精益六西格玛黄带教材

精益六西格玛黄带教材（六西格玛部分）1课时安排课时第一天第二天第三天8:30~9:30概论过程能力分析/鱼骨图防错法9:40~10:40流程图控制计划/标准化10:50~11:50定义因果矩阵SPC13:30~14:30Minitab软件基础FMEA项目总结14:40~15:40统计基础分析阶段复习15:50~16:50制定改进计划考试17:00~18:00现状的图形分析试验设计2第一章六西格玛概述第一节六西格玛的起源与发展第二节六西格玛是什么第三节对六西格玛的多种理解第四节六西格玛管理的特点3第一节六西格玛的起源与发展质量管理的发展与六西格玛的联系六西格玛的发展六西格玛成功的数据4质量管理的发展与六西格玛的联系质量检验阶段20世纪初~40年代统计质量控制阶段20世纪40~50年代全面质量管理阶段20世纪60年代至今19001940195019602000六西格玛管理1987质量策划质量改进质量控制51988摩托罗拉被授予波多里奇国家质量奖1995GE导入六西格玛杰克.韦尔奇1992联合信号导入六西格玛

博西迪2004六西格玛

传播至全球1987摩托罗拉全面推行六西格玛鲍勃.高尔文908000全面质量管理时代(TQM)六西格玛的发展6六西格玛在摩托罗拉六西格玛成功的数据摩托罗拉的绝对目标——产品质量达到六西格玛标准摩托罗拉的相对目标——每两年提高（改进）10倍，每年改进68%从实施六西格玛方法的1987年到1997年，取得了以下变化：销售额增长5倍，利润每年增加20%实施6

方法带来的节约额累计达140亿美元股票价格平均每年上涨21.3%7六西格玛在GE单位：亿美元6σ六西格玛成功的数据六西格玛培训计划是GE下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。

———杰克·韦尔奇1999年4月8第二节六西格玛是什么？西格玛的基本含义影响质量的两个方面西格玛水平的定义常用术语9“6Sigma”是什么?希腊文字标准偏差代表能力的指标s西格玛的基本含义10精确，但不准确54321目标下限上限meanissue!均值的问题！影响质量的两个方面11准确但不精确目标下限下限54321standarddeviationissue!标准偏差问题！影响质量的两个方面1254321

更经常发生的–不精确也不准确目标下限上限meanandstandarddeviationissues

!均值与标准偏差问题同时存在！影响质量的两个方面13目标规格限制西格玛水平的定义规格限制123质量和西格玛水平①和②相对于③西格玛水平更低一些！！！我们用西格玛水平来衡量某一变量符合要求的程度，它是质量水平的另一种表达形式！因此，西格玛水平和良品率有着一一对应的关系！1469.1%93.32%99.379%99.9767%99.99966%23456良品率(%)σ水平Sigma水平和良品率西格玛水平的定义15Sigma水平的现实意义－－追求卓越！Sigma3456文字说明一本书每张中1.5个错误一本书30页中1个错误一本字典中1个错误一个小型图书馆所有图书有一个错误DPMO66,8076,2102333.4西格玛水平的定义16优秀(3.8sigma)与卓越(6sigma)的差距99.99966%良品率(6Sigma水平)单位时间

20,000件信分错大约每天喝

15分钟脏水每周

5000件手术事故每天

2~3次航空事故

每年

20,000件药方错误每月

7小时停电发生单位时间

7件信分错7个月有

1分钟喝脏水每周

1.7件手术事故5年一次航空事故1年中

6.8件药方错误34年有2小时停电发生99%良品率(3.8

Sigma水平)西格玛水平的定义17VOC（Voiceofcustomer）：顾客之声关键性质量要素(CTQ，CriticalToQuality)：这是个非常重要的概念。它指客户对产品或服务的要求标准。(如交付准时，最小周期，准确等)缺陷机会(Opportunity)：任何导致无法满足CTQ所要求标准范围的可能事件缺陷(Defect)：任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的事件DPMO(DefectPerMillionOpportunities)：一百万个缺陷机会中实际的缺陷数Z值(ZValue)：用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷概率的描述，用标准差的个数表示MBB(MasterBlackBelt)：黑带大师(主黑带)BB(BlackBelt)：黑带GB(GreenBelt)：绿带常用术语18第三节对六西格玛的多种理解

统计尺度

解决问题的工具

经营策略

工作哲学19不同的公司和业务都可以用sigma水平来表征和比较！1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散产品地下水处理EDrawings飞行惨事JapanTV饭店结算书AmericanTVMotorola1988GE1995营业困难传送信息IRS财务咨询4σ6σD=1,826x美国监狱监禁率酒后安全统计尺度20六西格玛的三大方法论IDDOVDMADVDMAIC预测和优化测量和改进难于预测或发现，但容易纠正易于发现，但纠正需要高费用不良服务正规生产试生产详细设计系统说明概念解决问题的工具21DMAIC－流程与业务改善方法论实际问题转换为统计性解决的

Key!!!PROCESS（流程）/SYSTEM（系统）PracticalProblem（实际的问题）StatisticalProblem（统计的问题）StatisticalSolution（统计的解决方案）PracticalSolution（实际的解决方案）1：DEFINE（定义）2：MEASURE（测量）3：ANALYZE（分析）4：IMPROVE（改善）5：CONTROL（控制）解决问题的工具22定义测量分析改进控制谁是客户?他们最想要的是什么?（NEEDS）流程运转如何?绩效如何测量?（Y）造成缺陷的最主要的原因是什么?（X）我们该如何解决这些主要原因?我们该如何保持改善成果?（Y）DMAIC:改进现有的流程或产品解决问题的工具23六西格玛的焦点结果Y非独立输出影响症状原因X1...XN独立输入--过程问题根源f(X)Y=现象原因通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的解决问题的工具24六西格玛水平改善方法最好的苹果6Sigma设计(DFSS)好的苹果工程的特性化及最优化(DMAIC)低处的苹果QC7种基本方法地上的苹果经验与形式3σ墙,现场改善Tools5σ

墙,设计改善4σ墙,Process改善------------------------------------------------------------------------------解决问题的工具25工作目标目标设定各部门目标目标/作用调整业务设计业务改善业务成果整合部门

