培训评估解决方案样本

培训评估解决方案培训评估（Training

evaluation）是培训管理流程中一种重要环节，是衡量公司培训效果重要途径和手段，通过评估，你可以懂得，你培训使学员知识得到了如何更新，学员工作体现产生了如何变化，同步，公司可以对当年培训效果有一种反馈，对下一年度培训工作起到较好借鉴作用。本文将从培训评估定义着手分析，在对自己培训评估模型阐释基本上，设计培训评估指标体系。

一、培训评估定义英国管理服务委员会（MSC）将评估定义为：通过评估来判断培训与否达到既定目的过程，它涉及审定和评估。评估不同于审定地方是：它对培训成本效益进行分析而不是仅仅判断其与否达到既定目的。Warr,Bird,和Rackham以为培训评估有两个基本意义：投入评估和产出评估。Hamblin则把评估定义为“得到关于培训效果反馈并对反馈信息进行评价”.与Warr,Bird,和Rackham相比，Hamblin对“评估”定义更综合，包括了MSC对评估下两个定义。二、培训效果评估模型在上述MSC定义基本上，本文重要分析三个基本模型，分别由Kirkpatrick（1976），Hamblin（1974）和Warr,Bird,和Rackham（1970）创立。虽然这三个模型之间各有不同，但是前两个都是集中针对实际审定和评估行为，而不是一种完全评估办法；第三个（Warr等人1970年提出）作为一种完整系统，在评估时有更广泛应用，我自己培训效果评估模型就是在这个基本上提出来。（1）、Kirkpatrick模型这个模型对培训评估划分了四个层次：反映：学员对培训方案反映，学员对培训项目构造、内容和办法看法学习：学员在培训项目中进步行为：培训项目使学员在工作行为和体现方面产生变化成果：上述变化对组织发展带来可见和积极作用（2）、Hamblin模型Hamblin模型普通条件和Kirkpatrick模型很相似，它分为五个层次：反映：在培训过程中、培训结束后、培训结束后一段时间内进行，学员对一系列因素反映都被考虑在内学习：在培训项目之前和之后进行，评价学员知识、技能和态度进步工作行为：确认由培训项目导致学员在工作中体现变化，在培训项目之前和之后进行执行：量化培训项目给学员所在部门、组织带来影响，多数状况下，用成本—收益分析逻辑来分析最后评价：培训项目对组织赚钱能力和对抗能力影响大小（3）、Warr,Bird,和Rackham模型该模型涉及四类评估背景评估：审查培训项目运营背景基本条件，拟定培训需求，培训最后要克服问题，在中间阶段组织行为变化，即期目的及其完毕限度投入评估：评估培训项目自身反映评估：评估学员在培训项目中和培训后态度产出评估：重要有如下四个环节①

拟定培训目的；②

策划、准备培训技术；③

使用培训技术；④

审查培训成果。在上述培训评估流程基本上，笔者提出了一套培训评估指标体系，以期对公司进行培训效果评估能有指引作用。三、培训评估指标体系设计（一）、培训需求评估如果要进行一项培训，不是由于有特定培训需求，而是出自培训经理随便说一句话，或者是管理高层以为咱们应当去做某类培训，那么拟定培训需求这项工作就已经开始影响培训效果了。然而，大多数状况下，人们往往会忽视对初期培训需求衡量和评估，由于人们觉得没有必要，或者说，没有压力促使她们这样做。在这些状况下，关于培训最后评估将会是不可信、完全主观并且没有价值。因此，需求评估（needs

