的，早在张瑞敏青年时代，就对管理产生了浓厚的爱好，运用业余时间阅读了大量的书籍，这为他后来的事业打下了最初的理论基础。张瑞敏非常重视吸取西方的管理科学，他特地嘱咐在香港等地工作的同事，协助他收集最新的管理书籍，每月他都要读某些新书，因此他对管理理论的理解始终都是比较超前的。例如在几年前《第五项修炼》流行时，张瑞敏为它的经理们每人买了一本，以提高他们的系统思考的能力和建立学习型组织的意识。从1993年到1995年，张瑞敏运用两年时间在中国科技大学接受了MBA教育，系统的学习了当代管理理论课程。另外一种重要的知识来源是从中国的传统文化中吸取思想精髓，张瑞敏十分推崇《老子》、《论语》、《易经》《孙子兵法》等古代思想名著，引用其中的哲学思想用于公司的管理实践中。张瑞敏绝不是一种只谈理论的人，他同时也是一种十分杰出的实干家。在海尔的许多管理流程都是他亲自设计的，例如OEC，市场链就是他的发明。他对基层的操作业务也是很理解，他常能够在下面检查工作时发现某些不符流程的问题，以致下面的经理们都惊奇他的眼睛。这种实践特别对基层的考察，能够最佳的检查他的管理思想与否有效，发现存在的潜在问题，采用方法进行改善。总结是张瑞敏的另一件法宝。张瑞敏是一种十分善于总结的人，他能够一针见血地指出问题，也能够言简意赅地提炼出精髓来。海尔的成功管理经验被他系统地总结出来，结合当代的管理理论进行分析，无论对理论研究者还是对管理实践者来说都有较好的借鉴。张被邀请到多个场合进行演讲，传输海尔的管理精髓，这也和他的高超的理论水平分不开的。海尔文化的本源还是中国的传统文化，或者具体集中在“中庸”两个字上，对外部优良文化实施拿来主义，海尔的发展史同时就是一种虚心向世界一流公司学习的历史。海尔在早期学习日本松下、后来又以美国GE为标杆。在这个过程中同时吸取了两家公司所代表的两种东西方文化中的精髓部分，日本的公司文化包含有精细、改善、集体主义，美国公司的文化中更多是变革、创新、强调个体。因此在海尔的文化中现有精细化、零缺点的日清日高管理办法，又有变革创新、赛马不相马等经营理念。重视细节：张瑞敏本身现有恢宏的哲学思想，又有缜密的操作能力，也就是说既能在大处着眼，又能从小处着手。张瑞敏什么时候都不放弃对单个人的研究，重要研究干部，重要研究终端，从终端出发来思考问题，强调80/20原则抓干部工作。例如，他经常一种人去车间，检查现场的工作状况，经常在细微之处发现某些问题，然后他会找到这位员工的部长或处长，让他们解释这个问题。这种对终端的深刻理解能够检查公司方略和管理与否有效果，并且能够督促干部作好基础管理工作。公司文化是公司的灵魂公司就像一种人同样，有他的思想、行为、构造。人有灵魂，公司也有灵魂，公司的灵魂就是公司的文化，一种稳健的公司文化能够保持公司发展的持续性，公司文化往往是唯一的，就像人的个性同样，世上没有两个完全相似的公司文化。海尔的公司文化被认为是海尔核心竞争力之一，由于它首先是唯一的、不可复制的，另首先它含有长久可持续发展的特点。对海尔文化的分析，能够给我们某些重要的启示，这些理论性的指导对于其它想建设自己公司文化的组织，含有一定的参考价值：公司文化是领导者的文化，最高管理者要亲自抓公司文化能够说是公司的灵魂，对于一种创业期的公司来说，直接反映了公司领导者个人的价值观。公司文化直接影响员工的行为，有什么样的文化，就有什么样的组织行为，能够说是公司的最高的上层建筑，只有最高领导亲自抓，才干收到最佳的成果。公司大了后来，领导者更加不能面面俱到的管理，这是一种良好的公司文化能够协助管理者统一公司的目的、理念和价值观，直接管理越来，组织逐步倾向于自主性管理。公司文化最后体现在最基层的员工行为上再好的文化设计，如果其不能够最后体现在基层员工的身上，都阐明了公司的文化建设没有到位，由于基层员工占据了公司人数的绝大部分，任何实际的工作都是通过他们实现的，终端的执行力和思想意识如何，直接影响到工作成绩。公司文化也是一种生产力在出名的海尔“吃休克鱼”兼并红星洗衣机厂案例中，公司文化中心首先进入红星厂，向红星厂员工讲述海尔的公司精神“敬业报国、追求卓越”，80/20原则和OEC管理办法，以无形盘活有形，将文化转化成一种生产力资源。公司文化随着公司发展变化而动态演变：公司文化不是一成不变的，它时时刻刻在变，总的来说它会随着公司的发展变化而动态演变，公司的发展变化经常是公司对外界环境变化的反映成果，公司文化也同样受到对应的影响，还会受到领导人、战略公司内在因素的影响。融合中国文化与西方管理的公司文化更适合中国公司有人说，文化就是人情，中国是很讲人情的国家，理解中国人的人性特点，对建立公司文化十分重要。同时合理的使用西方的管理科学，建立与国际一流水平接轨的当代管理制度，这是全球一体化趋势下公司发展的客观需要。附件：张总裁论经营之道原载于1999年6月1日《经济日报》天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。-----《道德经。下篇》论一：公司文化张瑞敏：世界上最无价的东西是人心海尔的公司文化的核心的部分是体现对两部分人尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。世界上最无价的东西就是人心了，是花多少钱也买不来的，要赢得别人的心，只有拿自己的心去换换，这跟谈恋爱的道理同样。因此，公司的领导人永远也不要觉得自己比这两部分人聪颖，觉得能够驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。我们对员工的标语是“赛马不相马”，你是一种普通工人，但你的命运不是领导赐予的，而是掌握在你自己手中。对顾客的标语是“真诚到永远，”公司必须首先对顾客真诚，才干换来顾客对公司的真诚。海尔近几年先后兼并了18家亏损公司，全部扭亏为盈，靠的都是对人心的重视。因此，盘活资产首先要盘活人，人永远是第一位的。论二：管理手段张瑞敏：当时我还得规定“不许在车间随处大小便”我刚到这个厂（指海尔的前身）来时还得规定工人“不许在车间随处大小便”，由此能够想象当时中国工人的整体素质水平。由于人员素质不同，因此海尔始终强调用严格严密的规章制度对每一工序、每一环节、每一种人的有效控制，把每一种规定具体地贯彻到每一种人身上。现在这套方法叫“日清管理法”，即“日事日毕，日清日高。”其实海尔的日常管理规定分解到每一种人身上显得十分简朴，我就经常对员工说：“什么是不简朴？把简朴的事情每天做好就是不简朴”。直到现在海尔也不能说已经形成了一种成熟的管理模式，由于我们基础差，因此我们还在不停地搜索。论三：价值观的贯彻张瑞敏：要善于讲故事在确立公司的价值时，提出理念不算困难，困难的是让人认同这些理念。我常想，《圣经》为什么在西方进一步人心？靠的是里面一种生动的故事。推广某个理念，讲故事是一种很可取的方式。例如海尔倡导创新，倡导