战略

开发

设计

技术

生产

销售

流通

服务SixSigma的范围6Sigma范围作为经营策略的6Sigma，不是局部的改善，而是以整个经营作为对象的‘革新’活动,对能够引起不良的根本性原因进行排除，以达到费用最小化和提高顾客满意度的变革创新活动。经营策略26系统的工具与方法改进的架构和方法论持续改进的系统追求卓越的战略六西格玛还是经营策略27缺陷是可以避免的我要努力减少失误

DoitRightthefirsttime----力争开始就做对WorkingHarder（努力做事）不如

WorkingSmarter（聪明做事）变革无处不在，要成功就要引领变革工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路来考虑……工作哲学28第四节六西格玛管理的特点以客户为导向以项目为基础以流程为中心用数据说话全员参与无边界合作预防为主实际的财务效果29识别顾客:

接受我们的产品或服务的任何组织和个人!

内、外部顾客:

内部顾客:公司内部,

外部顾客:公司以外客户满意非生产领域(服务领域)后勤材料采购

生产领域6σ

项目产品设计以客户为导向30

在特定的时间，来推动完成具有特定的目标的项目(或课题PROJECT)

要区别一般项目与6SIGMA项目的异同

必要的时候可引进或开发项目管理软件系统来推动管理项目运营项目活动以项目为基础3132直通率

与最终良品率废弃90%

顾客品质

再作业

隐藏工厂NOT

OK检查或测试后良品率

业务进行

输入

检查最终良品率=OK-最终良品率未考虑“隐藏工厂”。-最终检查的性能是检查或预防功能。是66%不是90%

...理由呢?工序123

RTY81%73%466%综检=90%

良品率90%

良品率90%

良品率90%

良品率90%

良品率以流程为中心以量测获得数据以数据反映事实没有量化就没有管理只有量化管理才称得上科学管理统计方法与技术是量化管理的基本工具统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低用数据说话33YellowBelts黄带:受过六西格玛培训的个人,能在他们的工作范围内参与项目Champion倡导者:经过培训的业务领导带头在关键的业务部门推行六西格玛BlackBelts黑带:经过精深培训过的六西格玛专家,能带领改善小组在全公司范围内做项目并辅导绿带GreenBelts.GreenBelts绿带:经过精深培训过的个人,能用六西格玛技巧在他们的项目中运用六西格玛技能MasterBlackBelts黑带大师:经过精深培训过的质量经理,专门负责六西格玛战略,培训,辅导,推广和汇报结果全员参与34韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒打破壁垒，从一切地方学习更好的方法追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他人，同时在公司内超越地域、业务，与公司的技巧融合的学习文化无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂六西格玛管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境无边界合作35

依据检查保证产品出厂品质

为确保高品质，而产生检查、再作业、废弃等Loss过去的品质概念品质

失败费用预防&评价费用3σ品质改善，

费用就增大费用

构筑不产生不良的Process

不产生检查、再作业、废弃等Loss

的概念新品质概念费用品质

4σ品质改善

费用就减少5σ6σ失败费用预防&评价费用品质概念的变化预防为主36TimePerformanceProcess性能的革新GOODBAD3Sigma(CpK=1)6Sigma(Cpk=2)实际的财务效果37第二章定义阶段第一节项目选择第二节项目背景第三节问题陈述第四节项目范围第五节Y及缺陷定义第六节基线与目标第七节项目效果第八节项目团队第九节项目计划第十节项目注册XXXD（揭盖子）…….发现问题并找到量化指标YM（过筛子）………….查找潜在原因并筛选A（寻根子）…...…找到Y与X的关系：Y=f(x)I（找法子）………..…找最佳X值组合并改进C（归档子）………….…将改进的成果标准化38步骤活动内容工具定义阶段概述如何开展项目？如何选择一个合适的项目、如何定义项目并得到相关人员的承认？上一章我们了解了六西格玛管理的发展、定义、特点以及我们对六西格玛的多种理解。项目选择项目定义项目承认项目范围问题陈述基线与目标项目效果项目团队项目计划Y及缺陷定义项目注册项目背景柱状图、时间序列图、柏拉图等、5W1HSIPOC图柱状图、SMART收益计算表树状图甘特图树状图项目注册表定义阶段主题思路39第一节项目选择项目的识别方法项目选择概念项目和经营战略的关系把握项目优先顺序项目选择的五种领域40项目的识别方法41战略/运营计划测定指标抓住实现目标的机会自上而下接近方法问题、不良、顾客不满、无效时间等消除实现目标的障碍自下而上接近方法方法1:自上而下和自下而上潜在项目自下而上:与现在的流程问题相关的项目自上而下:与企业的战略性计划测定指标相关的项目Jan2005May2005 Dec2005反映到顾客的效果是什么?不管什么情况对问题都要提供可操作性定义

效果项目的识别方法自下而上对自上而下方式的项目选择42方法

2:顾客要求，经营计划，战略目标项目的识别方法从顾客观点（VOC）上导出的项目顾客声音VOCVoiceofCustomer顾客关键需求CCRCriticalCustomerRequirement关键质量特性CTQCriticaltoQuality关键过程特性CTPCriticaltoProcess业务关键要求CBRCriticalBusinessRequirement公司要求VOBVoiceofBusinessY从经营方针和战略目标（VOB）上导出的项目43y1:订货至交货之间时间↓y2:遵守交货期率↑y3:供应商库存量↓CTQ:接收与出货CTQCCR大Y(GlobalOperation)价值创出主要动机核心流程Process1Process2物流Process4

Function1Function2Function3Function4Function5(营业)(开发)(采购)(制造)(辅助)对应迅速CCR职能别活动※对于交叉职能[CrossFunctional]

的大项目,先定义后再展开

Y,

项目选择后安排人员.项目选择的概念大

“Y”是指公司/事业部或中心等单位层面,通过使用6西格玛方法论及工具,为实现经营目标而树立的战略或目标44项目选择案例ServiceSub-ServiceA流程

1流程

2

流程

3流程4CTQ2对顾客重要的

可控的Sub-ServiceBSub-ServiceCCTQ1CTQ3CTQ4CTQ5CTQ6CTQ7CTQ8CTQ9CTQ项目单一CELL项目Sigma尺度Sigma尺度流程基本的PROJECTσσ全部

