工程管理赢得值

挣值法挣值法又称为博得值法或偏向分析法，是在工程工程实施中运用较多的一种方法，是对工程进度和费用进展综合控制的一种有效方法。挣值法采用货币方式替代任务量来丈量工程的进度。根本原理：三个关键根本参数工程方案作业的预算本钱BCWS主要是反映进度方案该当完成的任务量BCWS=预算价钱×预算任务量工程已完成作业的实践本钱ACWP主要反映工程执行的实践耗费目的ACWP=实践价钱×实践完成任务量=总方案本钱×实践完工百分比挣值BCWP表示按照预算价钱所计算的某项作业实践已完成作业的本钱BCWP=预算价钱×实践完成任务量四个评价目的费用偏向(CostVariance-CV)CV=BCWP-ACWP当CV为负值时表示执行效果不佳，即实践消费费用超越预算值即超支。反之当CV为正值时表示实践消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。假设CV=0,表示工程按方案执行。进度偏向(ScheduleVariance-SV)SV=BCWP-BCWS当SV为正值时表示进度提早，SV为负值表示进度延误。假设SV=0，阐明进度按方案执行。费用执行目的(CostPerformedIndex-CPI)CPI=BCWP／ACWPCPI＞1表示低于预算CPI＜1表示超出预算CPI＝1表示实践费用与预算费用吻合,阐明工程费用按方案进展。进度执行目的(SchedulePerformedIndex-SPI)SPI=BCWP／BCWSSPI＞1表示进度提早SPI＜1表示进度延误SPI＝1表示实践进度等于方案进度。51.横道图法用横道图法进展费用偏向分析，是用不同的横道标识已完任务预算费用〔BCWP〕、方案任务预算费用〔BCWS〕和已完任务实践费用〔ACWP〕，横道的长度与其金额成正比例。如下图。横道图法具有笼统、直观的优点，它可以准确表达出费用的绝对偏向，而且能直接反映偏向的严重性。但这种方法反映的信息量少，普通在工程的较高管理层运用。672.表格法表格法是进展偏向分析最常用的一种方法。它将工程编号、称号、各费用参数以及费用偏向数综合归纳入一张表格中，并且直接在表格中进展比较。由于各偏向参数都在表中列出，使得费用管理者可以综合地了解并处置这些数据。用表格法进展偏向分析具有如下优点：〔1〕灵敏、适用性强。〔2〕信息量大。〔3〕表格处置可借助于计算机，从而节约大量数据处置所需的人力，并大大提高速度。8费用偏差分析表序号(1)123项目名称(2)外墙涂料真石漆外墙砖单位(3)预算（计划）单价(4)计划工作量(5)计划工作预算费用（BCWS）(6)＝(5)×(4)202030已完成工作量(7)已完工作预算费用（BCWP）(8)＝(7)×(4)203530实际单价(9)其他款项(10)已完工作实际费用（ACWP）(11)＝(7)×(9)＋(10)204545费用局部偏差(12)＝(8)-(11)0-10-15费用绩效指数CPI(13)＝(8)÷(11)10.780.67费用累计偏差(14)=Σ(12)-25进度局部偏差(15)=(8)-(6)0150进度绩效指数(16)=(8)÷(6)11.751进度累计偏差(17)=Σ(15)1593.曲线法博得值法评价曲线如下图,横坐标表示时间，纵坐标表示费用〔以实物工程量、工时或金额表示〕。图中BCWS按S形曲线途径不断添加，直至工程终了到达它的最大值，可见BCWS是一种S形曲线。ACWP同样是进度的时间参数，随工程推进而不断添加，也是S形曲线。10图博得值法评价曲线11在工程实施过程中，以上三个参数可以构成三条曲线，即方案任务预算费用(BCWS)、已完任务预算费用(BCWP)、已完任务实践费用(ACWP)曲线。图中：CV＝BCWP－ACWP，由于两项参数均以已完任务为计算基准，所以两项参数之差反映工程进展的费用偏向；SV=BCWP－BCWS，由于两项参数均以预算值(方案值)作为计算基准，所以两者之差反映工程进展的进度偏向。CV＜0，SV＜0，表示工程执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应的补救措施。