《项目成本管理手册》

《项目成本管理手册》前言页次１．项目成本治理程序－－－－－－－－－－－－－－－－－－－1～12１．１项目成本治理运行程序１．２项目成本治理责任保证体系１．３成本治理职责１．４成本治理基础工作１．５成本治理工作的考核２．项目预算制造成本编制细那么－－－－－－－－－－－－－－－12～20２．１程序２．２项目预算制造成本的编制２．３项目预算制造成本的调整附：表格式样Ｐ－1～Ｐ－22３．项目成本核算细那么－－－－－－－－－－－－－－－－－－－21～28３．１成本核算原那么３．２制造成本实施打算３．３成本核算流程３．４项目各系统业务员岗位职责３．５成本核算的范畴３．６成本核算模式附表：1.项目制造成本实施打算(一～三)2.项目成本报告(一～四)４．项目现场经费治理细那么－－－－－－－－－－－－－－－－－29～31４．１项目经费包括的内容和操纵的意义４．２现场经费的核定原那么４．３项目经理部现场经费的操纵附表：项目治理费用〔间接费用〕打算表５．项目财产治理细那么－－－－－－－－－－－－－－－－－－－32～33５．１项目财产治理范畴５．２项目财产治理职责５．３项目财产的使用５．４项目财产的转移５．５项目财产所建的帐卡：附表：1.2６．项目资金治理细那么－－－－－－－－－－－－－－－－－－－34～39６．１职责划分６．２资金回收及收入打算６．３资金使用打算及其操纵调整６．４垫资操纵程序７．项目质量成本治理细那么－－－－－－－－－－－－－－－－－39～42７．１质量成本定义和组成７．２质量成本治理职责７．３质量成本治理流程７．４质量成本的分析７．５质量成本的操纵附件１－５前言：项目成本治理工作，需要公司总部各部门的通力协作与具体指导，它贯穿于从项目投标开始到项目竣工为止的全过程，每个环节差不多上相互配合紧密联系缺一不可，假如处理不当，会直截了当引起项目费用的升降，阻碍项目的经营效益。近几年来随着公司经营规模的不断扩展，在项目成本治理方面摸索出许多宝贵的体会，取得了一定的成绩，但由于公司核算制度不够健全，不配套，部门之间分工界定不清，存在着业务相互重叠，或相互矛盾，及横向缺少交流与沟通，形成成本核算不能正确反映成本状况的现象。本«手册»在编制过程中注意了上述方面的问题，在起草过程中参阅了公司有关文件与资料，各篇文章形成后经有关人员反复的论证与修改，能够说已差不多理顺了公司内部成本治理方面的相互关系，可作为指导当前项目成本治理工作的规范性文件。遵循本«手册»中的有关规定进行操作，就可使项目成本治理工作逐步实现制度化，统一化、系统化、标准化，从而提高公司整体治理水平及经营效益。项目经理是项目最终经营效益的直截了当责任者，因此，要求对项目成本的构成、划分、使用与操纵等一系列工作要做到心中有数，要按照本«手册»有关规定，对成本采取事先推测、期间操纵、定期核算与分析，进行全过程全方位的治理。在贯彻执行中如有不明白得或不明确之处，应及时与公司有关部门联系与沟通，以期使«手册»更好的得以贯彻执行。本«手册»明确阐明了要建立以公司总经济师为首的成本治理责任制，并明确了各自成本治理责任，强调要加强总部部门间、部门与项目间以及项目内部各部门之间的相互沟通与合作，以便真实反映成本动态，确保项目竣工时取得一个较好的经营效益。本«手册»是«工程项目治理手册»第十三篇〝项目成本治理〞的具体细化。本«手册»由〝项目成本治理程序〞等七篇组成，〝项目成本治理程序〞是«手册»的纲领性篇章，其它六个篇章均是〝项目成本治理程序〞的具体细那么。本«手册»具有一定的操作性，是指导当前项目成本治理工作有力的工具。成本治理因为涉及面广，加上公司正处于改革与进展中，随着时刻的推移，工程实践中一定会涌现出更好的方法并会积存许多宝贵的体会，故本«手册»每隔一段时刻需进行一次修改，以期使«手册»更凑完善，满足公司工程总承包体制治理的需要，更好地为项目服务。从而真正表达出项目是成本的中心，是效益的源头，是公司整体经营效益的保证。«手册»在编制过程中蒙受公司领导，总部各部门领导及项目经理的诚心关心与支持，他们在百忙中抽出时刻多次参加研讨，并提出了许多有益的建议，在此谨向他们表示衷心的谢意！由于编者水平所限，不足之处期望批判指正。«项目成本治理手册»编委会一九九七年七月１、项目成本治理程序１１.１、项目成本治理运行程序收到标书－投标决策前工作收到标书－投标决策前工作１、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合同评审程序文件６１、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合同评审程序文件６〝合同评审〞。公司投标、合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、物资公司及项目经理参加。２、在合同评审基础上，技术进展部、投标部拟定投标方案，投标报价。３、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目成本推测分析(盈利)，并报总经济师审定签字认可。要求投标部：１、逐步建立与完善材料价格信息库。要求投标部：１、逐步建立与完善材料价格信息库。２、按工程分项运算工程量，(表格标准化〕３、建立投标报价数据库。要求合约部：１、参与投标期间工作，组织分承包方招标，选择出最具实力、社会成本价最合理的分承包方。２、逐步建立与完善社会成本资料库。要求财务部：逐步建立与完善企业专业成本资料库要求人事部：紧密配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的全过程。投标前决策投标前决策由公司市场营销领导小组依照上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。由公司市场营销领导小组依照上述投标方案，投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略，最后拍板定下投标总价，进行投标。