Service或Sub-service项目σσσ项目选择的概念45满足顾客B2B1bB1cB1dB1eB1f345SixSigma其他改进活动即时性效果成长生产效率

/费用运行资本企业改进领域商务往来核心Y(YCRT)项目集合潜在项目(Yproject)612B1B3B1a项目和经营战略的关系其它革新活动“革新：变革创新之意”461)把握主要矩阵,设定年度目标2)开发为推测进行状况的矩阵3)设定目标及现水准4)评价经济价值

良品率项目1项目2项目3项目4度量:单位缺陷(DPU)目标:减少DPU50%区域1区域2区域3区域4$200K$100K$150K$150K项目和经营战略的关系项目选择案例47为了解改进的着手点,必须先要足够了解相关的工序ABCD80%$2/pc700EA/日90%$10/pc500EA/日90%$5/pc400EA/日90%$2/pc200EA/日58.3%$19200pc良品率品质费用生产能力大家的工程如果像这样,您会关心哪个工序?工程把握项目优先顺序48ABCD90%$5/pc400EA/日58.3%$19200pc项目

#A项目

#B项目#C80%$2/pc700EA/日90%$10/pc500EA/日90%$2/pc200EA/日RTYCOPQCapacity应改进哪个工程?答案把握项目优先顺序49应先改进哪条线生产线?改进哪里?改进哪里?独立的生产线#1#2#3#4#5#6收益80%90%50%95%60%80%生产量10050020100050400Q-cost/个100501002002080总损失200025001000100004006400顾客不满10%20%5%1%10%5%如果综合考虑的话,应先选择那一条生产线呢?

要考虑聚焦多的地方!!!

改进哪里?改进哪里?改进哪里?把握项目优先顺序50相关工程的COPQ是最高的刀具组装和内垫圈是两个主要的COPQ发生源

Process/Supplier/Ass’y/Technical注意要经常考虑聚焦点!!!

两个可能的项目: -刀具组装 -内垫圈应先改进哪个不良?把握项目优先顺序51项目选择的5种领域1.在公司方针、经营战略中

→TP展开,BSC等,在事业部战略目标中查找2.在顾客要求、顾客声音中

→VOC,市场调查,营业报告书等.3.在潜在损失(HiddenCost)中

→查找隐藏的

Loss4.在低品质费用(COPQ)多的地方中

→顽固不良等损失发生的地方5.在流程或业务的瓶颈中

→在接单~出货的流程或业务中查找.52第二节项目背景项目背景陈述要点案例53项目背景陈述要点为什么这个项目值得实施？与企业战略有何关系？为什么必须要现在实施？假如不实施该项目会有什么后果？哪些活动具有更高或者相等的优先级？如何使项目的实施符合业务的活动和目标？※本页可将项目选择有关内容高度浓缩54案例公司经营目标要求：市场产品平均月度反馈率2010年下降到15%2009年18.73%2010年目标15%离合器操纵系统占4%，居第5位，其它主要问题09年已解决或10年立项解决通过对2009年市场反馈问题分析，底盘部件反馈占64.1%，其中：对底盘部件分类统计：55第三节问题陈述问题陈述的几个要素需要注意的几个问题如何获得更直观的问题陈述案例5657问题陈述的几个要素Who:发生问题的主体是什么？（主体）What：发生了什么问题？问题的表现如何？（问题）When：问题发生在什么时候？（时间）Where：问题发生在什么地点？（地点）How：问题的严重性如何？（程度）Why：为什么要解决这个问题？（影响）5W1H58陈述问题时，不应包含造成问题的原因

——要由项目团队经过相应阶段的工作之后，再对问题产生的原因做出客观准确的判断。预先形成的有关原因的想法可能是不准确的、不完全的或者是错误的，并可能误导团队。不应提出一个改进方案

——在不清楚根本原因的情况下，制定的解决方案是主观的，不是基于数据和实施的决策。陈述问题时，不应对相关责任人员加以指责

——项目工作的目的是为了改进流程，通过流程的优化达到解决问题的目的，而不是追究相关人员的责任。六西格玛项目应当是“对事不对人”的。不要将几个问题集中在一个问题的陈述中，不同的问题应当由不同的项目来解决需要注意的几个问题如何获得更直观的问题陈述问题陈述时要着重对问题的现象进行详尽的描述。利用图、表等技术对现象做出分析，要使他人在最短的时间内能看出什么问题？——柏拉图：可以用来说明选择问题的优先顺序。该项目关注哪部分？——时间序列图：说明问题随时间的变化趋势。——柱状图：说明问题的变化趋势，与要求之间的差距。——各种形式的汇总表格。使用原则：能用图，不用表；能用表，不用文字。59案例2010年1-5月份钢结构分厂24台重点关键设备故障总次数为214次，停机总时间为425小时，故障频次较多。当前重点关键设备故障月停机时间为120小时，停机时间较长，影响生产，为改善重点。月份1月2月3月4月5月故障次数2718547738停机时间h455570135120月产量（台）504782819260第四节项目范围项目范围项目约束案例ZXY6162项目范围项目团队要对项目范围有一个清楚的定义！团队将关注什么流程？对于我们将要改进的流程/它的边界是什么？起点在哪里？终点在哪里？利用SIPOC图来查找。项目关注哪些产品/零部件？项目计划能够接受的的时间多长？什么时候是最后期限？S-供方I-输入P-流程O-输出C-顾客上道工序、供应商等等人、机、料、法、环项目研究范围产品下道工序、终端客户等项目约束项目的约束和假定条件必须清楚。在确定约束和假定条件时，可通过回答下列问题加以考虑：团队有多少时间能够投入到项目计划中？团队有哪些可用的资源？设备、设施的使用是否满足项目的要求？团队工作的限制条件是什么(如果存在的话)？63流程范围（宏观流程图）产品范围：QUY50、QUY70、

