人力资源规划与企业可持续发展

人力资源规划与企业可持续发展摘要人力资源与企业可连续进展的关系是一个全球性性问题，它得到了国际社会的广泛认同，同时也是我国现代化建设面临的一个现实问题。作为阻碍企业可连续进展的诸多重要因素之一的人力资源的开发问题，越来越成为当前研究中国企业可连续进展的一个不容忽视的重大课题。我国是人口最多的国家，长期以来的粗放式经济增长，造成了人口、资源与环境的矛盾，因此，中国企业的可连续进展必须走开发和积存人力资本的道路。本文第一分析了人力资源与企业可连续进展的关系，并依照中国的国情，提出了人力资源开发战略是中国企业可连续进展选择的观点之一，并对此提出了一些粗浅的建议。

Abstract：

Theissueoftherelationshipbetweenhumanresourceandsustainabledevelopmentofanenterpriseoccursworldwide,whichcausesabroadattentionsamonginternationalsocialsocietyandisalsoaface-to-faceprobleminconstructingmodernazationinChina.Asoneofagoodmanypointswhichaffectthesustainabledevelopmentofanenterprise,humanresourcebecomesanunneglectablegreatissuewhenresearchingthewayforasustainabledevelopmentinChina.Chinahasthelargestpopulationintheworldandincreasedeconomicproductioninanextensiveway,whichcausedtheconflictsamongpopulation,resourcesandenviroment.Consideringabove,thebestwayforChineseenterpisespersuingsustainabledevelopmentshouldfollowtheguidelineoffundingandaccumulatinghumanresources.Herewefirstanalysetherelationshipbetweenhumanresourcesandenterprisalsustainabledevelopment.ThentheviewpiontthatthestratagembydevelopinghumanresourcewasputforwardbasedonChinageneralsituation,followedbysomepreliminarysuggestion.

关键词：

人力资源规划，企业可连续进展

Keywords:

HumanCapitalSustainableDevelopment

前言

21世纪初，人类社会继工业文明之后，进入当前的知识经济时代。高新技术迅猛进展，信息技术广泛应用，互联网络日益普及，全球信息趋向一体化。相伴着新时代的到来，人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用，1960年美国经济学家舒尔茨提出〝人力资本〞论，他指出〝企业的进展重要因素之一确实是依靠人的能力而决定〞将人力资源作为企业进展的资本，人力资本差不多超过物质资本和自然资本，成为最要紧的生产要素和社会财宝，成为经济、财宝增长的源泉。对人力资源的规划、创新人才的培养成为当今企业及社会组织时刻关注的重心。当前，部分企业的治理层认识在某些方面仍旧囤于旧观念、旧体制、旧的做法，制约着企业的进展，只有厉行改革，实现人力资源的治理创新、充分发挥人力资源的能动性、更好发挥人力资本的作用，才能使人才真正为企业所用、使企业能够在日益猛烈竞争中能够连续进展。

人力资源与企业可连续进展的关系不仅仅是一个全球性的问题，随着我国加入WTO后，具备竞争实力的大量的企业的涌进，凭借提供给职员的良好工作环境等的优势、差不多在某些领域对相关人才进行了垄断性的人力资源整和治理，如IT、制药等技术密集性领域。因此人力资源的规划和开发已日益成为我国社会经济进展的一个不容忽视的重大问题。

面临新的挑战，中国企业的进展能否走一条能够连续进展的道路，需对人力资源的规划、开发、治理进行深入的研究和探讨。因此，分析市场经济条件下的我国人力资源规划、人力资本的开发觉状、问题及开发途径，具有重要的理论意义和现实意义。

一、人力资源规划与企业可连续进展的关系

1．1人力资源规划的含义和内容<1>

所谓人力资源的规划是指治理当局为确保在适当的时候，为适当的职务配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成促进组织实现总体目标任务的如此一个过程，通过人力资源规划，能够将组织的目标转换为需要哪些人来实现这些目标。

能够通过诊断企业的现有人力资源状况，结合企业经营进展战略，并考虑以后的人才需要和共给状况的分析评估等进行的人力资源部门的智能性规划。

企业人力资源规划包括以下含义：

a、评估现有人力资源

治理当局第一要对现有的人力资源的状况作一考察。这通常能够开展人力资源的调查的方式进行，此项报告能关心治理当局评判组织中现有的人才技能。当前评估的另一内容是职务的分析。它定义了组织中的职务以及履行职务所需的行为。只有如此治理当局就能够依照现有人力资源作出合理的安排，并制定职务说明书和职务规范。设计工作任务目标。

b、预估今后需要的人力资源

以后人力资源的需要是有组织的目标和战略确定的。

人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映，基于企业的进展的估量，治理当局可能争取为达到企业的经营目标而配备的相应的需求数量和结构的人力资源。大多企业是以组织总目标和基于此进行的经营规模作为重要依据而来确定组织的人力资源的需求状况。

c、制定满足以后人力资源需要的行动方案。

在对现有的人力资源能力分析和以后需要作出全面的评估后，企业治理当局能够测算出人力资源的短缺状况，包括数量和结构方面，并指出组织中超员配置的领域或部门，然后，将这些估量一以后人力资源的供求估量结合起来，制定制定满足以后人力资源需要的行动方案。

