供应链管理与产品管理设计

供应链管理与产品管理设计主要内容产品与供应链管理设计管理全球化的供应链顾客价值与供应链管理产品与物流设计为什么要谈物流设计？产品和物流设计能影响运输成本与库存费用常用手段包装和运输的经济性并行和平行工艺延迟产品差异化产品开发时的供应商参与大规模定制化的产品包装和运输的经济性对产品的设计，使其可以有效包装和储存包装越紧凑，运非越便宜IKEA家具零售商喜欢体积小，易包装的产品Wal-Mart的堆放大批量到仓库，配送前最后包装可获运输经济规模AT&T的产品并行和平行工艺修改工艺流程，降低提前期线路扳打印机线路扳打印机机架亚洲欧洲欧洲欧洲用户亚洲欧洲用户延迟产品的差异化把制造何种产品和产品差异化的决策延迟在产品开始生产以后为什么延迟能有帮助？产品多样性大部分只是微小的变化延迟是可能的需求预测随风险共享而变得精确了延迟减少库存水平通用产品可用风险共担来预测具体衍生产品可到最后生成以满足需求可能的延迟重新排序毛衣的印染推迟到最后一道工序软驱生产时的通用印刷电路板应用通用化和模块化产品模块化使得延迟成为可能产品的差异化只是添加附加模块标准化SONY的电源选择延迟差异化战略将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统推动部分无差异化的产品按长期预测进行生产和配送拉动部分差异化的产品则根据市场需求作出反应需求需求预测推动部分拉动部分正常产销延迟差异化产品开发时的供应商参与外包非核心的业务流程供应商的参入程度的影响利用供应商的能力，改进产品设计与工艺流程参与程度零供应商没有参与白箱非正式合作，向供应商咨询有关产品设计和说明书灰箱正式参与，与供应商的工程师一起开发产品黑箱对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发大量定制化的例子松下自行车创新业务流程前销售不好库存积压多（20%的产品是去年的）创新后在零售商处安装特殊设备，让顾客定身制定产品将生产流程模块化，组成一个柔性生产线3分钟内定单装变为具体的设计2周内产品制成，交付于顾客基本上无成品库存小结产品设计要考虑降低物流成本常用的方法有包装和运输的经济性并行和平行工艺延迟产品差异化产品开发时的供应商参与大规模定制化的产品全球供应链管理全球化趋势对供应链的影响全球供应链管理的特殊挑战全球供应链的类型三种实施战略全球化的核心动力两个动力市场扩张获得业务增长通过采购与生产规模寻求成本缩减两个问题如何满足当地市场的多样性需求,而同时获得标准化的全球生产优势?如何管理从供应商到最终用户的全球供应链中的环节?全球化的市场扩张因素市场空间向全球性品牌的集中全球顾客对全球品牌的认同标准化产品成为了可能和现实竞争压力国门的竞争门坎降低成本优势追求经济规模价值优势服务水平全球化对供应链的影响经济规模的巨大性顾客需求多样而本地化操作环境的复杂性复杂程度与地理区域成指数关系经济环境法律环境文化环境全球性供应链的类型国际配送系统国内生产为主，市场在外国国际供应商海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配离岸加工产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行全球性供应链产品的设计，生产，配送和销售的整个过程在不同国别完成全球性供应链的优势规模优势生产管理配送营销供应链优势提供解决国际市场不确定性问题的新选择有效抵消全球化引进的一些风险全球化经营的风险汇率风险顾客风险竞争者风险供应商风险政府和社会风险全球供应链管理的风险控制冒险战略整个战略建立在一个假设上假设的适合性直接影响战略的成功与否假设可以开始不错，情况变化后需要修正抵消战略供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余弥补会来风险分担柔性战略能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应素的供应链战略全球化供应链的新要求产品开发产品设计应有利于修改，以适应不同的市场采购风险共享生产规模大并利于集中管理需求管理及时敏感定单履行及时方便全球化与本地化全球供应链管理的效率只有通过更大的集中化来获取供应链管理流程的战略结构和总体控制必须集中化（系统成本最小化）客户服务的控制与管理必须本地化反应敏捷外包非核心业务，全球性协调更加重要信息系统是满足本地服务需求和同时寻求全球成本最低的先决条件三种实施策略聚焦工厂用几个集中的制造点来满足全球市场求规模限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目分散风险库存集中用一个集中仓库为全球配送总库存与仓库数的平方根成正比产品完成延迟将一些工序延迟到最后配送的时侯风险共担支持多样性和本地化反应敏捷供应链的地区差异文化差异基础设施的差异业绩期望与评价信息系统的可获得性人力资源小结全球供应链是全球一体化下获取竞争优势的必要手段全球供应链带来了新的挑战复杂的环境(多国有关的)风险突出的长提前期与运输管理实施策略集中战略延迟战略顾客服务的重要性市场的变化顾客的期望不断提高向商品市场转化的趋势品牌的力量小降产品的技术差异已消除顾客愿意接受代替品顾客创造了公司的销售量再好的产品，没有顾客，就是废品成功的公司的最终使命赢得最优最多的顾客保持住这些顾客为顾客创造卓越的价值是企业的根本买点顾客价值从那下手？传统市场营销重在价格价格的价值渐渐降低产品产品价值随品牌和技术差异减少而减弱促销促销的效果渠道：很少考虑供应链管理在渠道上为顾客创造价值成本价值便利性价值可靠性价值时间价值顾客服务的要素服务要素事前要素正式的顾客服务政策是否易于联系和做生意顾客服务管理制度能否个性化服务事中要素订货提前期（订货周期）库存可用性订单完成率订单的查询性事后要素-备件可用性-招唤时间-产品跟踪或保证-顾客投诉处理（满意度和时间）缺货的影响个体顾客零售商损失46%的销售额制造商损失更大企业客户最低库存水平不能容忍缺货控制供应商的数量供应链对营销的影响营销绩效消费者选择权客户选择全供应链效率市场分额顾客忠诚度最优投资回报率-品牌价值公司形象便利性-顾客服务-伙伴关系-快速反应-灵活性资本利用率低成本供应商=满足需求主要影响便利性及时性可靠性灵活性低成本关注重点在需求稳定的情况下供应链集中在降低库存等成本在需求变化大的情况下追求反应敏捷，提前期短和有柔性的供应链产品选择影响便利性灵活性低成本关注重点单一或单类产品个性化产品繁多供应链效率延迟战略关系价格与品牌影响顾客的基本价值感觉关注重点价格柔性小的产品供应链效率（获得成本优势）品牌产品供应链反应速度（机会成本大的产品）可靠性提前期短增值服务概念提供与竞争对手不同的附加值手段个性化属性附加加工信息的可接近性顾客价值的确定确定顾客服务水平顾客服务的成本效益顾客服务的轻重缓急顾客服务的综合指标确定顾客服务水平服务水平定单在提前期内完成的百分率还可有其它指标服务水平与供应链成本绩效有关服务水平越高，成本也越大原则顾客需求是最终标准不必在所有产品上提供同样的服务水平顾客服务的成本效益低于最小服务水平，服务回报为O服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加服务水平利润成本收益RMB顾客服务的轻重缓急产品的ABC法根据产品对利润的贡献，将产品分为三类给A类产品高的服务水平将A类产品放到距顾客近的仓库80%95%销售/利润%产品%20%70%ABC顾客的优先次序顾客的ABC法根据顾客对利润的贡献，将顾客