QUY80时间范围：2010年6月至2010年12月资源范围：设计、工艺、工程制造部、钢结构分厂、采购部、物资管理部、供应商限制条件：各配套件的质量及选项匹配的合理性S-供方I-输入P-流程O-输出C-顾客装配工段装配并初调合格后的整机、接车验收项目研究范围经调试合格的产品、交库涂装分厂、营销公司及用户接车调试入库案例64第五节Y及缺陷定义Y的定义原则Y的操作定义缺陷定义案例65Y的定义原则

——具体

——可测量

——反映CTQ特征

——采用操作定义

Y的定义原则Y是满足项目CTQ的可测量的具体指标(输出变量,从属变量)66Y的操作定义定义操作定义是关于如何得出你正在测量的特征值(CTQ)的一种精确的描述。包括“测量什么”和“怎么测量”。即是指一个清晰的、可理解的、不模棱两可的对评估对象或观测对象的描述，从而每个人都可以统一地按此描述进行操作、评估。目的消除不确定性以便大家理解一致提供明确的测量方法明确测量对象不管谁进行测量确保结果相同不仅对你有用而且也要对你的客户有用67什么是缺陷

?定义：制件与规定要求不相符的部分。影响Y的主要缺陷有哪些?这些缺陷是如何发现的，在什么情况下，用什么工具，由谁，用什么方法检测，判断基准是什么?缺陷的严重性如何，和Y有什么关系

?（包含与被包含关系、复杂的因果关系等等）缺陷定义68序号缺陷名称评价标准检测的方法（工具）等级Y1笔的颜色差笔的颜色为灰303笔的颜色：采用标准色板对比重Y12笔的印字不清晰，模糊在100mm能看清笔的印字笔的印字：在100mm处也能清楚看到字重Y23笔芯灌墨高度不合格笔芯灌墨高度85±1mm笔芯灌墨高度：采用钢直尺测量重Y34笔芯标识与笔杆透明窗口位置未对正笔芯标识与笔杆透明窗口位置对正位置对正:目测中Y45笔盖别针与笔间套凸点未对齐笔盖别针与笔间套凸点对齐，转角小于±0.5°凸点对齐：测角仪轻Y5缺陷定义Y：不合格缺陷数。Y=Y1+Y2+Y3+Y4+Y5如：对一批1000个新制造的笔进行20个的抽检，其笔的颜色差有2个；印字不清晰模糊0个；笔芯灌墨高度大于86的3个，笔芯标识与笔杆透明窗口位置未对正8个，笔盖别针与笔间套凸点对齐转角大于±0.5°4个。问本批不合格缺陷数是多少？Y=2+0+3+8+4=17——数据来源：品控部日抽检记录统计数据案例69第六节基线与目标目标阐述的SMART原则目标的阐述方式目标设定的方法案例70目标阐述的SMART原则具体的（S：Specific）可测量的（M：Measurable）可能成功的（A：Attainable）与战略有关系的（R：Relevant）有时间限定的（T：TimeBound）在Y的定义时就应考虑！！！！！还应考虑目标的挑战性！！！71基线目标极限目标基线数据来源:XXXX年XX月~XX月；XX报表目标及极限目标设定理由：目标达成的时间：1.需要表达选择目标及极限目标的设定理由?2.基线数据通常需要前3~12个月数据目标的阐述方式72目标设定方法确定目标的参考办法:——根据绩效评价中发现改进机会，确定项目的方向；（历史数据研究）——根据公司或部门的指标弱项确定项目的改进方向；（决策）——通过竞争对比和水平对比，找到存在的突出差距；（行业标杆）——根据对内外部顾客的声音的分析，确定主要的方向。（客户）另外，定义目标时要兼顾其他相近项目的情况，注意各项目间的界限，防止一个项目影响其他项目。目标实现的时间界定：项目完成应有一个时间的限制。73现水平目标水平先进水平Y=62分钟/台Y=30分钟/台Y=17分钟/台小松2011年1~3月份，单台中挖产品平均装配时间为62分钟根据我公司生产大纲，确定项目的目标：2011年前需达到30分钟/台，先进水平为标杆企业小松的单台中挖产品装配时间！目标设定的案例74第七节项目效果经营成果（有形收益）效果及影响（无形收益）案例75经营成果预期效果=预期成果-投入费用计算预期经营成果计算投入费用除外的成果金额再转化成年度的预期实绩接收财务部门的审核财务成果计算方法财务成果计算公式过程改进程度76项目效果给公司目标及顾客带来的影响

对公司的经营目标所进行的项目对公司经营目标贡献的百分比

对其他相关部门经营指标的贡献程度

对顾客质量（Quality）价格（Cost）交付（Delivery）服务（Service）效果及影响77预期的项目收益财务效果计算方法其他项目收益提高用户满意度和忠诚度。MAICD项目数据来源根据备注单次服务费用800元/台次服务及备件费用过程中工装投入费用10000元预期月均保有量9515台次公司销售预计划Y当前指标水平7315PPM前期现状水平Y目标水平4000PPM目标拟订值

预期收益计算公式=单次服务费用×(Y当前指标水平-Y目标水平)×预期月均保有量×12=800×(7315-4000)÷1000000×9515×12-10000=292805.36元预期收益：29.28万元计算公式应体现收益与Y的关系有形收益无形收益78第八节项目团队团队角色及职责组建团队应考虑的问题案例79项目团队的组成倡导者(Champion)：支持及协调黑带大师(MBB)：方法论及工具使用方面的指导发起人：项目的发起者，在项目实施的过程中，为项目提供资源。项目负责人(Leader)：由黑带(BB)或绿带(GB)担任，负责领导项目团队开展项目，是项目的第一责任人项目成员：配合项目负责人完成项目，具体职责按各成员的特点分配为成功地完成项目明确项目领导和队员的职责，分清业务队员要熟悉相应工序的作业人员必要时邀请团队以外的人给予协助，并得到倡导者承认和支持团队角色及职责80你希望项目倡导者如何与团队合作？团队的角色是执行还是建议？什么时候团队必须要求项目支持者批准？团队采取独立行动的权限是什么？对于团队取得的进展，你希望哪些方面让项目支持者知道？怎么让他知道项目负责人（黑带/绿带）和辅导老师（黑带大师）的角色各是什么？团队的成员是否合适？职能方面？组织方面？组建团队应考虑的问题81分析设计和生产过程中造成早期故障的原因，组织并监控改进。对早期故障的数据进行收集和分析，进行数理统计，在组长的指导下制作PPT。分析采购件造成早期故障的原因，调度供应商进行改进。分析分厂内造成早期故障反馈的原因、组织改进。职责分工倡导者:XXX项目成员XXXXXXXXXXXX项目负责人：XXX黑带大师：XXX技术中心品质管理部

