第一讲战略管理理论概览

1第一讲战略管理理论概览2023/12/27第一讲战略管理理论概览讲授纲要第一讲战略管理理论概览第二讲企业战略条件分析第三讲战略思维与战略决策第四讲企业发展战略与竞争战略第五讲企业并购战略与国际化战略第六讲企业战略的实施与更新第一讲战略管理理论概览主要参考书目

（英）格里·约翰逊、凯万·斯科尔斯著.王军等译.《战略管理》（第六版）.人民邮电出版社，2004年.（加）亨利·明茨泊格著.魏江译.《战略历程》.机械工业出版社，2006.（美）大卫·科利斯等著.王永贵译.《公司战略：企业的资源与范围》.东北财经大学出版社，2005.（美）迈克尔·波特.陈小悦译.《竞争优势》.华夏出版社，2005.周三多等著.《战略管理思想史》.复旦大学出版社，2003.邹昭晞著.《企业战略分析》.经济管理出版社，2005.郭咸纲，陈伟邦著.《资源导向型理性决策模式》.清华大学出版社，2005.张雪松编译.《哈佛决策哈佛商学院决策圣经》.人民出版社，2005.刘学.《战略：从思维到行动》.北京大学出版社，2009.第一讲战略管理理论概览第一讲战略管理理论概览

第一节企业战略与战略管理第二节战略管理理论的十大学派第三节战略管理思想范式的演进第一讲战略管理理论概览第一节企业战略与战略管理一、企业战略二、战略管理第一讲战略管理理论概览“隆中对”亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理。天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”先主曰：“善！”于是与亮情好日密。第一讲战略管理理论概览战略

战略原为军事术语意指作战的谋略现在，人们大多在以下场合使用战略一词作战的谋略相对战术而言，指导战争全局的计划和策略指导全局的方略第一讲战略管理理论概览一、企业战略企业战略的涵义广义战略论狭义战略论多维视角观点总结广义论者认为，企业战略包括企业希望达到的目标，以及为实现这些目标而运用的手段。此即，确定企业目标的过程是企业战略制定过程的一部分。狭义论者认为，企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段，而不包括事先确定的企业目标本身。理由是：在实际的决策过程中，绝大多数人都是根据事先确定的目标，将所要研究和决策的问题分门别类，选择要解决的重点。如果将确定好的目标与所要解决的问题混为一谈，人们就很难处理好问题。（1）企业战略是确定组织使命的手段，要确定的是组织的目标、资源分配优先级和活动程序。（2）企业战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。（3）企业战略的主旨在于限定企业的竞争范围（做什么行业）。（4）企业战略是为获得持久的竞争优势而对外部机会与威胁、内部优势与劣势的积极反应。（5）企业战略是一种连续一致的决策模式。（6）企业战略是获得竞争优势的手段。（7）企业战略是一种观念和意向。（8）“战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。”

企业战略，是以企业生存发展为目的，以经营活动的内容和范围为对象，以获得竞争优势为中心，以资源配置为手段，而进行的一系列具有全局性、长远性特征的谋划。企业战略的要义在于“三定”：定向：发展方向、业务内容定位：发展目标、活动范围定策：路径、方式、手段第一讲战略管理理论概览企业战略——类型

公司总部总部职能机构（人力资源部）总部职能机构（市场发展部）总部职能机构……事业部家电事业部……事业部……事业部职能机构（市场营销部）总部职能机构（财务部）事业部职能机构（财务部……）分公司、子公司分公司、子公司分公司、子公司第一讲战略管理理论概览企业战略——类型企业一般由四个基本层面所构成：公司层（公司总部）、事业层（即事业部、分公司、子公司）、职能层（人财物产供销）和运营层（一线部门）。由于不同的层次肩负着不同的任务和使命，所以，企业战略也可分为四个层面：公司层战略事业层战略职能层战略运营层战略第一讲战略管理理论概览［案例］青岛啤酒的“大名牌战略”

快速扩张全国布局由“做大做强”到“做强做大”“做大”的负面效应“做强做大”与AB公司建立战略联盟青岛啤酒从1903年8月成立到90年代中前期一直处于发展的低潮，青岛啤酒当时虽然是全国最有名的啤酒品牌，但是生产局限于当地，产量一直未有大的增长，处于“大品牌小市场”的尴尬境地。从1993年起，青岛啤酒开始探索扩张之路。1994年和1995年分别收购的扬州啤酒厂、西安啤酒厂。自1996年始，在青岛啤酒前任总裁、业界称为“彭大将军”——彭作义的策动下，青岛啤酒开始全国发力，全面实施“大名牌战略”，以求达到“做大做强”的目标。1999年，产销量在全国率先突破100万吨；至2001年，青岛啤酒并购了47家啤酒企业，在全国17个省市拥有啤酒生产企业，青啤产销量在全国市场的份额由2%增长到12.8%，逐步形成一定的规模优势。

青岛啤酒收购的目标企业除上海嘉士伯等少数企业外，一般是破产或者濒临破产已基本丧失生存能力的小企业。收购方式是以青啤承担债务、安置职工、投入一部分资金等为代价获取所有权。虽然这种方式收购成本低，但收购后改造费用高，造成营业费用和管理费用急剧上升，导致青岛啤酒利润率严重下滑，品牌形象受损。在对这一问题有深刻认识后，因彭作义去世而临危受命的金志国在2001年下半年提出了改“做大做强”为“做强做大”的战略思想。面对日趋激烈的竞争，国内啤酒企业纷纷寻找合作伙伴以图增强自身竞争实力。青岛啤酒也不例外。选择了与全球第一大啤酒生产商美国安海斯—布希公司（Anheuser-BuschCompanies，Inc.简称AB公司)进行战略合作。2002年10月23日，青岛啤酒与AB公司在香港正式对外公布了双方签约合作的《战略投资协议》。根据协议，美国AB公司将在其后7年内斥资1.82亿美元，认购青岛啤酒可换股债券。行使换股权后，AB公司分三步实现增持青岛啤酒股份计划，最后增持至27％，成为青啤第二大股东。“做强做大”战略具体到并购方面就是：首先，放缓并购节奏，进行内部整合。在放缓并购的同时，开始从市场、品牌、财务等多层面进行内部整合，将并购进来的40多家企业改组为8个事业部，形成了一个稳定、合理的全国市场布局。2003年公司开始采用新的品牌战略，对属下的众多品牌进行整合，力推主品牌（青岛）和第二品牌（汉斯、山水和崂山等），逐步淘汰其他品牌。其次，改变并购方式和投资方式——由原来的“绝对控股”到“相对控股”，青啤开始尝试用较少的资金投入支配更多的经营性资产。至2004年8月，公司已在全国18个省市建立了啤酒生产基地，拥有啤酒生产企业48家，覆盖了中国经济最发达地区的主要市场。第一讲战略管理理论概览企业战略——特征事关企业全局针对未来发展聚焦竞争优势关注活动范围重视战略适应与延伸第一讲战略管理理论概览战略适应还是战略延伸

战略角度以环境为主导的战略适应以资源为主导的战略延伸制定战略的基础在市场机遇与企业资源之间寻求匹配发挥资源优势，创造更大价值建立优势的途径正确进行战略定位市场导向的差异化战略基于市场渗透力的差异化基于市场创造能力的差异化降低风险的途径优化产品／业务组合整合资源总公司投资重点业务单位或子公司的发展核心能力（动态能力、软实力）第一讲战略管理理论概览二、战略管理战略管理是企业依据外部环境和自身条件制定、实施企业战略，并对企业战略实施过程与结果进行评价和调整的过程。第一讲战略管理理论概览［案例］GE的“数一数二”战略和“三环”战略