挣值原理曲线图『博得值管理』曲线图预测完成时本钱预测超支完成时本钱预测延误数据日期预算本钱本钱差異进度差别(以金額表示)博得值(实践完成的任务)实践本钱〔实践发生的本钱〕方案值〔应该完成的任务〕JFMAMJJASONDJFMAMJJASONDJF132挣值法参数分析与对应措施表挣值分析运用例：某土方工程挣值分析 某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。方案用10天完成，每天400立方米。开工后第7天早晨刚上班时业主工程管理人员前去丈量，获得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。工程管理人员先计算已完任务预算费用，得BCWP=45元/立方米×2000立方米=90000元接着，查看工程方案，方案阐明，开工后第6天终了时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。进一步计算得： 费用偏向：BCWP-ACWP=90000-120000=-30000元，阐明承包单位曾经超支。 进度偏向：BCWP-BCWS=90000-108000=-18000元，阐明承包单位进度曾经拖延。表示工程进度落后，较预算还有相当于价值18000元的任务量没有做。18000元/〔400×45〕=1天的任务量，所以承包单位的进度曾经落后1天。另外，还可以运用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI丈量任务能否按照方案进展。CPI=BCWP/ACWP=90000/120000=0.75SPI=BCWP/BCWS=90000/108000=0.83CPI和SPI都小于1，给该工程亮了黄牌。⑶工程完成费用估计工程完成费用估计(EAC：EstimateAtCompletion)是指在检查时辰估算工程范围规定的任务全部完成时的工程总费用。有以下三种计算方式：①EAC=实践支出＋按照实施情况对剩余预算所作的修正这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。其公式为：EAC=实践费用+(总预算费用-BCWP)×(ACWP/BCWP)〔或EAC=实践费用+(总预算费用-BCWP)/CPI〕或EAC=总预算费用×(ACWP/BCWP)〔或EAC=总预算费用/CPI〕②EAC=实践支出＋对未来一切剩余任务的新估计这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件根本失效的情况下或者由于条件的改动原有的假设不再适用。③EAC=实践支出＋剩余的预算适用于如今的变化仅是一种特殊的情况，工程经理以为未来的实施不会发生类似的变化。例1：下面三表分别给出了包装机工程的每期预算费用、每期累计完成比率及每期实践费用。计算该工程的每期累计挣得值。假设检查点为第八周，试根据检查结果预测该工程完成的总费用及进度。挣得值计算例如工作名称预算值进度/周123456789101112设计244488建造608812121010安装与调试1688合计100累计48162432405264748492100表1包装机工程的每期预算费用〔单位：千美圆〕挣得值计算例如工作名称进度/周总费用12345678设计2595122建造2810141246安装与调试0合计2597910141268累计2716233242566868表3包装机工程的每期实践费用〔单位：千美圆〕

工作名称进度/周12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装与调试00000000表2包装机工程的每期累计完成比率〔%〕挣得值计算例如