由此可见，人力资源的规划不仅仅是为指导现时的人力资源的检验、提供指南，也能够推测到以后人力资源的需求和可能。

１．２企业的可连续进展和可连续进展的条件。

企业可连续进展问题是企业永久的主题。企业在市场经济中，就象大海中行船，到处是惊涛骇浪，稍不注意就会船毁人亡。如何把企业打造成一艘坚挺的战舰，使之与商海中能够击败竞争对手，乘风破浪，勇往直前，这是每个企业治理者一直深沉摸索和探究的问题。

企业可连续进展需要以下最差不多的条件：

a、合理的人力资源配备

市场竞争归根到底是人才的竞争，不管是新产品的开发、营销策划差不多上以人为核心，７０年代后，进展成为目前世界一流的企业无不包括两个特点：直截了当与资本市场挂钩或与人力资本挂钩。

b、优秀的企业文化

企业文化是以企业治理哲学和企业精神为核心，凝聚企业职员归属感、积极性和制造性的人本治理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化，〝以人为本〞即企业文化的核心价值观。能够说，企业文化是一个企业的灵魂，是潜在人才成长为人才的媒介。

c、具备竞争的产品与技术

要在日益猛烈化、残酷化的市场竞争中生存进展，就应该有自己的核心竞争力。一个企业的核心竞争力来自于它的拳头产品，一个产品只有达到了〝人无我有、人有我优〞的地步才具有竞争力，才能在市场中立足。但好的产品是人设计制造出来的，没有优秀的人才，一个企业是专门难进展的。

d、满足经营的资金．

由此能够看出，企业的进展最要紧的条件之一确实是人力资源，〝成事在人〞差不多是企业进展的真理。

１．３人力资源规划对企业可连续进展的作用及两者的关系

一个企业的竞争战略能够被竞争对手仿照，技术优势在目前信息化高速进展的状态中也能够被竞争对手赶上，而企业真正不能被仿照的竞争优势是一个企业的组织竞争力，这是又职员制造出来的。企业中的人是一种资本，具有潜在的能力和活力，只是由于自身或外在因素阻碍，人的潜力是否能够全部发挥出来，为企业进展服务。

而这些是由人力资源的治理、规划所决定，通过企业人力资源的组织的和谐、治理、规划表现出来。而人力资源之主体的〝人力〞，与企业的进展存在着对立和统一、彼此既是相互依存的关系、也是对立的关系，如何因地制宜制定符合两者利益的人力资源治理体系，是职员能否最大限度发挥潜能为企业服务的关键所在，目前人力资源与企业进展的相互的作用和关系要紧涉及以下方面：

1、企业制定的人力资源的规划是否合理、符合企业进展的战略规划。

2、职员的岗位培训是否能跟进。

3、企业的绩效评估、薪金评估、福利评估系统是否完善和公平。

4、企业文化是否对职员有一定的凝聚力、相互的沟通通道是否畅通。

5、鼓舞机制是否健全。

只有解决了作为人力资源主体之核心的〝人力〞的需求，才能依照企业的进展规划、结合人力资源的需求制定符合企业进展的人力资源规划，让职员发挥最大的制造能力为企业进展服务；而职员方面只要能得到各自的需求满足，也能全心投入其工作。

人力资源规划是一种战略规划，主着眼于为以后的企业生产经营活动预先预备人力，连续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策。因此，人力资源规划是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和推测与企业长期规划之间的阻碍是相互的。

二、中国企业人力资源治理的现状与剖析

2．1现有人力资源治理问题的盘点

目前中国企业人力资源治理存在的问题一样包含以下的四个方面：

一、人力资源治理仍处于原始的人事治理模式时期。

目前多数企业的人力资源治理还处于传统行政性人事治理时期。其要紧特点是以〝事〞为中心，只见〝事〞，不见〝人〞，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，把人视为一种成本，当作一种〝工具〞，注重的是使用和操纵。据我们调查，国内专门多地区的劳动密集型生产企业，由于繁重和超时的劳动导致熟练工人不断的流失，但企业的负责人除了让工人加班，仍旧想不出、或者不敢相信其他的解决方法，在这些企业的负责人看来，不加班也能把产量搞上去是难以想象的情况。