中标后中标后预备工作１、投标部将投标方案与投标报价及议标时期１、投标部将投标方案与投标报价及议标时期有关资料〔含成本分析〕移交合约部。２、合约部依照项目分部分项工作量及成本预测分析资料，组织分承包方合约谈判，在考虑不同分包方式时，提出项目收益率的初步意见。〔即项目产值效益率〕３、工程部提出项目合同工期内的定员人数４、人事部、财务部就项目现场经费〔消费基金、活动经费、业务招待费等〕提出初步意见。５、公司项目策划经理〔重大项目总经理应参与〕主持，合约部牵头、财务部、工程部、工程协力公司、项目经理参加共同研究确定项目分包方式及期间费用等。６、与业主签订合同后，由公司合约部进行合同交底。投标、工程、质保、技术进展、资产、资金、安全、财务、人事部、项目经理部、工程协力公司及各专业公司参加，主管生产副总经理主持会议。如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析缘故，吸取教训，作为下次投标的借鉴。如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析缘故，吸取教训，作为下次投标的借鉴。项目经理召开全体治理项目经理召开全体治理人员会，对业主合同进行交底。编制项目预算造成本编制项目预算造成本１、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；２、签订分包合同1).１、公司合约部为主编制，项目经理部协助，最后由合约部审定；２、签订分包合同1).签约原那么：a.项目收益率(即项目产值效益率)差不多总经济师签字确认；b.在保证实现项目收益率原那么下签订分包合同；c.由合约部牵头组织合同签约工作，财务部、工程部、工程协力公司，项目经理参与；d.依照项目特点，难易复杂程度及业主对项目的要求,在保证工程质量及安全生产前提下，要将合约价、工期压到最低限度,让分承包方同意公司标准合同文本之所有要求，同时还要求分承包方同意工程施工期间可能会显现的各种风险，以确保我方的利益.2).选择分承包方：工程协力公司提出２－３名合格的分承包方名单及相关考察资料。工程协力公司提出２－３名合格的分承包方名单及相关考察资料。分项工程分包标底要小于预算制造成本价。分项工程分包标底要小于预算制造成本价。发发标由合约部编制合约标底由合约部编制合约标底合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。合约部在投标期间就要选择好分承包方，供投标报价之需要，中标后再正式发标。开标由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下开标。由合约部组织，在工程部、财务部、工程协力公司、项目参与下开标。分析合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与合约部组织、工程部、财务部、工程协力公司、项目参与分析分承包方报价情形研讨对分承包方报价的压价策咯分析分承包方报价情形研讨对分承包方报价的压价策咯议标合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议标，提出压价及各种条件，压对方同意。合约部组织，财务部、工程部、工程协力公司，项目参与，共同对参加投标的分承包方进行议标，提出压价及各种条件，压对方同意。评评审合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情形进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。合约部组织，工程、财务、质保、安监、工程协力公司、项目对议标情形进行分析，最后确定标价最低、工期最短，能保证工程质量的分承包方，参与者在会签单上签字，最后由主管领导签字确认。3).3).签约在上述工作完成后,由项目经理与分承包方代表在合同上签字并报合约部审批。编制项目预算制造成本编制项目预算制造成本实施打算项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审批。项目经理部负责编制，上报公司财务部、合约部审批。１、项目预算制造成本实施打算１、项目预算制造成本实施打算总额要小于预算制造成本总额。２、实施打算要分时期执行以便于期间操纵。３、项目对工程材料、预制品、半成品等打算要严格审查、把关。实施时期操纵期间预算制造成本：分包成本直截了当成本间接费成本时期实施时期实施打算：分包成本直截了当费成本间接费成本期间实际成本：分包成本直截了当费成本间接费成本１、经理部要按照«１、经理部要按照«工程项目治理手册»之规定建立各种台帐基础资料，从开工到竣工做详细的记载。２、成本对比：1)期间实际成本与时期实施打算2)期间实际成本与预算制造成本１、财务部１、财务部依照项目制造成本实施计划设置成本核算单元对应核算。２、物资公司1)与分供方签订的购货合同复制件交项目。2)分承包方领用各种材料拨料单据交项目认可签证。３、合约部：1)负责期间预算制造成本的调整〔由于设计修改，洽商、施工组织设计方案的修改、工程索赔引起费用的升降〕。2)审定项目期间预算制造成本.期间成本分析与考核１、合约部、财务部：审核项１、合约部、财务部：审核项目制造成本实施打算期间执行情形。２、在项目成本分析报告的基础上对项目进行期间方针目标的考核。(时期性考核及目标治理综合竞赛考核详«工程项目治理责任目标考核与奖惩方法»。１、项目进行成本核算与分析并写出报告上报合约部、财务部。２、显现重大失误阻碍成本成效应及时向公司合约部做专题报告。３、在成本分析基础上按财务部有关规定按时〔季、年度〕准确向财务部提供项目时期成本的报量。４、项目经理部及时收回工程预付款、工程进度款、工程索赔款及其它应收回款项目。３、公司资金部负责复核与审３、公司资金部负责复核与审查项目经理部收回的各种款项。４、公司审计室进行期间成本审计。竣工清算竣工成本核算竣工成本核算由项目提出项目竣工成本核算报告上报公司合约部、财务部由项目提出项目竣工成本核算报告上报公司合约部、财务部竣工成本分析项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目经理部组织竣工成本分析并写出资料上报合约部、财务部。