通用电气公司“三环”和“数一数二”战略措施资产重组机构改革

美国通用电气公司(GeneralElectricCompany简称GE)是一家由摩根财团控制的、世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，产品品种达25万多种品种规格，它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是它生产的。其产品还包括金融服务、医疗造影、电视节目、工程塑料等。目前，通用在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工30多万人。多年来，GE坚持走多元化发展道路。通用电气下设11大业务集团（消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团）。如果单独排名，至少有9个业务集团可名列全球500强。GE是道·琼斯工业指数1896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公司。

战略一经提出，韦尔奇就进行大刀阔斧的改革，他砍削生产线，卖掉和关闭了价值近100亿美元的数百个业务部和生产线。包括：变压器、电线电缆、移动通讯器材，电视机、空调、烤箱烤炉、石油公司、国际贸易公司等。他将出售产品线和业务部获得的一百多亿美元全部用来发展13个事业部，特别集中在高科技产品和效益丰厚的服务业务上。新添置了180亿美元的资产。韦尔奇在80年代成功地完成了一系列兼并和购买。如1984年，他以11亿美元买下了美国业主再保险公司，扩展了通用电气金融服务公司；加快了通用电气核能业的发展。1985年12月5日，韦尔奇与美国无线电公司董事长布拉德肖举行了一对一的秘密会晤。韦尔奇直截了当地提出，“我想买下贵公司。”美国无线电公司当时有十多万职工，年销售额达100多亿美元。作为该公司董事长，布拉德肖对韦尔奇的提议大吃一惊，但韦尔奇的报价令人无法拒绝，每股股份作价66.5美元，总价62．8亿现金。12月11日两公司的董事会批准了兼并，从此通用电气成了北美三大电视网之一的国家广播公司的控股公司，同时也标志着韦尔奇的三环战略调整基本完成。随着市场的变化，尤其是当某个业务部或产品线已不再具有领先地位时，肯定难逃被调整掉的厄运。1992年11月，韦尔奇再次震惊美国的经济界，他以30.5亿美元之巨将通用电气公司的航天技术事业部整个地卖掉了。为了推行“数一数二”与“三环战略”，韦尔奇对管理机构进行了大幅变革。他上任之初，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。管理层次有12个，工资级别竟多达29级。从1981年开始，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的金字塔形结构。1981年，时年45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇上任后，首先明确提出“数一数二”战略，即GE的产品市场占有率要在全世界居于领先地位，凡是达不到世界第一或第二的产品就应该淘汰掉。当时，有350个产品事业部，他们分属43个战略经营单位（SBU），生产经营上千种产品。其中有的赢利，有的赔钱；有的居于世界领先地位，有的已落后过时；有的具有发展潜力，有的已达到极限。韦尔奇对公司所有产品进行了分析，提出了“三环战略”，将公司属于领先地位的产品分为三大类，形成三个相互支撑的环：服务（金融服务、租赁服务、信息服务、电视广播）、高科技（飞机发动机、工程塑料、医疗系统、航天技术）、核心业务（家用电器、运输、照明、配电与控制设备、工业电力设备、马达）。

第一讲战略管理理论概览（一）企业战略管理缘起于环境的变化未来投入投入产出未来产出生产管理经营管理战略管理第一讲战略管理理论概览（二）战略管理的基本过程

反馈外部环境企业资源战略分析战略制定战略实施战略控制第一讲战略管理理论概览小结：战略管理的要义战略管理必须树立和把握以下四个观念：系统观可行性权变观执行力第一讲战略管理理论概览第二节战略管理理论的十大学派

一、战略管理理论的产生与发展二、战略管理十大学派及其观点第一讲战略管理理论概览一、战略管理理论的产生与发展企业战略管理理论兴起于20世纪60年代企业战略理论在发展的初期阶段与市场营销理论混杂在一起。主要研究企业如何寻找有利的市场机会，如何占领、开拓市场等问题。60年代前，虽然产生了很精彩的战略思想，但没有形成完整的战略理论体系。第一讲战略管理理论概览一、战略管理理论的产生与发展20世纪中叶的几本重要著作：菲利普·塞尔兹尼克1957年出版的《管理中的领导力》阿尔弗雷德·D·钱德勒1962年出版的《战略与结构》肯尼思·安德鲁斯等人1965年出版的《业务政策：教材与案例》H·伊格尔·安索夫1965年出版的《公司战略》乔治·A·斯坦纳1969年出版的《最高管理层规划》这些著作开辟了企业战略管理之先河，奠定了战略管理的基础。第一讲战略管理理论概览一、战略管理理论的产生与发展70年代的主要成就来自彼得·F·德鲁克德鲁克的《管理：任务、责任与实践》第十章“战略规划”对战略管理理论及实践中存在的错误观念进行了系统地纠正，对战略及战略决策的本质进行了深刻精辟的剖析。

80年代是哈佛商学院的迈克尔·波特的时代波特的三部大作《竞争战略》、《竞争优势》及《国家竞争优势》，从产业结构分析的视角强调了组织战略适应的重要性，他所建立的“五力模型”、价值链和通用战略不仅奠定了他在该领域的领袖地位，而且大幅提升了战略管理理论。第一讲战略管理理论概览一、战略管理理论的产生与发展90年代是百花齐放的时代彼得·圣吉的《第五项修炼》G·哈默尔和C·K·普拉哈拉德的《公司核心能力》彼得·德鲁克的《事业理论》亨利·明茨伯格的《战略规划的兴衰》詹姆斯·弗·穆尔的《竞争的衰亡：商业生态系统时代的领导与战略》他们通过强调发展、整合并延伸组织内部资源和能力以把握与创造市场机遇的重要性，弥补了迈克尔·波特的战略适应理论所存在的缺陷，从而与波特的理论一起作为战略管理的两翼，并驾齐驱，共同推动着企业战略管理理论与实践的进一步发展。第一讲战略管理理论概览一、战略管理理论的产生与发展21世纪的新发展拉里·博西迪、查姆·查兰的《执行》与琼·玛格丽塔和南·斯通的《什么是管理》，从不同的角度明确了“效果”与“效率”的关系。格里·约翰逊和凯万·斯哥尔斯的《战略管理》又将20世纪80年代和90年代的理论进行了综合，提出从设计、经验及创意三个视角帮助组织进行战略定位、选择与执行，从而使理性、感性与创新很好地融入战略管理活动之中，使战略管理理论日趋成熟。第一讲战略管理理论概览二、战略管理十大学派及其观点

明茨伯格在《战略历程》（1998）一书中，将战略管理理论划分为设计、规划、定位、企业家、认识、学习、权力、文化和结构等10个学派，并对每个学派进行了精彩、准确及全面的点评，因此赢得了人们的广泛认同。第一讲战略管理理论概览（一）设计学派代表人物及主要观点设计学派的基本假设设计学派的基本模型战略评估标准设计学派的观点始出于菲利普·塞尔兹尼克，发展于阿尔弗雷德·D·钱德勒，总成于肯尼思·安德鲁斯领衔的的哈佛商学院综合管理小组。

设计学派认为，战略的形成是一个在组织内部的强项和弱项与组织外部的机遇和威胁之间寻求匹配的过程，即高层管理人员通过理性思考而形成简洁、清晰的战略过程。虽然战略的形成不能排除非正式的直觉因素的影响，但总的说来，战略的制定仍是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。