采购处品质管理部根据售后反馈的故障分析反馈的原因，并组织对售后过程进行改进。XXX售后服务处案例项目团队发起人：XXX82第九节项目计划项目计划的内容项目计划制定的要点案例83项目计划的内容计划日期进行事项，包含各阶段的主要内容成员分工项目计划制定要点计划要具体和可行用对应的表格管理计划（甘特图）全体成员形成共识项目计划84阶段主要工作内容参加人员5月6月7月8月9月10月11月D收集09-10年度的相关质量信息成员A

进行历史数据分析成员B

确定项目范围全体成员

问题现状描述确定顾客及CTQ、Y缺陷定义成员B

项目宏观流程图……

MY的确认及y的定义……

确定测量系统分析方案……

数据采集……

C&E矩阵及FMEA分析……

A对测量阶段的所有数据和信息进行分析……

利用统计工具明确主要核心因子……

I制定改进方案……

核心因子最优化……

效果验证及再改进……

C制定控制计划……

实施控制计划……

测量验证系统及文件固化……

项目总结……

案例主要内容成员分工计划日期85第十节项目注册项目注册表填写说明案例86项目注册表填写说明公司名称所在公司全称项目编号统一分配项目名称尽量用动宾短语项目负责人姓名项目类型■DMADV/DMAIC■BB/GB/YB牵头部门负责人所在部门涉及部门需要参与的主要部门名称项目成员姓名（不包含负责人，一般不超过5人）职责姓名部门倡导者姓名黑带大师辅导老师财务确认FEA发起者一般指部门长1.基本信息(GeneralInformation)3.预期财务效果(Benefit)项目预期投入预期收益项目名称项目过程中需要投入的资金项目收益（需减去预期投入）4.日程计划(Agenda)启动启动时间结束结束时间评审评审时间2.现状与目标(BaselineandGoal)关键质量特性（CTQ）单位现水平目标水平先进水平填写项目关注的质量特性指标的名称指标单位5.现状描述：为什么选择该项目？目前的问题何在？现水平如何？有什么影响？6.项目范围：该项目涉及哪些流程、哪些部门、与哪些项目相关？关系如何？7.主要衡量指标：本项目的主要衡量指标是什么？是否有测量方法？目前状况如何？8.效果及其影响：该项目带来的财务收益如何？怎么计算？其它收益如何？周期一般不超过4个月需得到相关人员签字认可注：红色字体为填写提示！！87单位名称徐工机械建设机械分公司项目编号JJ1005Q01项目名称降低履带吊产品力限器外部反馈率项目负责人倪燕项目类型■DMAIC■GB牵头部门采购部涉及部门客服部、履带所、品控部、履带吊分厂、供应商涉及产品履带起重机项目成员郑培强、陈军、曹运武、王超、肖培怀、董慧、李明、郑向阳职责姓名部门倡导者技术质量副总黑带大师肖晨扬智公司财务确认财务部发起者采购部黑带/绿带采购部2.现状与目标(BaselineandGoal)1.基本信息(GeneralInformation)关键质量因素CTQ单位现水平目标水平先进水平三个月反馈率%57.5%38.64%

——3.预期财务效果(Benefit)项目预期投入预期收益56.8元0.8万

元56万元4.日程计划(Agenda)启动2010年6月10日结束2010年12月30日评审2011年2月5.商业案情(BusinessCase)

2009年履带吊力限器在外部质量反馈排名第一位。由于该部件的技术含量高，用户在出现故障只能停机，因此，用户的反馈意见较大。而供应商的服务又不能及时的跟上，多次造照成用户及经销商的抱怨和不满，强烈要求提高产品质量，提升服务水平。力限器是还涉及产品整体安全性，属国家安全强检产品。6.现状描述(ProblemStatement)主要的问题是:力限器故障代码E、高度限位开关、力限器重量、拉力传感器、风速仪、电脑显示不准、显示器黑屏、力限器角度、电缆等部件。案例887.项目范围(ProjectScope)该项目涉及的部门有：履带研究所、采购部、品控部、履带吊分厂、客服部、供应商以及用户。

企业内涉及的流程有：装配、调试、成品出库、运输。供应商涉及的流程有：设计、采购、零件加工、装配、试验、产品入库；本企业和用户共同涉及的流程有：安装、调试试验、交付、使用与维护。其中有的流程是共同参与的。8.主要衡量指标(Y)