项目竣工解体前审计项目竣工解体前审计项目配合公司审计室负责，并提出审计报告(项目配合公司审计室负责，并提出审计报告(竣工时进行初审，决算后进行效益审计)。项目竣工兑现奖励公司工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、进展等部组织方针目标考核。详公司工程部、质保部、安全部、合约部、财务部、资金部、进展等部组织方针目标考核。详«工程项目治理责任目标考核与奖惩方法»项目按«项目治理责任目标考核与奖惩方法»之规定向公司有关责任部门提供以下资料：１、工程质量目标实现情形。２、工期目标实现情形。３、成本效益实现情形。４、施工安全目标实现情形。５、治理目标实现情形。１.２、项目成本治理责任保证体系公司总经理经常听取总经济师的工作汇报，并对存在问题予以指导与协助。公司总经理经常听取总经济师的工作汇报，并对存在问题予以指导与协助。公司总经济师公司总经济师公司投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资公司保证对项目成本公司投标、合约、财务、安全、工程、技术、质量、资产等部及物资公司保证对项目成本治理责任到位，并主动协助项目建立相关成本台帐。物资公司对所采购材料比质比价。物资公司对所采购材料比质比价。项目策划经理１、监督项目成本１、监督项目成本治理工作责任措施是否真正到位。２、定期向总经济师汇报项目成本打算执行情形。３、协助项目做好成本治理工作项项目经理是项目成本治理是项目成本治理及经营效益第一责任者现场经理项目总现场经理项目总〔主任〕工程师项目合同经理主动配合合同经理做好成本治理工作主动配合合同经理做好成本主动配合合同经理做好成本治理工作主动配合合同经理做好成本治理工作１、是项目成本１、是项目成本直截了当责任者２、指导与检查各部门及施工现场各类治理人员做好成本管理工作。项目区域责任工程师项目区域责任工程师是区域范畴是区域范畴内成本治理直截了当责任者专业监理工程师专业监理工程师是专业是专业范畴内成本治理责任者１.３成本治理职责：公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本治理责任制，并明确各自成本治理职责以形成紧密的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目治理水平得以全面的提高。１.３１.３.１1)对公司项目成本治理工作进行统一的组织、领导与策划，以坚强的成本治理责任保证体系，保证项目预算制造成本的实现。2)对公司所有项目成本经营效益负领导责任。从项目投标到项目竣工清算的全过程，对公司有关责任部门〔投标、合约、财务、资金、工程、技术、质保、资产部〕及物资公司、工程协力公司的成本治理工作进行具体的指导与关心，并对上述部门及单位对上述工作的治理力度与成效进行监督与检查。3)经常组织召开项目成本治理研讨会，暴露成本治理工作中的薄弱环节并研究解决的方法，对好的治理体会及时组织交流。１.３.１1)对项目进行具体策划时要把成本治理工作放在重要位置上，按项目合同工期核定定员人数，要配备数量充足的素养高的专业人员从事此项工作；2)监督与检查项目成本治理工作责任、措施、治理制度是否真正到位，以及运作情形；3)协助项目解决成本治理工作中遇到的困难或需要公司关心解决的问题；4)定期向公司总经济师汇报项目成本治理执行情形；１.３.１1)投标部a、在合同评审基础上拟定出项目投标报价方案。b、向合约部提供项目按分项分类的工程量清单及相应的单价；〔表格要标准化〕提供备料打算表〔工料分析汇总表〕、中标通知书、投标方案、中标分析价、报价交底书、工程询价单及投标盈利分析资料；c、逐步建立与完善材料价格信息库；投标报价数据库；2)、合约部a、依照投标部提供的项目分项工程量清单和相应的单价资料，考虑到不同分包方式时，提出公司留成幅度的初步意见；b、总经济师主持，合约部牵头、财务、工程等部，项目策划经理，项目经理参加会议，共同商定项目分包方式及期间费用；c、负责编制项目预算制造成本；d.、审定项目编制的预算制造成本实施打算；并按时期〔季、年、竣工〕进行监督与操纵；e、按时期〔季、年度〕对项目制造成本进行调整；〔除因设计修改、变更、或重大施工方案的变更引起费用的升降需调整外，其它因素一律不得调整〕f、负责编制分承包标底，分包方标书的审查；g、与项目经理共同与分包方进行合同的谈判与签约；h、对分包合约外的费用有审查与否定权；对分承包方的反索赔经审查后有权予以否定；i、对分承包方结算的审批；j、牵头组织项目竣工决算的编制与审定；k、按期〔季、年度〕提出公司全部在施项目成本分析报告；〔要反映出以项目为单位进行预算制造成本与预算制造成本实施打算对比及成本降低率〕L、组织项目做好成本编码〔按分项〕工作；m、参与项目竣工决算并向财务部提供有关资料；n、审核项目成本分析报告〔季、年度、竣工〕；o、按市场价格原那么确定项目经理部与专业公司有争议的专业价格；p、协助项目经理部对业主进行索赔。３〕财务部a、参与核定项目预算制造成本；b、参与分包合同的审定；c、负责项目制造成本间接费成本与操纵指标的核定；d、依照项目制造成本实施打算设置成本核算单元对应核算；e、对项目的成本收支和财务手续实施财务监督；f、对违反成本开支范畴的费用有否决权；g、定期〔季、年、竣工〕提供公司在施项目成本核算报告；h、负责组织项目竣工清算工作;i、负责项目成本考核；J、向投标部提供各种类型已完单位工程实际成本资料及企业专业成本资料。４〕工程技术部a、审定项目经理部的施工组织设计及施工方案，并监督其认真执行；b、审批项目按公司ＣＩ战略要求搭建的临建设施的规模，及各种标志打算；c、监督项目工期执行情形；d、参与合同评审、确定项目收益率及项目分包方式的会议。５〕质保部a、监督项目质量目标与打算的执行；b、对项目无效质量成本进行统计与分析。