战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。首席执行官是组织唯一的战略制定者，对战略进行控制并保持清醒是他的责任。战略形成模式必须简单和非正式。战略必须是独特的；战略的制定是一个独立的过程。战略内容必须明确而简单，惟有达到独特全面、明确简单的标准，才可付诸实施。

设计学派拟定了一个良好的战略评估框架，即：一致性：战略与目标必须一致；协调性：战略与组织内外的环境变化必须相互适应；优势性：战略必须有助于在选择的发展方向和活动范围建立或保持竞争优势；可行性：战略的实施既不可造成可用资源的紧张，也不应引发难以解决的新的问题或业已解决的旧的矛盾。

外部评估关键成功因素机遇与威胁内部评估独特能力强项与弱项社会责任制定备选方案战略评估与选择管理者价值观战略实施第一讲战略管理理论概览（二）规划学派代表人物及主要观点规划学派的战略步骤规划学派的基本假设战略规划学派的代表人物及著作包括：H·伊格尔·安索夫的《公司战略》；乔治·A·坦纳的《最高管理层规划》；丹·申德尔和查尔斯·W·霍夫的《战略管理》。规划学派，又称计划学派，将战略的制定过程看成一个受控的、正式的规划过程。它由多个清晰的步骤所组成，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。

1.战略产生是一个受控的、有意识的正式规划过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支持；2.原则上由CEO负责整个战略进程，实际上战略的制定主要由全体规划人员负责，公司的CEO与其说是“战略设计师”，不如说是“战略决策者”（仅负责战略的批准）；3.战略应当通过正式的进程明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序和各种营运计划得到实施。

目标设定：即系统地阐述或量化组织目标。外部审查：对组织的外部环境进行评估。内部审查：研究与分解组织的强项和弱项。战略评价：主要技术包括投资盈利率、竞争战略分析、风险分析、市场附加值（MVA）股东价值计算等。战略运用：建立一套完整的目标体系、预算体系、战略体系和作业体系，并将目标、预算、战略和作业整合成一个完整的体系（即总体规划），由公司的分公司、部门、分支机构或个人参照规划中的详细说明进行实施。为整个过程制定计划，为各步骤确定执行时间。第一讲战略管理理论概览（三）定位学派代表人物及主要观点定位学派的基本假设战略定位的基本工作定位学派把战略形成看作一个分析的过程，认为战略是企业在竞争环境中的实际位置。定位学派的代表人物是哈佛商学院教授迈克尔·波特，他于1980年出版的《竞争战略》和1985年出版的《竞争优势》，不仅奠定了他在战略管理理论方面的统治地位，而且也开创了定位学派之先河。他于1990年出版的《国家竞争优势》和1996年出版的《竞争论》，不仅进一步巩固了他的学术地位，而且将定位学派的基本理论、工具与主张进行了进一步的发扬光大。战略是市场中常见、通用并可识别的位置；市场既存在利润，又充满竞争；战略的形成是组织通过分析计算，对通用位置所进行的基本选择；分析家主导战略的形成；市场结构推动了深思熟虑的定位战略，清晰表达的定位战略又推动了组织结构的调整和战略的实施。认为企业的战略形成应当基于两项工作：对企业所处产业的结构分析；对企业在产业内的相对竞争定位分析。通过这些分析，可以大大减少企业之间由于程式化的产业结构分析而带来的定位趋同，并降低企业之间的竞争强度。定位学派的主要分析方法和思想包括：五力模型、波士顿矩阵、通用战略、价值链等。第一讲战略管理理论概览（四）企业家学派代表人物及观点学派的主要特点学派的基本假设企业家学派的代表人物主要包括经济学家约瑟夫·熊彼特和管理学家彼得·德鲁克。给予企业家以显著地位的最重要人物是经济学家熊彼特，在他看来，决定企业行为的真正因素不是企业的利润最大化动机，而是企业应对即将变化的环境的战略意图。今天，熊彼特的著名概念“创造性的破坏”在业界可谓是耳熟能详的创新箴言。管理学家德鲁克则进一步将企业家的领导能力与管理等同起来，他认为“企业管理的核心内容是企业家的行为——在经济上的冒险行为。企业就是企业家工作的组织”。企业家学派的核心概念是“企业家精神”。企业家制定战略的首要任务就是积极地寻找新的机遇。权力主要集中在CEO手中。企业家属于“不愿服从权威，不能与权威共处，因而想逃离权威的人”。企业家总是试图在不确定性因素中制定战略，寻求大幅跃进与回报。经济增长是企业家组织的首要目标。

战略是企业家的观念、方向感和远见。战略根植于企业家的经验和直觉。企业家既要有远见，又要控制战略的实施。战略远见是可以不断发展的。组织是受企业领导人指挥的简单结构。第一讲战略管理理论概览（五）认知学派代表人物及主要观点认知学派的基本假设认知学派的主要代表人物包括赫伯特·西蒙（HerbertSimon）等。认知学派是将设计、规划、定位和企业家等主观性学派与学习、权力、环境和构造等客观性学派进行沟通的一座桥梁。认知学派把战略形成看作一个心理过程。在认知学派看来，战略家在很大程度上是自学成才的，他们主要通过直接经验来形成自己的知识结构和思考过程。经验决定了他们的知识，知识决定了他们的行为，行为决定了新的经验。战略的形成是发生在战略家心里的认识过程；战略表现为决定人们如何处理环境输入信息的方法——概念、规划、纲要和框架；作为概念，战略在初始形成时比较困难；在实际形成中偏重实际（而非最优化），当战略不再施行时，也很难改变。第一讲战略管理理论概览（六）学习学派代表人物及主要观点学习学派的基本假设

学习学派把战略形成看成一个应急的过程。学习学派的显著特点在于：它认为战略是通过渐进学习及自然选择而形成的，这一学习过程可以在组织中的任何层面出现，其战略的形成与贯彻是交织在一起的。学习学派发端于林德布洛姆的无序渐进主义，经过奎因的逻辑渐进主义、博瓦和伯杰尔曼的突破思维定势、明茨伯格的自然选择、维克的经验教训总结、彼得·圣吉的五项修炼、野中郁次郎的知识螺旋、普拉哈拉德和哈默尔的核心能力（战略依赖学习、学习依赖能力）等观点的不断影响，逐步发展而成。

组织环境十分复杂并难以预测，战略形成于不断的学习，战略的制定与执行没有明显的界限；领导学习和集体学习都很关键，多数组织都有许多潜在的战略家；战略学习是应急性的，经过仔细的确认，就会成为深思熟虑的战略；领导的作用不是勾画深思熟虑的战略，而是管理战略学习的过程。学习型的战略管理，使得思考与行动、控制与学习、稳定与变革等关系均得到十分巧妙且有效的处理；战略发端于过去的行为模式，在学习中逐步形成了可行的未来计划，并最终变成了指导组织总体行为的观念。第一讲战略管理理论概览（七）权力学派代表人物及主要观点两类决策权力权力学派的基本假设权力学派的代表人物包括麦克米兰、古斯、萨拉金和佩蒂格鲁，但迈克尔·波特、明茨伯格、加里·哈默尔及布鲁斯·亨德森等人的成果，也极大地丰富了权力学派的理论体系。

权力学派把战略形成看作一个协商的过程。他们把权力看作是战略形成的必要基础，认为战略的形成不仅要受到经济因素的影响，而且还要受到政治因素（组织内外各种权力）的影响，即战略制定是组织外部环境、内部资源和能力与组织内外各利益相关者之意图和期望综合作用的结果。