assessment）就是判断培训与否必要过程，是决定整个培训与否有效起点。培训需求评估普通涉及组织分析（organizational

analysis），就是要在给定公司经营战略条件下，决定相应培训，为培训提供可运用资源；任务分析（task

analysis），即明确任务职责及各种重要任务对任职者知识、技能和行为方式方面规定。人员分析（person

analysis），判断导致工作绩效不佳因素是什么，通过培训能不能解决这些问题，来拟定谁需要和应当接受培训以及培训内容，并让其做好培训准备。依照这三个方面，笔者列出了培训需求评估某些重要指标。组织分析方面：（1）、公司战略导向。初步研究表白经营战略与培训数量和类型密切有关[1]。只有充分明确公司经营战略，才干保证公司培训活动可以获得足够预算支持，保证员工培训时间和培训项目。（2）、管理者和同事对培训活动支持限度。大量研究表白同事和管理者对培训支持具备十分重要作用。培训能否获得成功核心在于同事和管理者对培训活动参加与否抱有对的态度，她们与否乐意向受训者提供关于如何在工作中有效运用培训中学到知识、技能、行为方式信息，并为受训者提供关于如何在实际工作当中应用培训所学内容机会[2]。如果同事或管理者不采用支持态度或行为，那么受训人员将培训收获运用到实际工作中几乎是不也许。任务分析方面：（1）、工作重要性。当前或将来一段时间内对公司发展起决定或重大作用工作岗位，该工作自身各项任务重要限度。任务分析是培训需求分析中最繁琐一某些，但是，只有对工作进行精准分析并以此为根据，才干使设立培训课程真正符合公司绩效和特殊工作环境需要，从而使培训做到有放矢，避免资源挥霍。（2）、能力水平。即按照任职者所需要能力原则（职能原则），对员工工作能力进行比较分析，以拟定公司组织成员在各自岗位上与否称职，进而拟定公司培训需求构造。人员分析方面：（1）、受训准备。（Readiness

for

training

）指：①雇员与否具备必备学习培训课程内容并将其应用于工作个体特性（能力、态度、信奉和动机）。②工作环境与否有助于学习同步又不会对工作业绩产生太大影响。初步研究表白，员工准备限度会在很大限度上影响培训效果。[3]（2）、学习动机（motivation

to

learn）。是受训者学习培训项目内容愿望。大量研究表白学习动机与培训中知识获得、行为方式变化或技能提高密切有关。[4]管理者通过调查员工学习动机，尚有助于判断培训与否可以解决绩效问题（3）、员工专业技术素质。通过上岗证获得状况和专业技术职称获得状况进行分析上岗证获得率（%）=获得上岗证人数/从事某种作业人数×%；专业技术职称率（%）=据有专业技术职称人数/从事某类作业人数

×%。通过评估员工专业技术素质，培训者可以更精确地制定培训方案，充分运用各种有效资源，使得培训获得更大经济效益。（二）、拟定培训目的培训目的是指培训活动要达到目和预期成果。目的可以针对每一培训阶段设立，也可以是面对整个培训筹划来设定。良好培训目的应当清晰地告诉受训者她们在培训结束后做什么。涉及可以测量或评估绩效满意原则（如，速度、时间限制、产品、反映），为实现培训目的，受训者需要哪些资源和背景条件。公司应制定出具备确切性、可检查性和可衡量性培训目的，并且培训目的确立要客观，盼望过高或脱离现实，只能使培训适得其反，不但得不到良好效果，还也许遭到员工不满。同步，公司还应考虑到成本与效益、时间与效果之间此消彼长关系，在两者之间做出平衡选取。（三）、培训组织与实行评估培训目的拟定之后，便要制定详细培训开发筹划，并组织实行。详细筹划可以由公司战略规划部门同人事部门一起制定；也可以由培训人员、主管部门、公司领导多方协调，统一制定；还可以请公司外专门征询机构、承担综合方案拟定，由公司自行选取决定。但是无论筹划如何制定，公司必要有专门职能机构负责组织实行，公司各级领导应当密切配合，协调好培训者与人事部门以及其她各部门之间关系，不至于因产生矛盾而使培训工作停滞。笔者以为评估培训组织与实行状况指标重要有两个：1、培训预算状况。在制定培训筹划时，一方面要考虑预算问题。如果公司培训预算不可以支持培训筹划，培训筹划制定得再美丽也没故意义。培训预算应涉及三某些：预算拟定（拟定预算普通做法是参照同行业关于培训预算数据及公司历史培训预算数据）；预算分派（培训预算可采用人均培训预算方式，但同步应向公司高档经理和骨干员工倾斜）；解决预算与筹划冲突，特别当公司费用需要紧缩时，有相应办法应对。只有进行培训预算，才干支持和保证培训筹划成功完毕,