二、人力资源治理职能部门责任不明确。

目前中国企业各级负责人的作用没有有效的发按出来，假如按照美国闻名治理学家德鲁克对治理者的定位，国内专门多企业的部门负责人差不多上不合格的，至少在考核这项工作上，他们发按的作用就专门不够，更谈不上领导艺术了。海尔在确定一项工作事故的责任时，操作人员负40%的责任，而其上级负60%的领导责任。尽管象海尔如此的闻名企业差不多通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在专门多的民营企业里，常听到的上级对下级说的话确实是〝还能不能干了，不行赶忙辞职〞，如此的领导方式职员有工作激情才怪，而一提到人力资源治理，差不多确实是人力资源部的事。

三、忽视人力资源部门的规划作用。

目前专门多企业的人力资源部门定位较低，人员素养弱，无法统筹治理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；各项人力资源治理理念和方法之间也难以达成有效的切合；现在国内一些企业的人力资源治理想引进职员职业生涯规划技术，然而在引入职员职业生涯规划时，关于原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备打算没有专门好的结合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行。

四、人力资源现行的缺陷

在具体的治理成效上，中国企业人力资源治理的问题要紧表现在〝开发、培养人才不够、重使用、轻开发〞；〝人才流失严峻；薪酬分配不公〞；〝考核不合理、不科学〞；〝鼓舞不够，难以调动职员积极性〞；〝人员流淌受到一定限制〞；〝人、事不匹配〞；〝人治现象严峻、论资排辈〞；〝差不多制度不健全，且观念落后〞等。

2．2中国企业人力资源治理问题的深层次剖析

关于人力资源认识的偏差，我通过分析认为要紧有以下三个方面：

1、对人力资源概念的明白得和认识局限于其自然性和社会性

目前中国企业在对人力资源的明白得上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下，企业的人力资源部其职能定位必定不可能达到专家要求的战略高度，在工作方法上也是单纯的从职员的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置〔部长、薪酬治理、职称与福利治理、绩效考核治理、职员调配治理〕，使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的治理，处理的更多的是人的去留、选取用、考核与操纵等问题。而假如象海尔那样在人力资源中心下高生产力中心和人事治理中心的话，如此的人力资源间部门的职能就不简单的是对人的治理了，因此对当前多数企业人力资源部职能没有发挥的指责是不合情理的。

2、对人力资源治理终极目标的认识处于混沌状态

有一个问题听起来比较稚嫩，但也许更需要认确实予以考虑：企业人力资源治理的终极目的是什么？在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了专门多不同的答案。

让职员有奉献精神，满足企业人才的需要，最大程度发挥职员的潜能等等。

这些人力资源治理的目标也导致了专门多企业人力资源治理的定位，这种定位确实是聘请、薪酬、考核、企业文化、培训等治理手段的运用。实际上我认为人力资源治理的终极目标〔不是指人力资源部的终极目标〕是达到人均制造价值的最大化，而职员的奉献精神、积极性只是一种手段。在这种目标的引导下，企业人力资源治理视野的范畴就会宽敞专门多。当国内的企业忙于定岗定编的时候，闻名的北电网络公司却让岗位和人都动了起来。北电网络公司的职职员作能够是不固定的，能做多少就做多少，当某个岗位的工作都被别的岗位做了的时候，那么那个岗位也就随之而被取消了，那个岗位上的任职人员也就成了一个不能制造价值的人。

3、以市民化人际关系情感处理企业人力资源治理问题

对人力资源的治理和对其他事物的治理最大的不同在于人是有情感的，在处理企业与职员间关系的过程当中会发生情感的作用，这种情感有时会和处理家庭、朋友之间关系时的情感有所混淆。在中国的企业里，专门多的领导和人力资源部门负责人在处理职员和企业的关系时会带有非职业化的情感在里面，我称之为市民化的人际关系情感，也确实是非职业化的人际关系情感。日本大企业都实行终身雇佣制，而中国的企业却需要减员培数；因此人力资源治理应当以职业化恶毒心态符合体制的需要，而不能符合情感化的需要。

国内专门多知名的大企业〔包括几个名牌企业〕，假如有职员离职会让企业专门没面子，甚至还用是否忠诚如此的思想来指导对职员的评判，导致在人力资源治理过程中，市民化人际关系情感的存在使企业难以形成职业化和正规化的治理模式，制定的专门多制度也因为这种情感的存在而难以执行。

三、加强人力资源治理，促使企业可连续进展

3．1人才理念的重要性及具体实施

当今时代，在企业赖以生存进展的自然资源、资本资源、人力资源、技术资源、信息资源、治理资源六大资源中，人才是企业的第一资源。当今世界，高超的企业领导者都已清醒地认识到，只有牢牢抓住人才、技术、产品和市场四个关键点，专门是占据人才这一制高点，才能在猛烈的市场竞争中处于不败之地。