主要衡量指标：力限器三个月市场反馈率Y。市场反馈率是指产品进入市场三个月内的限器故障次数与该期间所发车台数的百分比。

统计方式：按台次统计，一个月为一个统计周期。9.效果及其影响(Benefit)预计2010年6～2011年5月平均每月位生产60台，按每月平均反馈率下降38,64%计算，可减少23.184次反馈。可降本（60×38.64%×1000）×12=278208元。另外，大吨位租赁每天平均5000元，每次有2～3天的停工损失（按2.5天），每次的停工租赁费12500元，可减少289800元的。一年收益为568008元（未计算故障部件费用）。若QUY450市场价每天2万元计算则更多。目前，正有一台用户由于力限器服务不及时提出索赔150万元的要求。因此，项目效果远远超过50万元。此项目的潜在效果进将会大大改善履带吊在市场的品质形象，降低质量反馈率，减少服务的频次，保证用户作业安全，提高用户满意程度，增加公司经济效益。为下一步履带领先奠定坚实良好的基础。案例89第三章测量阶段第一节Minitab软件基础第二节统计基础第三节现状的图形分析第四节过程能力分析第五节鱼骨图第六节流程图第七节因果矩阵第八节潜在失效模式分析（FMEA）XXXD（揭盖子）…….发现问题并找到量化指标YM（过筛子）………….查找潜在原因并筛选A（寻根子）…...…找到Y与X的关系：Y=f(x)I（找法子）………..…找最佳X值组合并改进C（归档子）………….…将改进的成果标准化90步骤活动内容工具测量阶段定义阶段本阶段的目的就是掌握过程的当前水平，找出认为对其有影响的所有潜在原因变量并筛选出关键的少数。上一章我们了解了六西格玛项目定义阶段的基本内容，明确了我们要解决的问题，并得到了相关人员的认可。Y的确认现水平确认发掘潜在X测量阶段主题思路Y的数据收集计划Y的确认和分解找出所有潜在原因变量筛选对Y影响较大的潜在原因变量即时改善Y的流程水平及改进目标效果验证树图、柏拉图数据收集计划表鱼骨图、变量流程图C&E矩阵、FMEA即时改善模版过程能力分析、直方图柱状图、时间序列图Minitab软件基础+统计基础91第一节Minitab软件基础背景概况打开程序常见基本窗口常用帮助路径9293Minitab最初是在20世纪70年代由美国宾西法尼亚大学为学生学习统计而开发的一种统计软件,1982年开始才在个人电脑上广泛普及，并被广泛应用于工学,社会学,

心理学等学科领域；开始时还在在DOS系统中应用，后来被移植到

Windows,现在使用的是15版本；6SIGMA初期，Motorola还使用的是SAS统计软件，从GE开始使用Minitab随后广泛传播到世界各地目前大部分推进6SIGMA的先进公司(GE,AlliedSignal,Motorola)都使用该软件，原因是它对初学者而言，既易学又容易使用；目前大量应用于学术领域,概括起来它主要有如下7种功能:基础统计图表分析多变量分析时序分析信赖性及生存分析实验计划法品质工具背景概况94点击这些标记都可以打开该程序路径：开始→Minitab15或开始→所有程序→Minitab15注意:本教材Minitab使用的15版151515打开程序数据窗（DataWindow）:工作表（Worksheet），不是Excel表列名称在上面第一行在一列中的任何信息都被认为来自相同的群体对话窗（SessionWindow）：输出常见基本窗口95图表窗口信息窗口96常见基本窗口列眉

T=文本/D=日期列名称回车移动方向箭头

数据窗的特别说明常见基本窗口97新建、打开、保存、打印文件等指令的菜单复制、粘贴、剪切、删除单元格等的操作的菜单

将数据集分离、合并、排序、堆栈等操作的菜单数据的计算，随机数据的产生及与概率函数有关的菜单使用频率最高的菜单，检验、推断及实验计划法等主菜单以数据为基础绘画出各种图表有关的菜单变换处理窗体的模式，或变化字体的菜单一些Windows常用工具切换菜单选择窗口及MINITAB画面处理相关的菜单对MINITAB中使用的主要术语的解释等菜单文件:编辑:数据:计算:统计:图形:编辑器:工具：窗口:帮助:主菜单常见基本窗口98帮助按钮的位置点击“教程”常用帮助路径99中文版本的教程界面常用帮助路径100详细的Minitab操作指南常用帮助路径101Minitab中出现的专业词汇的解释常用帮助路径102常用帮助路径103各类统计运算工具的算法公式及原理（全英文）常用帮助路径104常用帮助路径105需要连接到Internet方可实现，是对软件自带的帮助库的补充，包含一些实际应用中遇到的问题的解答常用帮助路径106第二节统计基础统计学概述概率论基础知识数据分类波动分布统计量107何为“百年一遇”？1975年8月，河南驻马店地区遭遇历史上“千年一遇”的特大暴雨1998年长江流域发生了“百年一遇”大洪水2010年9月，广东遭遇“二百年一遇”洪水2010年7月，格尔木河遭遇“两千年一遇”洪水尤其在2010年，我国诸多省市在遭遇到春旱、或倒春寒后，又遭到暴雨的侵袭，引发了不同程度的洪水、泥石流等灾害。所以，在新闻报道中就常常出现了洪水“五十年一遇”、“百年一遇”之说，特别是当题为《暴雨洪涝致1719万人受灾格尔木河洪水千年一遇》的报道见诸媒体后，舆论有些许哗然，认为是不是太玄乎了。与此同时，舆论反而对“Ｎ年一遇”的说法更加充满了质疑。