６〕资产部：a、依照公司进展规模及年度打算有打算的预备好各种生产要素〔施工机械及专业公司为满足项目施工所需用的各种设备〕b、负责项目资产的核对治理工作及竣工清算期财产转移的和谐工作。７〕资金部：a、协助项目及时收回工程预付款，工程进度款，索赔款及其它款项；b、如业主提出垫资要求时，要会同项目了解业主情形，提出可行性调研报告供总经济师、总会计及总经理参考。c、当工程款显现严峻拖欠时，应主动配合项目研究解决方法，并及时向公司总经理汇报。８〕技术进展部：a、提出项目投标方案；b、负责编制施工工艺标准、制定工法；c、负责引进新技术、新材料、新工艺；９〕、人事部：负责项目消费基金的核定与治理。１.３１.３.２.１１.３.２１.３.２.３建立低值易耗品分供方商供应点，以统一的供货单价〔可依据市场价格变动１.３.２１.３１.３.３1)、参加公司召开的确定项目分承包方的会议；2)、领导组织项目编制预算制造成本实施打算并予以审查认可后上报公司合约部、财务部审批。于实施过程中定期召开会议，检查执行情形并对下步成本治理工作提出新的布署与要求；3)、组织经理部治理人员认真学习，领会业主合同文本的内在涵义，增强对合同治理的责任心；4)、是项目成本治理及经营效益第一责任者，工作重点放于合同的履约与把关。１.３.３1)、具体负责项目预算制造成本实施打算的编制，并组织认真贯彻执行；2)、是项目成本治理及经营效益的直截了当责任者；3)、把住业主合同关，熟悉合同的每一条款的深刻内涵，力争从合同条款中查找能够进行索赔的依据；4)、经常检查各部门成本治理工作动态，并予以具体的指导与关心；5)、定期〔季、年度〕召开成本分析会，并在此基础上向公司合约部，财务部提交成本分析报告。分析成本治理工作情形及存在的问题，专门是当发生亏损时，应找出缘故及责任者，并采取有力措施挽回亏损的局面，并将情形即时向项目经理汇报；6)、参与分承包方和公司内部专业分公司的签约前的谈判以及签约后的合同全面履约治理工作；7)、审查项目合同部提出的分承包方和公司内部专业分公司结算单；8)、建立完整的合同台帐资料。１.３.３.３总!)、参与项目预算制造成本实施打算的编制；2)、大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目成本；3)、把住材料采购质量关，采购材料实行样板批板制，没有材料样板及总〔主任〕工程师批板，物资公司不得购货〔样板及批报文件要妥善保管以供事后查对〕；4)、进入工地的材料实行质量鉴定认可制度〔项目工程和谐部负责〕；5)、督促工程和谐部，物资部，建立完整的索赔资料台帐〔设计修改、变更、工程洽商、合同外增加项目等〕；6)、协助合同经理做好成本治理工作。１.３.３1)、参与项目预算制造成本实施打算的编制；2)、施工过程中严格操纵工期打算；3)、施工过程中严格操纵质量目标与打算，加强质量监督，预防各种质量事故的发生，使无效质量成本降低到最低限度；4)、加强对分承包方和公司内部专业公司对合同履约的治理，防止反索赔的显现，对合同外费用应严格的审查；5)、要求下属建立索赔台帐，平日注意积存索赔方面资料，并定期将资料交项目合同部１.４成本治理基础工作公司各有关成本治理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本治理台帐，以期上下对口便于治理。１.５成本治理工作考核１.５１.５.１考核类别考核者考核对象说明总经济师就考核期内公司京内外项目成本治理状态经营效益及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据项目策划经理项目策划经理由总经济师按成本治理职责完成情形提出考核意见报总经理参考项目经理项目经理Ａ总经理1.项目经理按成本治理职责完成情形对项目策划经理提出考核意见报总经理参考;2.项目经理就考核期间写出成本治理专题报告上报总经理。物资公司经理物资公司经理1.由总经济师按成本治理职责完成情形提出具体考核意见上报总经理;2.物资公司经理就考核期间职责完成情形写出专题报告上报总经济师;3.项目经理对物资公司期间成本治理情形作出具体评判上报总经济师。Ｂ总经济师公司各责任部门经理1.按成本治理职责写出专题报告上报总经济师。2.项目经理对各责任部门期间成本治理职责完成情形作出具体评判上报总经济师。１.５.１Ａ类：１〕由总经理依照上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据；２〕对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或提出就地免职或降级使用意见〔人事部具体执行〕Ｂ类：由总经济师依照上表说明栏内有关资料及平常的观看与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照Ａ类第２条予以嘉奖或处分；１.５按«工程项目治理责任目标考核与奖惩方法»执行。１.５项目经理可遵照«工程项目治理手册»４.３.２２、项目预算制造成本编制细那么２.１程序：工程中标后的预备工作报价交底1.投标部及技术进展部负责1.报价交底书(资料一)2.工程中标通知书(资料二)3.分部位的工程量表(表一)〔共8张分表〕4.业主确认的工程量清单(表二)或工程概算书〔含材料分析〕〔表三〕5.工程中标技术方案(资料三)6.工程材料及专项工程询价单(表四)7.收益率推测表(表五)确定项目预算制造成本率1.合约部提出项目预算制造成本初步意见2.财务部提出项目间接费项目预算制造成本初步意见(资料四)用初步意见3.公司总经济师(重大项目总经理参与)主持,合约部牵头,财务部、工程技术部项目策划经理、项目经理参加，研究确定项目预算制造成本率。编制项目预算制造成本编制项目预算制造成本1.合约部负责2.项目商务部协助编制1.项目工程预算制造成本明细表(按部位)3.财务部确定项目治理费(表六)和(按分部分项工程)(表七)4.人事部确定消费基金2.项目预算制造成本汇总表(表八)5.物资公司提供市场价格信息3.单价合同项目预算制造成本操纵原那么6.专业公司提供市场专业价格(资料五)信息4.项目现场经费表(表九)5.项目消费基金构成表(表十)6.