微观权力观：把组织的战略制定看作是一种实质上的政治活动，即组织内部各种正式和非正式利益团体运用权力、讨价还价并达成一致过程。为此，熟悉并理解组织中的政治利益与政治手段，对于战略制定及实施至关重要。宏观权力观：把组织的战略制定看作将其力量作用于组织外部利益集团及关乎企业战略利益的网络关系的系统过程。因此，致力于对组织外部环境、利益相关者行为、战略操纵及战略联盟的深刻分析与理解，有助于将各种宏观权力的影响力导向到对组织战略进行有效管理的正确方向。

权利和政治使战略形成具体化，无论是作为组织内部的过程，还是作为其外部环境中组织本身的行为；从这一过程产生的战略往往是应急性的定位和策略，而非观念；微观权力观认为，战略决策——作为狭隘的利益集团和诡诈的联盟以说服、讨价还价或直接对抗等政治对策的形式表现的相互作用——在任何重要时刻都居于支配地位；宏观权力观认为，组织总是力图采取控制或（与其它组织）合作的方法，通过战略操纵及各种网络（网络组织或虚拟企业）和联盟的集体战略，以促进其自身的福利。第一讲战略管理理论概览（八）文化学派代表人物及主要观点文化学派的基本假设文化和战略的关系

在哈佛商学院、斯坦福商学院和麦肯锡咨询公司联合开发的“7-S”模型里，“共同价值观”（SharedValues，亦即文化）作为“超级坐标中心”，统率着战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、用人（Staffing）、技能（Skill）和风格（Style）。这说明，成功的企业都被“共同价值观”所主导，后者反过来又成为竞争优势。依据“7S”理论，组织的成功有赖于诸方面达成和谐。

战略形成是基于组织成员的共同信念和理解的社会互动过程；这些个人信念是文化适应或社会化的产物，潜移默化为主，正规强化为辅；组织成员对其文化信念多为一知半解，更深层的文化渊源依然模糊；战略来自假设，而非立场。假设根植于集体立场，并在基于组织资源或潜能的组织范式中得到反映和保护，从而成为组织的竞争优势；文化，尤其是假设，大多不鼓励战略变革，期望现有战略永久存在；它们至多在组织的整体战略假设内做一些立场的改变。文化学派的主要代表人物是：安德鲁·佩蒂格鲁、格里·约翰逊、约翰·爱德华兹、里格、格兰特、格林耶以及斯本德、罗斯和里克斯等。

文化学派把战略看作一个集体思维的过程。权力学派关注自我利益和局部，文化学派看重团队利益和整体；权力学派认为战略是组织各利益相关者权力角逐及讨价还价的结果，文化学派认为战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，即战略的形成是一个将企业中各种有利因素进行整合以发挥作用的过程。第一讲战略管理理论概览（九）环境学派环境学派的主要观点环境学派的基本假设环境学派把战略看作一个反应过程。它强调企业组织在所处环境中如何生存和发展，让人们更加关注环境因素，故，很难算是一个真正的战略理论学派。环境学派有两大分支，即“权变理论”和“群种生态理论”。前者关注处于特定环境中的企业在战略选择余地十分有限的情况下所作出的预期反应，强调对环境的干预；后者研究如何适应难以认识、把握及掌控的外部环境的变化特点，以期更好地适应环境。环境作为一种综合力量，在组织战略形成过程中，扮演中心角色；组织惟有适应这些力量，才能免遭淘汰；领导的职责就是：被动地观察并了解环境，以确保组织与之适应；组织存在并活动于某一独特的商业生态之中，并随着该生态逐步退化、过时或解体而最终转型、清算或消亡。第一讲战略管理理论概览（十）结构学派结构学派的主要观点结构学派的基本假设

结构学派博采众长，集各学派观点之大成，把战略看作一个转型的过程。结构学派主要涉及两方面内容：即战略结构（组织与其外部环境的关系）和战略转型（战略的形成过程）。如果说“结构”是一种“存在”，那么战略制定就是一种“存在”向另一“存在”的飞跃。也就是说，结构和转变互为因果。战略结构与战略转变的这种情形，以詹姆斯·穆尔的商业生态理论进行描述是再合适不过了。

组织多面对某一特定结构，从而产生了一种特殊的战略；结构的稳定阶段会被某一偶然的转变所终止，从而向另一种结构进行量变；结构与转型的交替转化，会自我呈现为某种规律，如组织的生命周期；战略管理的关键是维持稳定或适应变化，但会周期性地认识到转变的需要，并能在不破坏组织的前提下，对混乱的转变过程进行管理；战略制定可以是任一学派理论的具体运用；战略将以计划、模式、定位、洞察（或远见）和谋略的形式出现，且各有其存在的前提。

第一讲战略管理理论概览第三节战略管理思想范式的演进

依据战略管理思维出发点和研究主题的变迁，先后形成了3种具有代表性的战略管理范式：“三安”范式产业组织范式资源能力范式第一讲战略管理理论概览范式

范式一词源于希腊文，有“共同显示”之意，由此引申出模式、模型、范例、规范等意。从哲学视角看，范式可理解为人们对特定事物的思维方式、思考主题、逻辑思维过程的思想框架总称，是从事某一科学的研究者群体所共同遵从的世界观和行为方式。范式的特点范式在一定程度内具有公认性；范式是一个由基本定律、理论、应用以及相关的仪器设备等构成的一个整体，它的存在给科学家提供了一个研究纲领；范式还为科学研究提供了可模仿的成功的先例。第一讲战略管理理论概览一、“三安范式”与战略规划

20世纪60年代和70年代，战略管理思维是从对企业外部环境和企业内部分析开始的，“战略形成”是战略管理研究关注的焦点。在这一阶段，“三安范式”占据主导地位。“三安”:R.N.AnthonyH.I.AnsoffK.R.Andrews第一讲战略管理理论概览1.“三安范式”

“三安范式”强调战略匹配或战略契合，认为战略的核心就是企业内部独特的资源与外部环境的合理匹配。商业机会公司资源战略商业机会公司资源战略商业机会公司资源战略商业机会公司资源战略商业机会公司资源战略第一讲战略管理理论概览基本工具

SWOT分析波士顿矩阵安索夫矩阵

产品市场现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多角化低高市场份额

明星

问号

现金牛

瘦狗高预期增长率低

内部优势和劣势外部机会和挑战内部优势（S）1.······2.······内部劣势（W）1.······2.······外部机会（O）1.······2.······SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势外部威胁（T）1.······2.······ST战略利用内部优势回避外部威胁WT战略弥补内部劣势回避外部威胁第一讲战略管理理论概览GE矩阵

投资/增强选择/维持收缩/撤资企业竞争地位高中低高中低业务吸引力第一讲战略管理理论概览2.战略规划的步骤

研究外部环境条件，发展趋势，组织内部的独特能力；识别外部机遇、风险，识别组织内部的优势、劣势；决定机遇与资源的匹配；战略选择。第一讲战略管理理论概览3.“三安范式”与战略规划学派的缺陷

假设环境可预测，而环境是复杂多变的；要有明确的目标，而企业的目标往往是模糊化的；认为未来资源是现有资源的延续，没有创新意识。明茨伯格指出:战略规划学派认为企业仅仅是一个游戏规则的接受者，没有对企业如何通过创新来打破游戏规进而获得优势没有提出有效的建议；在产业中竞争，战略规划学派也不注重企业对长期竞争优势的培养。第一讲战略管理理论概览环境适应范式与逻辑渐进主义1970年代以来的动荡环境打破了三安范式的基石——环境可预测性，从而动摇了企业组织对战略规划的信仰。于是，以环境不确定为基础的“环境适应学派”应运而生。这一理论强调“战略的动态变化”，即最合适的战略制定与决策过程依赖于环境变动的程度。本质上，环境适应理论是一种进化观，它的核心是“路径依赖”。从理论上讲，路径依赖主要是指具有正反馈机制(positivefeedbacksystem)的随机非线性动态系统存在的某种“不可逆转的自我强化趋向”，该系统一旦为某种偶然事件所影响，就会沿着固定的轨迹一直演化下去，即使有更好的替代选择，演化路径也使之很难改变。