其实，“N年一遇”正是对该事件发生概率的一种表述。统计学概述108统计学概述统计学：是研究如何收集、整理、分析和解释数据资料的一门学科。统计学分类：描述统计学（归纳）与推论统计学（演绎）。描述统计学是推论统计学的基础，而推论统计学则是描述统计学的深化和发展。六西格玛中的许多工具和方法直接或间接地来源于统计学理论！包括：测量系统分析（MSA）、过程能力分析、直方图、箱线图、时间序列图、假设检验、方差分析、试验设计（DOE）、SPC等！统计学概述109基本概念随机试验：对某事物或现象所进行的观察或实验叫随机试验。随机事件：把观察或实验的结果（可能出现也可能不出现）叫随机事件。随机变量：如果随机试验的每种结果可以用一个数字作为其代表，则我们称此变量为随即变量。概率论：概率论所要研究的是随机变量所取之值的规律，即出现各种结果的可能性如何。概率论是统计学的理论基础：研究的是大量随机现象的规律性。概率论基础知识110例如：投掷一枚质地均匀的骰子就是一次试验，骰子落地可能出现1点、2点、…、6点，或为奇数点或为偶数点，点数大于5，等等。这些就是一个个事件，这些事件在试验中可能出现也可能不出现，我们称之为随机事件。如果将落地后可能出现的点数作为考察的变量X，则X就是一个随机变量。点数等于6的概率是多少？点数大于5的概率是多少？点数为奇数的概率是多少？质地均匀只是一种理想状态，如果骰子质地不均匀，结果又将如何？概率论基础知识111掷骰子问题的统计解决方案例如：到商店买一枚骰子，然后投掷10000次，各点数出现的次数如下表：问题：点数等于6的概率是多少？点数大于5的概率是多少？点数为奇数的概率是多少？点数123456出现的频次143016981675168715891921出现的频率14.30%16.98%16.75%16.87%15.89%19.21%什么是概率，概率和频率有什么关系？理论和统计结论你相信哪一个？为什么？概率论基础知识112113计数型数据（Attribute数据）(定性的)种类好/坏机器1,机器2,机器3班次计数事件(文件中的错误数,装船的部品数等)计量型数据（Variable数据）(定量的)连续的数据(有意义的小数)时间(秒)压力(psi)传送带速度(ft/min)Rate(inches)等数据数据是统计分析的基础，再好的统计分析工具，没有好的数据，也毫无用武之地！！！！数据是随机变量的取值，主要分为两类：一、正常波动正常波动是由随机原因引起的产品质量波动；仅有正常波动的生产过程称为处于统计控制状态，简称为控制状态或稳定状态。这与普通原因(Commoncauses)相关，为减少该波动，需要过程的根本性的变化。二、异常波动异常波动是由系统原因引起的产品质量波动；有异常波动的生产过程称为处于非统计控制状态，简称为失控状态或不稳定状态。与特殊原因(Specialcauses)相关，对此要通过过程控制，监控等及时改进。波动波动114分布：用来表述随机变量取值的概率规律，可描述随机变量一系列的可能值及其对应的概率。分布掷骰子的概率分布图计数型数据的概率分布图115分布对于某一个直径为100mm的轴类零件，取1000件和10000件，测其直径数据，分别做直方图如下所示：组距越小、组数越多，连接直方图中每个矩形上边中点的折线就越接近一条光滑的曲线。分布116概率密度：当数据个数很多、组距很小、组数很多时，连接直方图中每个矩形上边中点的折线就接近一条光滑的曲线。随着数据的不断增加，频率趋于稳定，频率的稳定值就是概率，单位长度上的概率称为概率密度。这条曲线的函数即为概率密度函数。概率密度函数分布1纵轴为概率密度横轴为随机变量概率密度函曲线与横轴所围成的面积为1X=100的概率是多少？117μ-3σ

μ-2σ

μ-σ

μ

μ+σ

μ+2σ

μ+3σ1809年德国数学家高斯正式给出了表达式！正态分布分布118正态分布的主要特征分布集中性：正态曲线的高峰位于正中央，即均数所在的位置。对称性：正态曲线以均数为中心，左右对称，曲线两端永远不与横轴相交。均匀变动性：正态曲线由均数所在处开始，分别向左右两侧逐渐均匀下降。4320-1-2-3-440%30%20%10%0%195%99.73%68%两个值之间可以得到累计概率119分布曲线1分布曲线2分布曲线3分布正态分布有两个参数：即均值μ和标准差σ，可记作N（μ，σ）：均数μ决定正态曲线的中心位置；标准差σ决定正态曲线的陡峭或扁平程度。σ越小，曲线越陡峭；σ越大，曲线越扁平。正态分布的主要特征那么，对于一般的分布，我们还有哪些用来描述分布规律的参数呢？这三个曲线的差异点是什么？120总体和样本统计量总体参数和基本统计量：描述位置状况：平均值、中位数、众数、第一四分位数、第三四分位数描述离散程度：方差、标准差、极差、四分位间距描述分布形状：偏度、峰度总体样本我们把所关心的对象的全体成为总体从总体中抽取部分个体组成的集合就成为样本121s=样本标准差X=样本均值统计量

预测(推测)

参数μ=总体均值σ=总体标准差总体参数和样本统计量关系统计量122数据的中心位置测定平均:一组数据的算术平均

反映所有数据的影响

受极端值影响很大

中位数:

反映50%等级-把一组数据排序后的中心值

在计算中不必要包括所有的数值

对极端数值很“稳定”

在过程改进的工作中，为什么我们常使用平均值，而不使用中值？平均值可否经常作为代表值?ex)BMW和

QQ价格平均不能代表所有车辆的价格.

正态分布–平均,向一面倾斜的分布-median统计量123数据的离散性测定极差:一组数据中极限值间的距离（最大值-最小值）

方差():每个数值点到平均值的平均偏差的平方

标准偏差():方差的平方根

和波动相比，范围对逃逸点“outlier”更敏感

对波动最常见且最有用的度量是标准偏差-为什么？

统计量124第三节现状的图形分析排列图直方图箱线图时间序列图125排列图概念和作用概念：

排列图又叫柏拉图或帕累托图（Pareto图），是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。排列图建立在帕累托（Pareto）原理“关键的少数和次要的多数”基础上，应用这个原理就意味着在质量改进项目中，少数的项目往往起着主要的、决定性的影响作用。作用：