项目临建费用明细表(表十一)7.附投标部所转资料:资料二、表一、表二、表三、资料三、表四、表五编制项目预算制造成本实施计划、实施操纵及分析按部位按时刻分部工程预算年度项目预算制造成本实施打算制造成本实施打算项目经理部项目经理部编制编制分部工程实际季度项目预算制造成本聚拢制造成本实施打算项目经理部项目经理部负责负责制造成本实施打算、季末项目实际实际成本对比分析制造成本聚拢项目经理部项目经理部分析并报公司负责合约部、财务部分析报告季度、年度成本实施打算、实际成本对比分析竣工成本分析项目经理部项目经理部分析并报公司分析报告分析并报公司分析合约部、财务部合约部、财务部报告审计室预算制造成本调整合约部负责：1.项目经理部填写调整报告2.合约部依据以收定支原那么进行调整项目预算制造成本划分与编制时期终止注一：项目制造成本分析内容：1.项目预算制造成本情形2.成本实施打算的执行情形3.盈亏情形4.成本操纵工作的得失5.单项盈亏分析(1)直截了当费类〔人工费、材料费、模板费、专项机械费〕盈亏分析(2)开办费类〔其它直截了当费如：脚手架、机械费、临建费等〕盈亏分析(3)开办费类中项目治理经费〔含招待费等〕盈亏分析(4)项目治理费、消费基金等费用的盈亏分析。6.成本分析报告评判结论意见注二:1.报价交底于中标后一周内完成；2.项目预算制造成本率于中标后二周内完成；２.２项目预算制造成本的编制２.２.２.２.１.１项目制造成本是项目经理部为完成业主合同而组织项目实施过程中所需发生的全部费用。包括直截了当费、其它直截了当费、不可预见的包干费、措施性费用、分包单位治理费、项目２.２.１.２依照分承包方需要投入现场治理人员及生产要素的情形不同，分包方式可分为劳务清包方式、部分包工包料方式即«分包２.２.１.３按工程施工的不同２.２.１.４工程成本编码是将一样工程按其工艺特点细分成假设干个分部分项工程，并给每个分部(或分项)工程编个专用的号码，作为该分部(或分项２.２.２２.２.２.１项目预算制造成本水平一致原那么。项目预算制造成本是公司工程总承包体制下成本治理水平在项目治理中的反映。项目之间制造成本水平应该一致，２.２.２.２项目预算制造成本价格市场化原２.２.２.３项目预算制造成本中实物消耗量以企业劳动生产力水平确定的消耗量为基础原那么，即以企业内部定额消耗量为基础的原那么。在目前，企业内部定额不完备的２.２.２.４项目预算制造成本领前操纵原２.２.２.５项目预算制造成本原那么上不突破套用当地概算定额所得到的直截了当费、其它直截了当费、现场治理费的总额或投标报价中标价的直截了当费、其它２.２.２.６同等条件下优先选择公司内部专业公司的原２.２.２.1)项目预算制造成本原那么上应参照中标方案的要紧原那么来编制，实施中施工组织设计应依据收入情形进行确定，原那么上应操纵在收入内。技术措施方案应达到最正确的优化，真正表达技术的价值。关于专门的新技术、新工艺的开发引进，所需增加的额外费用由公司设立专项技术进展基金进行解决。2)分包方式除专门工程、有专门要求的专项工程由公司进行事先确定外，一样性的工程由项目依据预算制造成本的情形来确定，公司工程协力公司举荐合格分承包方，项目选择并确定分包费用。分包合约由公司合约部进行审批，关于项目自行推选的分包队伍，公司合约部、工程部、劳务公司对其资质要进行审核。２.２.２.２.３.1)国内工程按国内定额报价的工程项目，项目预算制造成本为定额的直截了当费，包括暂估价、参考价价差，调价系数。2)三资工程按国内定额量市场价报价，不超过报价的直截了当费。3)国际报价按市场价固定单价报价，不超过报价时的直截了当费。２.２.３1)国内工程和三资工程指通常所说的其它直截了当费，包括大、中小型机械费、相应的工程水电费、高层建筑超高费、检验试验费、竣工清理费、排污费、商品砼增加费、工具用具费、成品爱护费、临建费、现场经费等。a.原那么上，除临建费外，全部归项目制造成本；b.临建费包括现场发生的临建和后方生产配套发生的临建，具体分配：项目使用70％〔包括分包〕，公司统筹使用30％；c.现场经费按核定的预算制造成本直截了当费为基数计取，全部归项目，用于项目治理发生的治理费和招待费，进入项目成本一起考核。项目经理部按公司核定项目经费与消费基金额度操纵其总量，不得突破。2)国际报价工程不超过报价的开办费用。２.２.３用于以下几种情形：1)零星设计变更〔标书或合同中规定额度以内〕；2)零星签证费用〔标书或合同中规定额度以内〕；3)调价系数包不住的价格上涨；4)报价中的漏项和错项〔重大错误或漏项的金额超出包干费总额的另行考虑〕；凡报价中超过3％的按直截了当费的3％进入制造成本，不超过3％的按实际比例以直截了当费为基数计取进入制造成本。２.２.３如报价或谈判中有此项费用收入，由总经济师牵头，组织技术部、投标部、工程部、合约部有关专家结合工程类型、标书要求及合同条件共同讨论后，确定一笔费用包干使用。２.２.３三资工程报价中得到的风险费原那么上不进入项目制造成本，当总体市场价格水平上涨造成总体亏损的情形发生后，由项目经理部提出报告，报公司合约部审核，确定是否予以补偿和补偿多少，报总经济师批准。２.２.３.不论是否有收入，按公司方针目标考核治理方法规定执行。２.２.３由于投标技巧和谈判技巧而产生的经营性效益留公司总部。２.２.３1)签证凡属增加工程量、扩大合同范畴、增加工作内容或超过合同条款规定限额的设计变更，所办理的签证费用，直截了当费和其它直截了当费调整进制造成本，期间费用归总部；2)索赔签证除上述签证外，所发生的其它签证和索赔签证费用全部进入项目制造成本。２.２.３总包服务费是指装饰公司、安装公司、电梯公司及其它专业公司在现场施工过程中项目经理部提供服务而应收取的费用。