第一讲战略管理理论概览代表人物及主要思想

奎因:逻辑渐进主义。林德布罗姆:“摸着石头过河”。沃特斯:应急战略，又称随机应变战略、“自发式”战略。明茨伯格等：认为战略是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。钱德勒:“组织结构随战略而改变”。吉尔斯：“战略规划是一个学习的过程”。圣吉：“学习型组织”战略。韦尔奇：“战略并不是一个详细的行动计划。它是一个中心思想在不断变化的环境中的发展演变”。第一讲战略管理理论概览逻辑渐进主义

按照奎因的观点，公司高层管理者对公司的使命和目标有合理而明确的想法，但是，在战略制定时，他们选择“反复、交互过程，组织不断地探索未来，在一系列谨慎努力之中试探和学习，而不是一下子确定整个战略”。当环境迅速变化，并且在整个公司致力于一个特定战略之前需要取得共识和开发必要的资源时，这种模式非常有效。逻辑渐进主义与卡尔·冯·克劳塞维茨（1780~1831，欧洲最负盛名的军事理论家，其著作《战争论》是迄今为止最著名的军事专著之一）的思想一脉相承。克劳塞维茨认为：“人们不应该使战略蜕变成一个定式。因为不可避免地要遇到一些障碍，再周详的计划也必然要落空。”美国通用电气公司前任CEO杰克·韦尔奇也认为，“战略并不是一个详细的行动计划。它是一个中心思想在不断变化的环境中的发展演变”。兵无常势，水无常形。奎因、克劳塞维茨和韦尔奇所秉持的战略观，十分真实地反映了战略思考的动态性、复杂性及不确定性。第一讲战略管理理论概览环境适应学派的分析工具

适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上，它最具代表的思想是“试错性”。SMFA法S(Scanning)审视:早期讯号，预警；M(Monitoring)监控:观察趋势；F(Forecasting)预测:预测可能发生的结果；A(Assessing)评估:环境变化对企业的影响。SMFA法强调动态分析，不断修正:环境的机遇代表可能，环境的威胁是潜在的约束。战略不确定性评估矩阵两维:重要性和紧迫性——用以评价环境事件策略组合:①影响大，紧迫性强——深入分析并制订战略；②影响大，紧迫性弱——监控，分析，应变；③影响小，紧迫性强——监控；④影响小，紧迫性弱——监控与分析。第一讲战略管理理论概览适应学派的局限

环境适应学派带有浓厚的生态类比色彩。环境适应学派缺少有效的分析工具，人们觉得适应学派的思想有道理，但却无法操作。适应学派只强调要求组织采用适应性的态度对待环境，而对诸如企业究竟应如何选择行业、如何形成和积累持久竞争优势、如何与同行竞争、针对不同的环境应采取何种对策等都没有予以回答。第一讲战略管理理论概览二、产业组织范式与波特的战略思想20世纪70~80年代初期，世界经济形势发生了非常大的变化，其标志是:市场结构越来越集中，产业组织的力量超越政治、经济环境的力量。大企业在行业内形成垄断，自由竞争转向垄断竞争。产业资本密集，技术密集导致行业进入障碍加大。成功的企业大多来自有吸引力的行业。基于以上因素，人们的关注的焦点逐步从“战略形成”转移到企业如何获得和保持“竞争优势”方面。从而形成了以SCP、PIMS以及波特的竞争战略理论为代表的战略新范式。第一讲战略管理理论概览1.产业组织范式的核心思想

产业组织范式（行业结构范式）的代表人物均为哈佛大学商学院教授（梅森、贝恩、波特）。他们的核心思想:企业战略必须与其环境相联系，而行业则是企业经营的最直接环境，每个行业的结构又决定了企业竞争的范围，从而决定了企业的潜在的利润水平。企业战略的核心是获得竞争优势，而决定竞争优势的因素有两个:一是行业的盈利能力，二是企业在行业中的地位。产业组织学派第一次把企业挤出了战略分析的中心，第一次把产业分析放到了战略分析的中心。第一讲战略管理理论概览2.SCP分析框架

SCP(structure-conduct-performance，结构-行为-绩效)模型是由美国哈佛大学产业经济学权威乔·贝恩、谢勒等人建立的。SCP框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。第一讲战略管理理论概览3.PIMS分析框架

PIMS(ProfitimpactofmarketingStrategy)又称战略与绩效分析，也叫PIMS数据库分析方法，是哈佛大学市场营销研究所的研究成果。这种方法列出37个战略要素:市场份额、营销开支、产品质量、R&D开支，投资密度等等。他们认为:企业的业绩差异的原因80%以上可由上述因素来解释。

第一讲战略管理理论概览4.波特的竞争战略思想

迈克尔.波特于1985年、1990年分别出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部巨著，奠定了他在战略管理中的大师地位。波特竞争战略理论要点波特创立了行业结构分析的五力模型，分析了进入壁垒和移动壁垒的构建方式；波特认为，企业成功的关键在于选择一个有吸引力的行业并且在这个行业中取得相对优越的地位；总结出三种企业一般竞争战略，提出“脚踏两只船战略必然导致低利润”；针对后人对其理论缺乏对企业内部因素的考虑，在《竞争优势》一书提出了“价值链分析”。第一讲战略管理理论概览5.产业组织范式的局限（1）产业组织范式认为：行业集中度与利润率、价格呈正相关。这一观点遭到奉行经济自由主义的芝加哥学派的猛烈抨击，芝加哥学派的重要人物布里曾(Y.rozew)否定了这一断言，他认为市场集中度高是组织经营绩效高的结果而不是原因。从而从根本上动摇了产业组织范式的基础。1990年对美国西南航空的研究发现同行业不同企业间的业绩差异远大于行业间的差异，使产业组织范式的着重于对行业的选择而轻视对企业内部因素分析的重点陷入窘境。第一讲战略管理理论概览5.产业组织范式的局限（2）产业组织范式完全把企业踢出了战略分析的中心，不恰当地忽视了企业内因的作用。第一讲战略管理理论概览三、资源能力范式资源能力范式重新从企业内部寻找企业的成长动因背景：经济全球化、企业“归核化”。资源能力范式认为企业的竞争优势来源于其独特的资源与能力拥有独特的资源与能力的企业，能够获得更好的经营业绩。第一讲战略管理理论概览（一）资源基础理论

资源基础论(Resource-BasedView，RBV/Resource-BasedTheory，RBT)，即是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点，以“资源”形成企业的竞争优势并推进企业成长的理论。第一讲战略管理理论概览1.资源基础理论的思想渊源现代企业理论的最大特点就是放弃了新古典企业理论中同质性企业的假设，转而接受了差异性企业的现实，并试图用经济学的方法对这种差异给出解释。新古典企业理论是完全竞争的市场模型“经济人”企业黑箱产业组织理论对新古典企业理论进行了修正。贝恩理论：关注的是市场，从市场结构推出企业竞争力。此即哈佛传统。熊彼特、科斯和威廉姆森理论：芝加哥的传统是强调“资源的分配与使用”。上述两种理论分别被战略管理的不同学派所接受波特的竞争优势理论对应于经济学上的哈佛传统；资源基础理论则对应于经济学上的芝加哥传统。第一讲战略管理理论概览2.资源基础理论的发展