同步控制费用，减少挥霍，减少成本。2、培训内容合用性。培训内容合用性是建立在学员对培训状况满意度调查基本上，调查内容涉及培训内容可操作性、讲师解说状况、时间分派合理性、培训组织和环境等，对调查成果进行记录分析而形成评估报告，可以协助公司对培训组织工作进行改进，并对培训机构和培训课程选取提供根据。人力资源开发部门对收集到信息通过认真分析，就可以有针对性地调节培训项目。如果评估成果表白，培训项目某些某些不够有效，例如，内容不恰当、授课方式不恰当、对工作没有足够影响或受训人员自身缺少积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些某些进行重新设计或调节。（四）、培训结束后培训最重要评估是在培训迈进行评估。第二重要评估是在培训结束后进行评估。期中评估很重要，但是如果使用不当，有过渡测试风险。虽然没有期中评估，只有期前和期末评估，评估体系也算完整。评估方式可采用问卷方式进行，问卷分两种：Knowledge

&

Attitude

Question（知识与态度问卷）与Behavior

Performance

Question（行为体现问卷）。分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。依照比较成果，可以量化方式衡量出受训者培训先后态度、知识或技能变化限度，切实衡量出培训后学员行为体现能否得到提高。同步也能体现出讲师工作与否有效。态度变化：比较计算公式：Ac=Aa/Ab

，其中Ac为态度变化，Aa为培训前态度；Ab为培训后态度。知识变化：受训学员通过度数比较，管理者可以懂得受训者完毕课程状况。比较计算公式：Kc=Ka/Kb，Kc为知识变化，Ka为培训后知识掌握，Kb为培训前知识掌握。该指标只反映培训对个人影响，不能反映对公司组织产生影响技能变化：考核受训者培训先后技能提高限度。比较计算公式：Sc=Sa/Sb，Sc作为培训成果、可观测技能变化，Sa为有工作产出、人际关系或其她现象所证明培训后技能，Sb为有工作产出、人际关系或其她同样原则度量培训前技能。（五）、培训转化（transfer

of

training

）培训转化，即要成功地完毕培训项目，受训者要有效且持续地将所学技能运用到工作当中[5]。培训转化受若干因素影响：受训者特点、培训项目设计、工作环境。[6]笔者以为现阶段，影响培训效果重要因素重要是工作环境，因而只重点谈一下环境问题。工作环境（work

environment）指可以影响培训转化所有工作上因素，涉及管理者支持、同事支持、技术支持、转化氛围和在工作当中应用新技能机会。转化氛围，重要涉及培训与否将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种限度勉励。公司应当努力向学习性组织转变，激发受训者学习动机。组织持续性学习氛围有助于培训后行为产生有效成果。在工作当中应用新技能机会。管理者特别是受训者直接上司应给受训人员提供实践机会并进行反馈，提供实践机会，如岗位轮换、外出交流实习、国际交流、或集团内部交流等，勉励培训技能在工作中运用，同步管理者应当多关怀培训人员学习、工作和生活。培训与员工职业生涯发展联系限度。培训工作最后目是为公司发展战略服务，同步也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与公司经营战略匹配，让员工在服务公司，推动公司战略目的实现同步，也能按照明确职业发展目的，通过参加相应层次培训，实现个人发展，获取个人成就，实现公司和员工共同发展。（六）、中长期评估从中长期来看，培训评估必要涉及成本分析。和培训关于成本重要有：培训部门固定成本，耗费在培训师和学员身上辅助成本以及机会成本（学员因参加培训而损失产量）。将这三种成本相加，可以得到某些指标：培训总成本、人均培训成本等。虽然这些指标不一定完全贴近现实，但将不同步期用相似办法计算出参比指标进行比较，也能为公司后来培训管理工作带来某些指引作用。中长期评估普通可以在培训之后半年或一年进行，

为证明培训对产出增长、生产率提高、赚钱能力上升这些方面详细贡献，无论使用哪种办法，都不免有些主观，如果使用对照组，通过比较，培训带来技能提高和产出增长就比较容易衡量。（七）、评估总结归档评估总结归档是培训后续管理工作，它是开发公司人力资源，分析培训需求