1)鉴于业主自行发包或指定分包，由总包计取的经济补偿费和总包服务费〔配合和谐费〕60％进入项目制造成本，40％进入期间费用；2)全部机电设备安装工程，公司指定安装分公司进行承包，机电部分中标价〔不含设备费〕的4～6％留公司总部作为期间费用，其余全部划归安装分公司作为承包价，安装分公司按其合同价〔不含设备费〕的1.5～2％交项目经理部作为总包服务费；3)全部精装修工程，公司指定由公司装饰分公司进行承包，精装修部分中标价的10％留公司总部，其余的全部划归装饰公司作为承包价，装饰公司向项目交分包合同价的2％作为总包服务费；4)全部电梯工程，公司指定由电梯分公司进行承包，按其中标价〔不含设备费〕的10％留公司，其余的全部划归电梯分公司作为承包价，电梯分公司向项目交合同价(不含设备费)的2％作为总包服务费；5)其它专业公司进入现场施工时应向项目经理部交纳的总包服务费双方协商。6)项目经理部提供总包服务的内容：临水、临电供应到楼层；现有的垂直运输机械提供使用；工地保卫、安全防护(指通用的、一样的安全防护)；提供材料堆放场地；现有脚手架使用；堆放在指定地点的垃圾清运显现场；测量放线；临时办公用房、工具库房和材料库房；现场临时厕所。２.２.３.１０２.２.３.１１材料供应一律由公司物资公司负责，项目经理部提出材料打算清单，托付物资公司采购。价格应在采购前通知项目经理部，由项目经理部确认。大宗材料、专门材料应事先提供三个合格分供方的报价，由项目经理确定分供方，价格应不高于投标价。项目经理结算价＝［预算〔参考〕供应价＋运费］×1.015＋市场供应价－预算〔参考〕供应价２.２.３.１２临时设施各种配备不应超过公司的«２.２.４业主合同总价确定的工程，项目预算制造成本一次核定；与业主所签合同为单价合同或仅明确以定额为取费标准的工程，合约部确定项目预算制造成本单价，同时合约部参与所有分包谈判直到项目预算制造成本核定为止；未与业主签订合同的，同时又未经工程技术部书面批准的工程不承诺施工，且不核定项目预算制造成本。２.２.编制确定的项目预算制造成本是项目经理部的成本目标，项目经理部必须依据公司核定的制造成本编制详细的制造成本实施打算，依据进度打算分别编制分工程部位和分年、季度的制造成本实施打算。分工程部位的成本打算在项目制造成本确定后30天提出；年度成本打算在前一年12月5日提出;季度成本打算在上季的最后一个月15日提出；每项成本打算均应按规定时刻送到合约部、财务部备查。２.３项目预算制造成本的调整２.３.１项目预算制造成本在２.３.２２.３.３附：表格式样Ｐ－１～Ｐ－２２３、项目成本核算细那么３.１成本核算原那么实行总部服务操纵，项目分级治理的项目成本一级核算。总部项目1、成本的事前决策1.1参与核定项目预算制造成本。1.2参与分包合同的审定1、项目按公司核定的制造成本及现场经费、消费基金额度编制项目制造成本实施打算和各项费用开支打算。2、过程操纵——对项目成本实行打算治理，总部严格按打算核拨资金，操纵成本费用开支。2.1成本关键部位实行总部监督——分包成本与现场经费的总部审核报销。2.2核算帐目的财务审核(通过运算机网络实施对财务帐、证、表的总部审核和结帐，规范会计核算)。2、过程操纵——项目在施工过程中按制造成本实施打算进行成本操纵。2.1成本核算科目对应预算制造成本设置(如专项成本、人、材、机等)。2.2全部成本的会计核算及帐务处理由项目成本员在项目自行处理。2.3财务核算反映项目成本的全过程。2.4全部成本核算资料(帐、证、表)保留在项目，便于项目及时把握成本形成过程和进行成本分析。3、项目成本时期考核——按成本和费用指标完成情形，实施成本否决。３、在成本核算与分析的基础上，遵照«工程项目治理责任目标考核与奖惩方法»之有关规定按时上报总部考核资料，以便进行考核。４、对项目成本治理工作进行指导与关心，并对治理成效进行监督与检查。４、将项目存在的困难或需总部协助解决的问题进行反馈。３.２制造成本实施打算制造成本实施打算由合约部编制，项目协助项目、合约部制订，财务部参与审定详见由合约部编制，项目协助项目、合约部制订，财务部参与审定详见«项目施工治理手册»有关规定由项目、工程部编制由财务部、人事部核定由物资公司向项目提供分供方合同的复印件实施打算编制依据公司核定的预算制造成本分包合同施工组织设计进度打算公司核定的现场经费分供方合同实施实施打算编制要求由项目合同经理组织各成本责任相关人员编制按部位、按会计由项目合同经理组织各成本责任相关人员编制按部位、按会计核算期按不同分包形式按不同分包形式期间收入的确定期间收入的确定项目依据项目实际完成工作量编制预算制造成项目依据项目实际完成工作量编制预算制造成本收入报表并报公司合约部将内行委收单及制造成本收入报表返给项目将内行委收单及制造成本收入报表返给项目合约部负责审核制造成本收入报表并将审核的报表转财务部合约部负责审核制造成本收入报表并将审核的报表转财务部财务部将项目上交公司的费用通过内行收回1.公司级项目上交期间费用、税金及造价外两金。2.分公司级项目上交间接费、期间费用、税金及造价外两金。3.京外项目上交期间费用成本分析期间成本分析竣工成本分析期间成本分析竣工成本分析项目经理部编制分析报告合约部会同财务、工程部审计室评判报1成本盈亏分析项目经理部编制分析报告合约部会同财务、工程部审计室评判报1成本盈亏分析(分单项与专题)2成本实施打算执行情形3成本操纵工作的得失项目经理部负责编制并报合约部、财务部项目经理部定期召开成本分析会按部位编制时期制造成本预算收入与实际成本的对比分析按季度编制制造成本预算收入与实际成本的对比分析1分析成本盈亏缘故2制订下一步操纵措施3写出成本分析报告并上报合约部、财务部进行下一分部或季度的分析进行下一分部或季度的分析成本考核成本考核的依据成本考核的依据公司合约部下达给项目的预算制造成本项目预算制造成本实施公司合约部下达给项目的预算制造成本项目预算制造成本实施打算(全部、年度、季度)经合约部审核的制造成本收入报表公司财务部下达的业务招待费、活动经费、项目现场经费及人事部下达的消费基金等操纵指标项目成本分析报告按照«按照«工程项目治理责任目标考核与奖惩方法»规定进行考核竣工清算竣工清算1.竣工决算1.竣工决算项目负责与业主核对决算并编制决算报量项目编制竣工成本表2.成本决算项目审核分包决算书3.预提工程保修费项目成本员按规定比例提取进成本4.资产清理1)物资材料2)现场临建3)各种资产(如:办公用品)5.