工作名称挣得值进度/周12345678设计242.4619.221.624242424建造3039152430安装与调试累计542.4619.224.633394854表4包装机工程的每期累计挣得值〔单位：千美圆〕解：每期累计挣得值计算结果如下表：设检查点为第8周，那么CV=BCWP-ACWP=54-68=-14；SV=BCWP-BCWS=54-64=-10CPI=BCWP/ACWP=54/68=0.79；SPI=BCWP/BCWS=54/64=0.84费用预测：预测值=总预算/CPI=100/0.79=126.58进度预测：估计完成时间=方案完成时间/SPI=12/0.84=14.29工程累计预算费用、累计实践费用和累计挣得值曲线项目进度/周123456789101112累计预算费用48162432405264748492100累计实际费用27162332425668累计挣得值2.4619.224.63339485420406010080千美圆123456789101112周BCWSACWPBCWPCVSV例2：费用偏向计算的挣得值法。某工程的方案进度与实践进度甘特图及各项任务的预算费用和实践费用如下表所示。表中实线为方案进度，虚线为实践进度挣得值计算例如工作名称成本/万元平均每周完成成本/万元进度/周预算实际计划实际123456789101112A151856B203046C3640910D302064E24983每周已完成工作实际费用/万元66126616201414773累计已完工工作实际费用/万元612243036527286100107114117每周实际完成预算费用/万元559441319151514148挣得值/万元51019232740597489103117125每周预算费用/万元59913131915141414累计预算费用/万元514233649688397111125某工程方案进度与实践进度甘特图挣得值计算方法总结BCWS:方案工程预算费用或方案工程投资额BCWP:完成工程预算费用或实现工程投资额ACWP:完成任务实践费用或耗费工程投资额BCWP-ACWP=费用偏向CVBCWP-BCWS=进度偏向SVBCWP/ACWP=CPI费用业绩目的BCWP/BCWS=SPI进度业绩目的第五节工程进度与费用的协调控制5.2三种挣得值参数的综合和分析序号三种参数关系分析措施图形关系参数关系1

ACWP>BCWS>BCWPSV<0CV<0效率低进度缓慢投入超前用工作效率高的人员更换一些效率低的人员2BCWP>BCWS>ACWPSV>0CV>0效率高进度较快投入延后若偏离不大，维持原状BCWSACWPBCWPBCWPBCWSACWP序号三种参数关系分析措施图形关系参数关系3

BCWP>ACWP>BCWSSV>0CV>0效率较高进度快投入超前抽出部分人员，放慢进度4ACWP>BCWP>BCWPSV>0CV<0效率较低进度较快投入超前抽出部分人员，增加骨干人员5BCWS>ACWP>BCWPSV<0CV<0效率较低进度慢投入延后增加高效人员的投入6BCWS>BCWP>ACWPSV<0CV>0效率较高进度较慢投入延后迅速增加人员投入BCWSACWPBCWPBCWPBCWSACWPBCWSACWPBCWPBCWSBCWPACWP1.概述某工程公司承当CD合成剂工程的化工安装设计任务。该公司运用EVC对设计人工时(人工费)进展检测。本案例引见的本钱/进度综合控制法——挣得值(又称博得值原理，EarnedValueConcept,简称EVC)是目前国际上已广泛运用的一种方法。EVC是指引入已完成任务量的预算值(BCWP)，用来对工程费用/进度进展综合评价。即在工程实施过程中的任一时辰已完成任务量的预算值与该时辰此项任务义务的方案预算值进展对比，以评价和预算其任务进度，并将已完成任务量的预算值与实践资源耗费值做对比，以评价和测算其资源的执行效果。工程工程严密的组织管理是运用EVC进展费用/进度综合控制的根底。由于EVC的丈量和评价是建立在各层次的进度方案的根底上，并以各层次的进度方案和预算进展资源负荷分配为根据的。没有严厉的科学管理，就不能够运用EVC进展定量评价，因此EVC的运用在一定程度上反响公司的管理程度。为了建立运用EVC的根底，应完成以下各项任务：建立工程的任务分解构造(WBS)编制切合实践的任务进度方案确定人工时和费用的预算建立完好的质量保证程序，并按质量保证程序完成各项任务。2.CD合成剂工程人工时(费用)/进度综合检测过程2.1工程有关情况工程称号：CD合成剂工程范围：化工安装设计工程共分为三个安装：A01净化安装、A02合成安装、A03分别安装。