观念的提出Selznick于1957年首次提出了“独特能力”这一概念。理论基础的形成Penrose(1959)强调资源和能力是企业获得持续竞争优势的源泉。学术界的肯定Wernerfelt（1984）明确提出“资源基础观念”一词；Barney(1986)提出“资源基础模式”。理论的确立Grant（1991）首先将RBV改称为RBT。第一讲战略管理理论概览3.资源基础理论的主要内容

资源基础理论的研究范式“资源-战略-绩效”是资源基础理论的基本框架（RSP模式）这个框架表达了资源基础理论的核心思想：资源的差异可解释战略的差异，战略的差异可解释企业竞争力进而绩效的差异。这是一个从资源到战略、再到竞争力和绩效的因果关系。波特模式：结构—行为—绩效第一讲战略管理理论概览3.资源基础理论的主要内容资源基础理论的基本假设企业所拥有的资源具有“异质性”企业“异质性”假设是资源基础理论建立基础这些资源在企业之间的“非完全流动性”稀缺、不能完全模仿、不能自由交换企业是一系列独特资源的组合而不是同质的“黑箱”第一讲战略管理理论概览3.资源基础理论的主要内容关于企业竞争优势的解释企业竞争优势的源：特殊的异质资源企业竞争优势来源于包括实物资产、无形资产及组织技能等隐性知识在内的资源地位壁垒所产生的租金，其中包括李嘉图租金（稀缺资源）、张伯伦租金（垄断利润）和熊彼特租金（创新）。竞争优势的持续性：资源的不可模仿性竞争优势之所以能持久，是因为企业拥有的异质、非完全流动性的资源还具有价值性、稀缺性、不可替代性与不可模仿等特性。因果关系含糊、路径依赖性、模仿成本第一讲战略管理理论概览3.资源基础理论的主要内容基于资源基础理论的战略管理Peteraf的四种竞争战略特殊资源的获取与管理组织学习知识管理建立外部网络战略1：以资源异质性为核心利用异质性资源获得竞争优势——李嘉图租金战略2：事后限制竞争需具备两个关键要素：不完全模仿能力和不完全替代能力战略3：不完全流动性充分地利用企业内部资源的不完全流动性战略4：事前限制竞争的战略，即利用“先发优势”以较低的成本从市场上获得优势资源第一讲战略管理理论概览4.资源基础论的局限

企业资源众多，人们无法准确评估哪种或哪个组合对企业的成功具有决定作用；不可操作性:缺乏分析工具，只提供了一个视角；忽视对外部环境的分析。第一讲战略管理理论概览（二）核心能力理论

鉴于传统竞争力理论不能对企业长期性的盛衰原因做出令人满意的回答，美国著名管理专家帕汉拉德（C·K·Prahalad）和哈默（GaryHamel）将他们的研究对象从企业短期性资源优化配置能力，延伸到企业长期性资源优化配置能力，以试图说明企业怎样才能战胜竞争对手。在大量实证研究的基础上，帕汉拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文，提出了核心竞争力概念，他们认为核心竞争力具有无可比拟的竞争优势和巨大的潜在经济价值。第一讲战略管理理论概览1.关于核心竞争力的不同见解

“知识论”帕汉拉德和哈默认为，“核心竞争力是指企业内部累积性知识，尤其是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的知识。”帕汉拉德和哈默还提出了判断核心竞争力的三个标准:①核心竞争力必须为市场所认可，即能够提供进入相关潜在市场的机会；②核心竞争力必须给客户带来特别利益，也就是说核心竞争力应当能够提高企业的效率，帮助企业通过降低成本或创造价值来扩大客户的利益；③核心竞争力必须是竞争对手难以模仿的，只有这样才能保证企业基于核心竞争力的优势得以持续。第一讲战略管理理论概览1.关于核心竞争力的不同见解“资源论”持这一类观点的研究者(Wernerfelt、Penrose)认为，核心能力是一种以独特方式运用和配置资源的特殊资源。资源差异能够产生收益差异。第一讲战略管理理论概览1.关于核心竞争力的不同见解“能力论”能力派认为，核心竞争力是企业一系列能力的综合。能力与资源是一对有关联但作用不同的概念，能力是确定资源组合的生产力，资源是能力发挥的基础。第一讲战略管理理论概览1.关于核心竞争力的不同见解“要素论”库姆斯(Coombs)认为，企业核心竞争力包括两要素:技术竞争力以及将技术竞争力予以有效结合的组织竞争力。拉法(Raffa)和佐罗（Zollo)认为，企业核心竞争力包括三要素，是企业的技术核心竞争力、组织核心竞争力和文化核心竞争力的有机结合。梅约（M.H.Meyer）和厄特巴克（J.M.Utterback）认为，核心竞争力包括产品技术竞争力、对用户需求理解竞争力、分销渠道竞争力以及制造竞争力四要素。第一讲战略管理理论概览1.关于核心竞争力的不同见解“制度论”钟朋荣认为，“制度是企业的核心竞争力”。左建军认为，企业体制与制度是最基础的核心竞争力。“剩余论”管益忻认为，核心竞争力是以企业核心价值观为主导的，旨在为顾客提供最大(最多、最好)的消费者剩余的企业核心能力的体系。核心竞争力的本质内涵是消费者剩余。消费者剩余是顾客得到的高于竞争对手的产品或服务品质与价值。“创新论”陈清泰认为，核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。第一讲战略管理理论概览2.核心竞争力的界定企业核心竞争力是能保证企业持续发展的开发、提升、整合与利用企业资源的能力。首先，核心竞争力是一种能力，一种开发、提升、整合与利用企业资源的能力。其次，企业软实力是核心竞争力的形成基础。第一讲战略管理理论概览核心竞争力是一种整合企业资源的能力企业核心竞争力在本质上是一种能力，而不是现象上的种种比较优势。核心竞争力是整合资源的能力，而不是通常所说的资源本身。核心技术不是核心竞争力。在今天，技术优势可能是短暂的。竞争优势不是核心竞争力。二者是是因与果关系。知识论”、“资源论”、“要素论”的共同点是强调企业核心竞争力中的要素成分；“制度论”强调的是企业核心竞争力的体制因素；“剩余论”强调的是企业核心竞争力的目的指向；“创新论”说的则是提高企业核心竞争力的途径。然而，这些观点都在不同程度上忽视了企业核心竞争力是一种能力的本质属性。第一讲战略管理理论概览企业软实力是核心竞争力的形成基础企业资源的广泛性企业资源相互作用的复杂性丰富多样的企业资源之间，既有技术上的联系和相互作用，又有经济、社会、文化、政治和法律方面的联系和相互作用。企业软实力本身是一个能力系统企业软实力涵盖了整合企业资源所需能力的方方面面；各项软实力之间的交汇融合就会衍生出不同的核心竞争力。第一讲战略管理理论概览［案例］微软、沃尔玛、可口可乐的核心竞争力

世界第一微软沃尔玛可口可乐请思考

按销售额沃尔玛排名世界第一；按市值微软排名世界第一；按品牌价值可口可乐排名世界第一。销售额反映的是市场总量，所以销售额第一名通常是靠量取胜的公司（如埃克森美孚石油公司曾经数度荣膺销售额冠军）。市值反映的是人们对一家公司未来预期收益的判断，所以冠军通常是那些有巨大发展潜力的科技公司（如曾一度超过微软的思科）。品牌反映的是一种存在于消费者心中的形象和价值（如1995年的万宝路），冠军通常是那些与消费者亲密接触的牌子。微软、沃尔玛和可口可乐正好代表了三种不同类型公司的增长逻辑：微软代表高科技公司的增长逻辑，沃尔玛代表服务类公司的增长逻辑，可口可乐代表消费类公司的增长逻辑。