各项债权、债务的清偿项目成本员牵头、各责任人员办理项目配合并提供各种资料合约部按竣工决算报量核对项目制造成本合约部按竣工决算报量核对项目制造成本财务部依据核定的预算制造成本调整制造成本收入差合约部：审定分包决算书财务部：按项目建立竣工成本台帐物资公司协助工程部提出临建处理方案资产部协助财务部：代项目清理各项未完债权、债务审计室：负责项目竣工审计，审计报告交公司主管领导、合约部、财务部成本核算报告成本核算报告竣工成本核算报告期间成本核算报告竣工成本核算报告期间成本核算报告项目经理部负责编制并报公司财务部、合约部项目经理部负责编制并报告公司合约部、财务部报告数据必须与财务成本帐相符项目经理部负责编制并报公司财务部、合约部项目经理部负责编制并报告公司合约部、财务部报告数据必须与财务成本帐相符按部位、按时刻编制实际成本核算报告报告数据必须与财务成本帐相符３.４项目各系统业务员岗位职责３.４.３.４.１.1)编制大分包的直截了当费成本打算2)编制劳务分包的直截了当费成本３.４.１1)分包合同履约分析2)零星用工分析３.４1)概〔预〕算、决算台帐2)分包合同结算台帐3)零星用工台帐4)索赔与分包返索赔台帐３.４.１1)协助工程技术人员对施工方案进行费用分析2)协助材料人员进行材料定额量分析3)提供质量成本资料３.４３.４.２.1)编制劳务分包材料消耗打算2)编制技术措施采纳材料的打算3)编制劳务分包的材料打算３.４.２３.４.２1)材料收、发台帐2)甲供料台帐3)分包耗料台帐4)架模租赁使用台帐３.４.２1)提供分包材料消耗节超资料2)提供质量成本资料３.４３.４.３.1)编制劳务分包机械台班打算2)编制大分包合同约定应总包负责的机械台班打算３.４.３.２３.４.３.1)架模方案2)冬雨季施工方案3)技术措施费打算4)临建方案３.４.３３.４３.４.４1)质量成本统计台帐2)因工伤事故造成经济缺失的统计台帐３.４.４３.４３.４.５.1)具体负责编制,现场经费开支打算2)消费基金打算的编制3)资金打算的编制4)项目制造成本实施打算的汇总３.４.５.２严格监督制造成本实施３.４.５1)现场经费的分析及业务招待费、消费基金的专项分析2)工程款回收〔拖欠款情形〕及资金占用的分析3)负责将各部门提供的分析报告汇总编制项目成本分析报告３.４.５1)工程款回收台帐2)分包款〔内、外〕支付台帐3)业务招待费台帐4)消费基金台帐３.４.５1)分包款支付情形2)质量成本汇总３.４.６３.４.６３.４.６３.４.６上述各业务人员的具体工作由公司各业务系统及物资公司负责具体指导、布置、落实与关心。３.５成本核算的范畴３.５.１公司级项目３.５.２３.６成本核算模式３.６３.６３.６.３项目按月编制成本及资金打算，总部按月依照３.６.３.６.５３.６附：１、项目制造成本实施打算〔一～三〕２、项目成本报告〔一～四〕４、项目现场经费治理细那么４.１现场经费包括的内容和操纵的意义４.１项目的现场经费是建筑安装工程制造成本中的间接成本〔所谓间接成本是针对直截了当成本而言的，直截了当成本包括专项分包成本、人、材、机、其他直截了当费等〕，是指项目经理部在组织施工的过程中治理方面所发生的全部费用，包括：４.１.１.１４.１.１.２４.１.１.３４.１.现场经费尽管只是项目的间接成本，但费用开支直截了当阻碍项目的成本盈亏，同时阻碍企业的经济效益，因此严格操纵现场经费支出是专门必要的。４.２现场经费的核定原那么４.２.１公司依照项目经理部的定员人数、分包形式、施工的难易程序及开办费打算，按年度核定项目的现场经费开支额度和有关操纵指标。操纵指标要紧有：业务招待费、消费基金、活动经费等，总部实行打算４.２.２项目经理部按照公司核定的额度，依照项目的实际情形，按照现场经费的子目和操纵指标编制月度现场经费的开支项目经理部按月依照实际发生额与月度操纵打算进行对比，对超支的费用要找出缘故，制订相应的整改措施，以保证总体开支操纵在总额限度之内。４.２４.３项目经理部现场经费的操纵４.３.１４.３.１.１经理部的人员配备严格操纵在公司定员以内,一人多岗４.３.１.２职员薪金的发放执行公司的消费基金治理制度，发放额度严格４.３４.３.２.１４.３.２.２４.３.２.３４.３.２４.３在满足公司CI形象的前提下，按公司统一规定的原那么，合理地打算配备租赁办公设备和办公用具，减少行政备品的开支费用。４.３４.３.４.１对项目人员办公用品的领用、复印、电脑用品、打字纸张均要专人４.３.４.２项目的通讯器材严格按照公司规定操纵购置，办公严格４.３４.３.５.１４.３.５.２严格操纵各项汽车费用〔包括小车租赁、油料、４.３.５.３出租车要严格４.３.５.４待条件成熟将实行项目汽车４.３.５.５４.３４.３.６.１４.３.６４.３.６４.３.７４.３４.３.８４.３.８.２项目经理部依照公司总体布置及项目的实际情形，举办活动时，均应按照项目年初的打算，第一进行费用４.３.９附：项目治理费用〔间接费用〕打算表５、项目财产治理细那么５.１项目财产治理范畴本细那么所指的财产是：为满足生产经营活动必须具备的，使用周期较长、能周转使用的设施、行政办公用品等。如：盒子房、集装箱盒子房、电箱、大门、标牌；复印、、通讯器材；运算机及周边设备；办公家具，文具办公用品；照像及宣传器材；食堂用具等。不含属物资公司治理的材料及模板分公司治理的周转材料。５.２项目财产治理职责５.２５.２.１.１５.２.１.２经理办公室：负责复印、、通讯器材购置使用５.２.１.３信息室：负责运算机及周边设备购置使用５.２.１.４宣传部：负责照像及宣传器材使用５.２.１.５资产治理部：负责资产的核对５.２.１５２２公司专业分公司：５.２.２.５.２.２５.２.２５.２５.２.３.１项目经理：依照项目实际情形，公司５.２.３.２项目成本员：负责对项目财产治理部门〔或人员〕建帐的治理与监督工作。定期〔按季、年度〕与分管财产的责任人员核对帐物，保证财产治理工作处于受控状态。项目竣工清算财产时，保证帐物５.２.３.３项目材料员：负责对项目使用的盒子房、集装箱式盒子房、电箱、大门标牌等进行登帐治理，做到帐物相符，５.２.３.４行政部：指定专人对项目复印、、通讯器材、运算机及周边设备、办公家具、文具办公用品、照像及宣传器材、食堂用具等进行治理，对所管财产逐一登帐并建立使用人卡片，做到帐物卡相符，５.