按重要顺序显示出每个项目对整个质量问题的影响，确定关键的少数问题，识别改进机会。126排列图排列图的应用某公司整机产品由于下线交验缺陷数量较多，频繁的返工、返修，增大了员工的劳动强度、降低了生产效率，无法满足迅速增加的市场需求，因此需要立项降低装配下线交验缺陷数量。根据以往的数据，对问题出现的类型及频次统计如下：序号缺陷类型缺陷频数1干涉21402外观不良5473未装调好3314紧固不良1475错装漏装1046其它40用Minitab软件做出排列图，找出主要原因。127排列图Minitab操作128排列图排列图的应用根据结果可以看到，只要我们把干涉问题和外观不良问题解决好，就可以解决大部分问题。129一、分析现象用排列图这类排列图通常与不良结果有关，用来发现主要问题：质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等成本：损失总数、费用等交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等安全：发生事故、出现差错等二、分析原因用排列图这类排列图与过程因素有关，用来发现主要问题：操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素机器：机器、设备、工具等原材料：制造商、工厂、批次、种类作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法排列图排列图的分类130排列图注意事项一般来说，关键的少数项目应是本项目小组有能力解决的最突出的一个，否则就失去找主要矛盾的意义，要考虑重新进行项目分类。不太重要的项目很多时，横轴会变得很长，通常都把这些列入“其它”栏内，其他项所占百分比不能太大，太大说明项目分类不当，把许多项目归在了一起，这时应考虑采用另外的分类办法。项目结束后，为了检查“项目效果”，还要重新画排列图。131直方图是频数直方图的简称。它是用一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图。长方形的宽度表示数据范围的间隔，长方形的高度表示在给定间隔内的数据数。直方图的作用是：显示质量波动的状态；较直观地传递有关过程质量状况的信息；当人们研究了质量数据波动状况之后，就能掌握过程的状况，从而确定在什么地方集中力量进行质量改进工作。直方图直方图概念和作用132某厂产品的重量规范要求为1000（g）。＋0＋0.50现随机抽取100个样本，称其重量并记录，如下表：40322424282035242030192830193212382028282234222110144621182924272420342820343242472826303130122828403712818202620213638162818243936252232286384214343036352924148282224222930223414322418293326272843测量单位（0.01g）注：表中数据是实测数据减去1000g的简化值。n=100直方图应用举例133直方图Minitab操作134直方图Minitab操作135一些有形位公差要求的特性值分布往往呈偏向型；孔加工习惯造成的特性值分布常呈左偏型；轴加工习惯造成的特性值分布常呈右偏型；偏向型可判定工序运行正常，处于稳定状态。正常型分析判断图例常见类型直方图直方图的形状分析与判断136这是由于测量工具有误差、或是原材料一时的变化、或刀具严重磨损、短时间内有不熟练工人替岗、操作疏忽、混入规格不同的产品等造成的。孤岛型这是由于数据来自不同的总体，如：来自两个工人（或两批材料、或两台设备）生产出来的产品混在一起造成的。双峰型分析判断图例常见类型直方图直方图的形状分析与判断137由于直方图分组过多、或测量数据不准等原因造成。锯齿型生产过程有缓慢因素作用引起，如：刀具缓慢磨损、操作者疲劳等。平顶型分析判断图例常见类型直方图直方图的形状分析与判断138调整分布中心，使分布中心与公差中心M重合。偏心型图形对称分布，且两边有一定余量，此时，应采取控制和监督办法。理想型调整要点图例常见类型MTLTUMTLTU直方图与规范界限（公差）的比较分析139工序能力出现过剩，经济性差。可考虑改变工艺，放宽加工精度或减少检验频次，以降低成本。能力富余型采取措施，减少标准偏差s。无富余型调整要点图例常见类型MTLTUMTLTU直方图与规范界限（公差）的比较分析140已出现不合格品，应多方面采取措施，减少标准偏差s或放宽过严的公差范围。能力不足型调整要点图例常见类型MTLTU直方图与规范界限（公差）的比较分析141箱线图箱线图也称箱须图，是利用数据中的五个统计量：最小值、第一四分位数、中位数、第三四分位数与最大值来描述数据的一种方法。箱线图的作用：箱线图可以粗略地看出数据是否具有有对称性，分布的分散程度等信息，特别可以用于对几个样本的比较。箱线图的构成：箱线图由箱体、上下须触线和星号三部分组成，可以竖直画也可以横着画。箱线图的概念*142箱线图应用案例从某大学经济管理专业二年级学生中随机抽取11人，对8门主要课程的考试成绩进行调查，所得结果如表。试绘制各科考试成绩的批比较箱线图，并分析各科考试成绩的分布特征11名学生各科的考试成绩数据课程名称学生编号1234567891011英语经济数学西方经济学市场营销学财务管理基础会计学统计学计算机应用基础76659374687055859095818775739178975176857092688171748869846573957078669073788470936379806087816786918377769070828382928481706972787578918866948085718674687962818155787075687177143Minitab操作箱线图144箱线图Minitab操作145箱线图Minitab操作146箱线图箱线图分析箱线图美中不足之处在于它不能提供关于数据分布偏态和尾重程度的精确度量；对于批量较大的数据批，箱线图反映的形状信息更加模糊；用中位数代表总体平均水平有一定的局限性等等。所以，应用箱线图最好结合其它描述统计工具如均值、标准差、偏度、分布函数等来描述数据批的分布形状。147时间序列图时间序列图是显示观察值随时间变化而不断变化的图形。在自然界和社会领域，客观现象发展变化的差异及其规律性可以通过时间变量反应时，往往会借助时间序列图来展现。时间序列图有两个基本要素：时间要素和观察值要素。时间序列图148时间序列图应用举例某工厂成品库每月月末盘点记录产品的库存数量（如下表），试绘制时间序列图进行分析。月份1月2月3月4月5月6月库存量493020303610184045002640月份7月8月9月10月11月12月库存量432038304070316024502330全年成品库存数据表单位：件利用Minitab的实现方法如下：（1）选择“图形>时间序列图”中的“简单”（2）制定“序列”为“库存量”。（3）在“时间/尺度”中选“时间>时间尺度>标记”，制定“标记列”为“月份”则可得到下图。149从右图可以看出该厂成品库存的数量依托时间序列而表现出来的变化特点，其中上半年的波动范围较大，但下半年却呈现显著递减趋势，暗示着某种积极因素在发挥作用。时间序列图结果分析150第四节过程能力分析过程能力与缺陷数过程能力定义过程能力路径计数型数据计量型数据151

2308,537366,80746,210523363.4sPPM过程能力每百万机会的缺陷数

过程能力与缺陷数152当我们继续收集该过程的数据时,我们会有如下疑问：“这个过程有能力不产生不良吗?”要求数据收集分析.

USLLSL过程能力定义

过程在受控状态时所表现出的产品或服务的品质变动程度153过程能力路径你的数据是什么类型的计量型计数型从过程里收集数据从过程里收集数据用Minitab分析数据用Excel

分析数据过程能力表述DPU,PPMCp,Cpk,Pp,Ppk过程能力表述DPU,PPM154计数型数据计算单位产品缺陷数(DPU):翻到Sigma表,然后估计Sigma水平计算每百万机会的缺陷数(DPMO):155计数型数据计算单位产品缺陷数(DPU):缺陷：是指产品、服务或过程的输出没有达到顾客要求或超出规范规定。定义举例1、2011年3月15日10：00—11：00，北区涂装分厂下线压路机5台，检验员检查了这5台，分别记录：1号车2号车3号车