本例检测范围是净化安装公司本部设计人员工资，即对设计净化安装任务包的人工时(费用)/进度进展综合检测。以其子义务——管道设计为例开场检测，阐明运用EVC进展人工时(费用)/进度综合检测的过程。工程详细构造如图1所示。9308CD合成剂9308A01净化安装H3公司本部管理人员工资H4公司本部管理人员非工资H1公司本部设计人员工资H2公司本部设计人员非工资01其他费用E111工艺E121分析E211系统E311布置E321管道E351管材E361管机E411电气E431仪表E511换热器E521容器E541机泵E611建筑E621构造E741给排水E751暖通PP01专业管理PP02管道设计规定PP03管道平面走向图PP04应力空视图PP05管道平面设计图PP06管道空视图PP07管道平面布置图PP08管道平面布置图施工版PP09蒸汽伴管及资料表PP10飞镖关键数据表PP11综合资料表PP12设计及施工阐明PP99收尾任务9308A02合成安装9308A03分别安装图1CD合成剂工程任务分解构造系统2.2管道设计人工时(费用)/进度综合检测过程(1)BCWS确实定。根据WBS，根据历史信息和专家阅历，对管道任务包所包含的一切任务义务的任务量(人工时)进展估计测算，同时结合工程进度方案，可以得到管道设计所包含的每项任务在单位时间(月)内资源负荷以及资源的累计值，然后在此根底上，将管道设计所包含的各项任务的资源负荷集合起来，即可得到管道设计在单位时间(月)内的资源负荷与资源累计值(参见表1)。2.2管道设计人工时(费用)/进度综合检测过程(2)BCWP确实定。为了准确测定工程的BCWP，制定每项任务义务的“任务义务单〞(如表2所示)。根据任务义务情况确定每项任务义务所包含的工序，并根据阅历和任务量情况，确定任务义务每个工序里程碑的实物进度任务量，如某设计任务包含设计、校核、审核和完成四个工序，通常将完成任务量的25%、50％、75％和100％作为里程碑的实物任务量来统计。以任务义务单为根据，对照已完成的任务量，按月记录各项任务义务或任务包已达的里程碑，即可得到在任一检测日期的BCWP。管道设计所包含的任务义务的任务义务单(部分)，如表2所示。2.2管道设计人工时(费用)/进度综合检测过程(3)ACWP确实定。每项任务义务的实践耗费以设计人员的任务周卡为根据，进展汇总统计整理后，确定ACWP。个人任务周卡，如表3示。(4)管道设计人工时(费用)/进度综合检测。在2000年8月进展检查时，管道设计的BCWS、BCWP、ACWP值，如表1所示。2.2管道设计人工时(费用)/进度综合检测过程前往图2管道设计进度情况报告如表4所示。根据管道设计进度执行情况(表1)，可以做出进度曲线，如图2所示。检测日期管道设计人工时情况报告，如表5所示。根据管道设计人工时耗费情况(表1)，可以做出人工时曲线，如图3所示。检测日期管道设计人工时/进度执行效果报告，如表6所示。根据管道设计人工时/进度执行情况，可以做出管道设计人工时/进度情况曲线图和人工时负荷如图4、图5所示。检测日期综合上图表分析可知，管道设计效率较高、进度较慢、投入延后，应迅速添加人员投入；同时管道设计的人工时负荷不均匀，应采取措施改动此种情况。将上述管道设计人工时(费用)/进度情况与其他任务包的人工时(费用)/进度情况，集合累加，即可得到净化安装设计人工时(费用)/进度的资料，如表7～表10，图6～图9。2.3安装设计人工时(费用)/进度综合检测过程检测日期检测时期检测日期综合上述图表可以看出，净化安装设计的效率高、进度较快、投入延后，假设偏离不大可维持现状；同时从安装设计的人工负荷图得出，安装设计的人力分配比较均匀，可坚持现状。一、实践进度与方案进度的前锋线比较法前锋线比较法是经过绘制某检查时辰工程工程实践进度前锋线，进展工程实践进度与方案进度比较的方法，它主要适用于时标网络方案。所谓前锋线，是指在原时标网络方案上，从检查时辰的时标点出发，用点划线依此将各项任务实践进展位置点衔接而成的折线。前锋线比较法就是经过实践进度前锋线与原进度方案中各任务箭线交点的位置来判别任务实践进度与方案进度的偏向，进而断定该偏向对后续任务及总工期影响程度的一种方法。前锋线比较法绘制步骤1．绘制时标网络