３项目财产的使用：５.３.１本细那么５.３.１５.３.１.２非租赁使用的财产有复印机、５.３.２项目依审批的方案和打算，同意公司有关部门、专业分公司提供的服务。属提倡租赁的财产可向专业分公司办理租赁合同，依租赁合同支付费用；属非租赁使用的财产，由公司主管部门或专业分公司提供原始资料５.３.３５.３.４为保证财产的完整、完好，项目要制定切实可行的治理５.４财产的转移：５.４.１项目在施工过程中，由于工作的需要，财产需用的多少随之发生变化。总部相关部门、各专业分公司随时作好服务工作，５.４５.４.３非租赁财产使用完毕，项目可依照实际５.４.３５.４.３５.４.３５.４.４项目财产转移不按上述条款办理，视为不法，属私自转移，按公司〝５.５项目财产所建的帐卡：详见附表１、附表２。６、项目资金治理细那么６.１职责划分序号人员基本责任１项目经理１、领导制定项目资金治理责任制度２、组织落实项目工程结算及资金回收３、依照以收定支的原那么，合理安排支出，操纵投入２合同经理１、负责制定项目资金治理责任制度２、负责编制及组织实施项目资金收支打算〔含调整打算〕３、依照合同及履约情形，组织办理工程价款结算及签证的资金回收工作，努力完成资金收入打算４、在资金使用打算范畴之内，按照公司分包结算、物资采购程序办理结算业务３总工程师(主任工程师)１、组织落实施工方案，把住材料质量关，实行样板批板制，确保合约规定的工程质量。２、负责对设计变更、图纸修改等阻碍工程结算的事项及时与业主监理、设计单位办理确认手续４现场经理１、严格操纵工期打算及质量目标打算，加强质量监督认真履行业主合同，为分部分项工程达到业主付款要求制造条件２、督促下属及时办理签证索赔等资料并反馈给项目合同部３、加强对分承包方的治理〔工期、质量、安全、材料操纵等〕，为分承包方结算提供可靠的数据资料５区域责任工程师１、组织完成工期打算，为分部分项工程达到业主付款要求制造条件／２、落实质量目标与打算，保证达到合约规定的质量标准专业监理３、对业主、监理办理质量确认，为回收工程款制造条件工程师４、对分承包方施工的工程质量、工期、安全生产、及合同外用工及材料超耗(含无效质量成本所发生的人工及材料费用)等情形提出具体评定意见,做为月结算支付工程款依据６物资人员１、甲供材料、设备验收、使用治理２、分包领用；调拨物资的操纵治理３、项目物资治理的基础工作７经营人员１、组织项目实物工程量盘点２、组织项目实物〔含签证索赔〕价款结算报送业主〔或监理〕审批３、工程分包、物资采购结算及其相关的基础工作８财务人员１、审核项目工程价款结算，把握资金回收情形，及时办理收款事项２、依照资金收支打算办理分包结算、物资采购等结算工作３、项目资金治理及其会计核算的基础工作６.２资金回收及收入打算６.２.１步骤责任人依据步骤责任人依据合同文件区域责任工程师／区域责任工程师／专业监理工程师经营人员组织内部质量评定组织内部质量评定实物量盘点区域责任工程师／专业监理工程师区域责任工程师／专业监理工程师经营人员工程质量评定表实物量盘点表工程质量评定表实物量盘点表办理业主监理质量认证编制工程价款结算帐单谈判谈判合同经理监理审核工程质量、实物量合同经理监理审核工程质量、实物量谈判谈判合同经理工程质量、实物量业主审核合同经理工程质量、实物量业主审核财务人员财务人员确认付款工程确认单工程确认单工程确认单资金回收工程确认单资金回收财务人员上缴公司支票财务人员上缴公司支票财务人员６.２.２项目经理工程竣工项目经理工程竣工工程决算合同经理业主确认单工程决算合同经理业主确认单合同经理业主及监理合同经理业主及监理审签决算书财务人员工程进度款决算书财务人员工程进度款尾款决算书保修金核定决算书保修金核定合同经理合同经理１、保修移交用户服务部，用户服务部负责保修及回收保修金。１、保修移交用户服务部，用户服务部负责保修及回收保修金。２、工程竣工未移交用户服务部，项目经理部连续负责保修及回收保修金。工程合同工程保修工程合同回收保修金工程合同回收保修金６.２.资金收入打算，是项目在施工期内，依据业主合同〔或协议〕和工程进度情形，对应收回的资金向公司总部所做的承诺：６.２.３.１每月25日前后项目经理召集责任人员，依照工程结算及业主资金到位情形，对资金收入打算和保证措施做出部署，并在每月６.２.３.２为保证资金收入打算的实现，各有关责任人员应与业主〔包括监理〕相关人员保持联系，及时６.３资金使用打算及其操纵调整６.３.１编制资金使用打算的６.３.１.１收入实现或有保证，先收后支，累计使用不超过累计收入〔或有保证收入６.３.１.２６.３.１.３６.３.２资金使用６.３.２.１分包结算６.３.２.２物资采购６.３.２.３６.３.２６.３.２.６.３.３６.３.３.１项目财务人员参加公司每月召开的资金例会，并向项目经理及有关责任人员通报会议内容，对公司批准的资金使用打算进行交底，项目对资金使用打算要认真执行，一样情形下不６.３.３.２因收入打算不能实现，或突破使用打算的规定时刻、金额、６.４垫资操纵程序月结算单月实收单拖月结算单月实收单拖欠合同经理总工、现场经理区域专业工程师业主不予签认意见总工、现场经理区域专业工程师业主不予签认意见工程项目整改工程工期、质量工程工期、质量验收单合同经理合同经理甲方签认业主签认单付款财务人员业主签认单付款财务人员支票财务人员支票财务人员上交公司不予付款不予付款协议垫资拖欠垫资协议垫资拖欠垫资判定判定判定判定招标文件合同条款合同经理１、无预付款２、施工按时期结算３、隔月付款招标文件合同条款合同经理１、无预付款２、施工按时期结算３、隔月付款１、拖欠超10天２、分类分项结算３、人为因素不审批程序程序程序１、测算垫资额度２、报送资金部合约部３、合约部工程部审核上报总经理，总经理指示垫资额度４、信息反馈项目，项目１、测算垫资额度２、报送资金部合约部３、合约部工程部审核上报总经理，总经理指示垫资额度４、信息反馈项目，项目操纵实施１、3日内做出分析报告２、业主资信调研３、工程资料收集，整理上报４、总经理指示应采取的具体措施项目经理超过垫资额度