不同的人才策略表达了不同的人才理念，然而不管是何种策略，都必须满足以下几个共同方面的要求，才能够保证人力资源治理工作的成功。

1、足够的工作量和企业进展前景

工作不饱满的环境里不可能会有高效的人力资源治理。一项工作一个人两天做完，两个人也许确实是永久也做不完。在老的国营企业里，经常听到的一句话确实是减员增效，人少了，工作效率、效益都上去了。一个理想的人力资源环境确实是所有的人都不许要治理，所有的人都在治理事务。企业应当让职员明白进展目标，高层治理人员应当指导下属如何把公司的大目标分解成各个方面工作的小目标，各级职员应当把公司和部门的各级目标转化成个人的行为标准。

2、良好的组织文化和氛围

组织的文化氛围以工作为导向的。以工作为导向是把工作做的更好，使公司和个人获得更大的收益。

作为一个组织，政治、权益与人际关系是难以幸免的存在。每一次企业政策和策略的调整都会在一定程度上引起职员思维方式和行为方式的相应调整，而从行为成效传导机制的角度看，有些策略和行为的成效出现逐步衰退特点，然而有些策略和行为的成效出现逐步递增的特点，关于经常调整公司策略的做法，会导致专门多的无效行为。

3、、有竞争力的薪酬水平

从马洛斯的需求层次理论看，人总是要在满足差不多需求之后才会追求更高境域的需求，而且绝大部分人在追求高境域需求的时候可不能舍弃低层次需求的所有权。物质、事业和环境在人才的吸引和保留方面是有机的融合在一起发挥作用。在现代人力资源治理中，人性治理是最时髦的提法，而人性的特点却是随着社会的进展而变化。在现代社会，薪酬的高低〔也确实是可用货币的多少〕直截了当决定了一个人能够支配的社会资源，事业本身的定义实际上确实是支配社会资源而制造的社会财宝，一个人的事业从某种角度上讲确实是对社会资源的支配。另外，从人性社会学的角度讲，个人总是在追求社会地位上的相对优越，能否给太太买好的首饰，能否送小孩到最好的学校读书，能否为父母买一套房，这些除了是一种社会责任外，同时也表现了一个人在社会上的相对地位，因此在现实社会中对金钱的追求将永久是人的第一欲望。企业职员追求高薪水是一种人性的必定，没有竞争力的薪酬水平，专门难在人力资源工作中有专门大的作为。

3．2企业正确评估现有人才、留住现有人才是关键<3>

对企业核心人才而言，第一期望自己能有更大的进展空间，因此要真正留住他们，企业必须尊重他们的进展需要，不断为他们提供更大有舞台，并为其提供相应的、足够的、以证明其自我实现的内容条件，如职位、福利、待遇等。

依照〝需要层次论〞的观点，人的需要自下而上、由低级到高级，分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。这些不同的需要满足了，人就会把自己的命运同企业的命运紧紧的联系在一起，全身心地投入工作和事业中去。对应这五个层次的需要，通过分析我提出了以下几点建议：

1、靠政策满足人的最差不多层次的需要。针对人才竞争的焦点制定相应的人才政策，坚

持物质鼓舞和精神鼓舞相结合，保持人才政策的优越性和连续性，在力所能及的前提下，尽可能多地给人才以荣誉、鼓舞和待遇。

2、靠真情满足人的中间层次的需要。真情是人格的表达。治理既要靠权益，更要靠人

格。权益是职务给予的，而人格是通过锤炼形成的。对人才要动真情办实事，把思想工作做到实处，切实做到政治上爱护、生活上关怀、工作上支持。

3、靠事业满足人的最高层次的需要。大企业能够提供大舞台，大舞台能够成就大事业，大事业能够制造大成就。凡有责任感的人才差不多上想干出一番大事业来的，积极有识之士提供施展才华的良好机遇和条件，就会有大批人才甘愿为企业建功立业。

留才关键是要留心。一味地靠物质刺激来吸引和挽留人才，只能是一种短期行为，只有靠宏图伟业提供一个尽可成才、人尽其才的舞台，靠真情实感滋润人的心田，靠良好的政策为人才提供必要的保证，才能真正留住人才，随着客观形势的进展，企业应不断进行深入的研究，真正把企业建设成为一个人才的进展摇篮，为企业可连续进展提供坚实的基础和有力保证。

3．3人力资源规划是企业可连续进展的战略选择

国家经贸委副主任蒋黔贵在举行的第九次亚太经合组织中小企业部长会议上说，不管是中小企业个体，依旧中小企业整体，实现可连续进展的关键是人力资源能力建设。

要实现可连续进展，对中小企业个体来说，需要应对新经济和技术革命带来的挑战，不断地进行企业组织创新、技术创新和产品