微软以及其他高科技公司基本上都遵循同一种资源整合模式：“功能主导”。微软从windows操作系统开始，通过windows95、98到2000，乃至XP的版本升级，将消费者带入了一个别无选择、只能跟从的市场。同样英特尔严格遵从“摩尔定律（CPU的计算能力每18个月就会翻一番）”，20多年来一直按这一节奏推出CPU，将对手远远地抛在后面。

沃尔玛以及其他服务类公司都在玩另一种游戏：当有形的产品竞争愈来愈趋于同质化时，就在价格上大打出手。最后，沃尔玛用“天天低价”获得了超常增长。很多人将沃尔玛的成功总结为“大规模低成本”，但同是“大规模低成本”的福特汽车为什么不能一统江山呢？答案是，沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象的背后是出色的物流配送能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力。

可口可乐以及其他消费类行业的领导者，其成功的秘诀在于掌握了一种能力——把握和控制不同消费者未来消费趋势的能力。走专业化道路。近百年来全世界“卖水”的公司成千上万，能够成为百年老店的也就是可口可乐、百事可乐等十来家。以90年代的美国市场为例，最大的软饮料公司有6个，但可口可乐和百事可乐的市场占有率合计为73%。

IBM强调为其客户提供“系统集成解决方案”说明什么？为什么IBM、HP等著名公司都推行不了戴尔的“直销模式”？

第一讲战略管理理论概览企业核心竞争力示例

你认同吗？技能分类核心能力代表企业经营管理高效率的财务管理系统埃克森多元化企业在战略控制上所需的专业知识通用电气有效的部门分类及事业部单位的经营壳牌强大的领导能力联邦捷运公司研究开发开发、革新产品的基础研究能力索尼、佳能新产品的开发速度美国电报电话公司生产生产的效率、韧性和敏捷的反应速度丰田产品设计设计能力苹果电脑营销品牌的管理及促销宝洁、百事可乐广泛利用高品质名声，促进销售的活动奔驰对市场流动的快速反应TheGap销售和流通销售量大大增加微软快速有效的物流联邦捷运公司为顾客服务的品质和效率性迪斯尼第一讲战略管理理论概览3.核心竞争力的特征派生性：企业软实力是其形成的基础。资源性：一经形成，就转化成企业的一种资源。异质性：核心竞争力是企业个性化的产物。动态性：企业核心竞争力总是与企业内部条件、外部环境高度相关，随着彼此相关的变化，核心竞争力必然发生动态的演变。学习性：核心竞争力的根本是企业的学习能力。第一讲战略管理理论概览（三）动态能力理论

动态能力理论(DynamicCapabilityTheory，DCT/DynamicCapabilitiesPerspective，DCP)源于20世纪90年代动荡的市场环境。在超竞争环境中，要求战略保持动态适应性，但由于沉没成本、和路径依赖等因素的存在，战略调整呈现一定的刚性，这使得企业无法保持战略的动态适应性。在此背景下，Barton(1992)提出著名论断：如果企业自身不能更新核心能力的话，那么核心能力最终变成核心刚性。蒂斯（DavidJ.Teece）等人于1994年提出了改变能力的能力即动态能力的概念，于1997年提出了著名的动态能力框架。

第一讲战略管理理论概览2.动态能力的内涵——整合观

蒂斯把动态能力定义为是一种能够适应动态环境，使企业不断创造出新的产出或服务，以维持和更新企业的竞争优势，促进企业不断成长的能力。“能力”强调的是整合、重构内外部技能、资源、职能的能力；“动态”指的是更新独特能力的能力。动态能力可以用过程、位置和路径三个要素来分析过程是企业做事的方法，或当前做事的模式，包括组织过程和管理过程，组织过程和管理过程又由协调/综合（静态的概念）、学习（动态的概念）、重新配置（转化的概念）三个部分组成；位置指企业当前的技术、知识产权、互补资产、顾客基础、与供应商和分销商的外部关系等特殊禀赋；路径指能力发展的轨迹。第一讲战略管理理论概览2.动态能力的内涵——惯例观

惯例观从组织演化理论的角度对动态能力进行研究。演化经济学把企业视作是惯例的集合体，认为组织的决策规则和惯例是企业竞争力的来源。企业遵循某种发展路径从而获得企业的竞争优势。Zol1o&Winter(1999)从组织演化角度详细地分析了企业的动态能力，并将其定义为“动态能力是一种集体的学习方式。通过动态能力，企业能够系统地产生和修改其经营性惯例，从而提高企业的经营效率”。Winter(2003)把动态能力定义为：扩大、改变或创造普通能力的能力，而能力是指组织惯例（或惯例的集合）。这实际上是把动态能力定义为扩大、改变或创造组织惯例的能力。第一讲战略管理理论概览2.动态能力的内涵——资源观

资源观把动态能力建立在对资源的组合与利用基础之上。Eisenhardt和Martin(2000)指出，动态能力是由可识别的、明确的利用（整合、重新配置、获取、剥离）资源的组织过程和战略过程组成。这些过程包括一些动态能力整合资源，一些动态能力重新配置资源，一些动态能力获取和剥离资源。Blyler和Coff(2003)也认为动态能力是指为了适应不稳定的外部环境而对企业资源的获取、整合、组合和剥离的能力，资源是动态能力的主要构成要素，动态能力就是获取、整合、组合和剥离资源。第一讲战略管理理论概览3.动态能力理论模型

动态能力的阶层分类模型

组织能力的分类观点广义动态能力的阶层模型

Collis的组织能力分类观点为Winter(2003)提出动态能力的阶层模型奠定了基础。Winter认为第一类能力就是所谓的零阶(zero—leve1)能力，它只能保证企业在市场上求得生存。比零阶能力更为高阶的就是企业应对变化的适应能力(一阶能力)以及创造新能力的能力(二阶能力)。广义地讲，动态能力至少包括上述三阶能力；而狭义地理解，所谓动态能力就是指后两种高阶能力。Collis通过系统总结组织能力的已有定义，将组织能力分为三类。第一类能力是指企业开展基本职能活动的能力，如生产规划、物流配送和产品营销能力等。第二类能力是指企业动态提升各项业务活动的能力，既可以具体以研发能力、创新能力、柔性制造能力等来衡量，也可以界定为学习、适应和变革等带有过程性质的能力。第三类能力是企业认知和开发自己潜能，早于竞争对手制定开发策略并能更好地加以执行的能力，具体包括企业文化、组织惯例、管理能力、企业家精神等内容。后两类能力实际上已经涉及动态能力的范畴。第一讲战略管理理论概览3.动态能力理论模型动态能力的双重过程模型能力悖论能力悖论：一方面，能力越强，竞争力也就越强，但另一方面，也越容易导致企业锁定于固有的模式而无法适应环境变化。动态能力观认为，传统资源观或能力观至少存在三方面的悖论：路径依赖性、结构惰性和心理承诺。能力动态性双重过程：能力实践过程和动态调整过程资源基础理论的一个潜在逻辑就是：企业越接近某些核心能力，就越能赢得竞争优势；而动态能力却认为只有不断打破能力“刚性”，强化其动态特征，才能适应变化。但是，任何单一的过程都不可能同时既使规则“稳固”又不断“打破”规则，所以必须包括“实践”和“调整”两个过程。

第一讲战略管理理论概览3.动态能力理论模型动态能力的组织学习模型从某种意义上讲，动态能力来源于组织学习(Zollo和Winter，2002)。从认知角度看，与动态能力有关的组织学习方式可以分为有准备的学习和无计划学习，并且还可以进一步分为即兴发挥、试错和试验等三种学习方式(Miner等，2001)。即兴发挥是指事先没有计划、在事中进行的学习；试错是指企业通过不断采取各种有计划或无计划行动，根据反馈信息采取进一步的动，并在行动过程中进行学习；试验是一种有准备的系统学习方式，企业通过改变某些条件来观察结果，从而探索因果关系。第一讲战略管理理论概览4.基于动态能力理论的战略管理

Teece等（1997）认为：动态能力是持续竞争优势的来源。动态能力是独特的、异质的，动态能力具有价值性、稀缺性、难模仿性、复杂性和不可替代性；任何同质的、能够在市场上买卖的资产和实物都不是战略性的，不能由此获得竞争优势。Eisenhardt和Martin(2000)认为：竞争优势来源于动态能力创造的资源配置，而不是来源于动态能力本身。动态能力是竞争优势的必要条件，不是充分条件。动态能力有价值性，也可能是稀缺的，但是可替代的，可模仿和可转移的，动态能力的功能可被复制。第一讲战略管理理论概览动态能力理论的分析路径

动态能力理论的分析路径可以概括为产业环境分析－企业内部资源分析－制订竞争战略－实施战略－积累战略资源并建立与产业环境相匹配的管理能力－赢得竞争优势－获得绩效。第一讲战略管理理论概览战略目标是不断创造新优势

基于动态能力的战略管理：创新在瞬息万变、不可预测的环境下，所有的竞争优势都是短暂的，固守原有的优势将导致灾难。只有打破现有平衡，对机会作出快速响应并重构企业内外资源，才能形成一系列暂时的、不相容的新优势，才能保证企业持续的竞争优势。第一讲战略管理理论概览制定战略的关键是分析竞争对手之间的战略互动

在超级竞争环境下，竞争对手之间的动态互动明显加快，竞争互动已成为制定战略的决定因素，只有及时正确地预测竞争对手的战略动态，才能保证自己正确地把握时机放弃原有优势，创造新优势。第一讲战略管理理论概览5.动态能力理论的不足

理论前提是假设市场的环境瞬息万变、不可预测，而实际上，市场环境在一定的时间内是可以预测的和相对的稳定。不恰当地否定了企业核心能力的积累性、路径依赖性。（破与立）第一讲战略管理理论概览（四）软实力理论

一般认为，“软实力”概念是美国哈佛大学肯尼迪学院院长、美国国防部前部长助理约瑟夫·奈（JosephNye）于20世纪80年代末90年代初首先提出的。第一讲战略管理理论概览1.软实力理论的由来与阐释

软实力概念的形成软实力理论的形成背景学者们关于国家软实力的阐释软实力概念的形成过程大致可划分为三个阶段。第一阶段（1996年前后）。约瑟夫·奈指出“软硬实力都是有效的，但在信息时代，‘软实力’变得比以前更加引人注目”，从而引起人们对软实力的关注。第二阶段（2001~2003）。约瑟夫·奈呼吁政府要学会在界定自身利益的同时顾及世界利益，以确保用“软实力”来维系长期的世界领导地位。第三阶段（2004年）。约瑟夫·奈对软实力理论进行了比较系统地梳理和更为清晰地表述。

软实力理论是冷战后涌动的国际思潮之一软实力理论在美国是否衰落的论战中占据上风软实力理论成为美国政府推进民主战略的理论依据第一讲战略管理理论概览学者们关于国家软实力的阐释

——涵义

约瑟夫·奈其他学者“广义论”认为：“软实力是指硬实力以外的所有非物质力量。”

“感召论”学界在软实力的定义上虽尚未取得完全一致，但“感召”、“说服”、“影响”等词语的使用较为常见。

在约瑟夫·奈看来，一个国家综合国力的构成要素分为有形力量与无形力量，即所谓“硬实力”与“软实力”。约瑟夫·奈认为：一个国家的硬实力（Hardpower)是指支配性实力，包括基本资源(如国土面积、人口、自然资源)、军事力量、经济力量和科技力量等。一个国家的软实力(Softpower)主要是指一个国家意识形态和价值观念的认同力、社会制度和发展模式的吸引力、基本路线和发展战略的执行力、国民的凝聚力、民族的创造力、文化的感召力以及在国际事务中的影响力等。第一讲战略管理理论概览学者们关于国家软实力的阐释

——来源约瑟夫·奈认为国家的软实力主要来自文化、政治价值观和外交政策三种资源。中国学者的理解和表述各有相同在我国，率先引用软实力概念并对之展开理论研究的学者是原复旦大学的王沪宁教授（1993）。在经济学视野中，国内文献对软实力进行研究始见于2004年，研究重点大多集中于从区域经济和社会发展的宏观视角评价软实力的构成、重要性和现实意义，并突出文化及文化产业对提升软实力的重要作用。

第一讲战略管理理论概览国内学者关于软实力构成要素的观点概览

学者文化政府效能社会凝聚社会资本创新环境区域形象居民素质民族精神价值观人力资本公共服务开放程度爱国热情教育王泸宁◎陈宪◎◎◎◎陈正良◎◎◎◎◎◎孙伊然◎刘绛华◎◎◎◎张涛甫◎◎李克勤◎◎◎万君宝◎◎◎戴业炼◎◎◎李太淼◎◎◎王树林◎◎◎◎陆誉蓉◎◎◎张勇◎◎◎◎◎◎◎马庆国◎◎◎◎◎倪鹏飞◎◎◎第一讲战略管理理论概览学者们关于国家软实力的阐释

——关系“软”与“硬”的辩证关系是中国学者关注的重点硬实力和软实力两者既紧密联系，又互相区别。它们不是简单的加减关系，而是相辅相成、相互制约、补充、转化的关系。硬实力是软实力的有形载体、物化，软实力是硬实力的无形延伸。如果“硬实力”是强迫其他国家就范的必要工具的话，那么软实力就是一种吸引其他国家作为自己盟友和伙伴的“隐性资源”。综合国力，就是一个国家的硬实力和软实力的有机构成。第一讲战略管理理论概览学者们关于国家软实力的阐释

——作用对于约瑟夫·奈反复强调的软实力重要性，中国学者深表认同。阎学通：国家生存、国家发展以及国家崛起都离不开软实力的支撑。当一国软实力丧失或被严重削弱，无论多么强大的经济实力都挽救不了这个国家衰败的命运。第一讲战略管理理论概览学者们关于国家软实力的阐释

——竞争力理论中的“软实力”思想

学者/机构/报告国家/城市竞争力核心要素“软实力”要素国外竞争力理论迈克尔.波特生产要素、需求条件、支持性产业和相关产业、企业战略与结构及竞争、政府、机遇政府要素世界经济论坛（WEF）科技指数、宏观经济环境指数、公共部门质量指数公共部门质量、科技、政府信誉瑞士国际管理学院(IMD)经济表现、政府效率、商业效率和基础设施政府效率DouglasWebster人力资源、经济结构、制度环境和区域禀赋制度环境Linnamn基础设施、企业、人力资源、生活环境、制度和政策网络、网络中的人员生活环境、制度和政策网络国内竞争力理论倪鹏飞硬竞争力和软竞争力的12个一级指标、54个二级指标、162个三级指标。文化、制度、政府、开放、企业五个一级指标及下属指标郝寿义、成起宏综合经济实力、资金实