第7讲项目沟通及团队管理

第11讲项目团队管理目录管理项目与领导项目如何成为有效的项目经理管理项目利益相关者项目的界面管理项目团队管理11.1管理项目与领导项目项目经理是“专才”还是“通才”“管理项目”与“领导项目”领导者和管理者的区别

Manager

LeaderPlanningbytechniqueControlsandcommandsFollowstrictchainofcommandPlanningbyvisionandvalueMotivatesandinspiresDealswithanyonenecessarytogetthejobdone项目经理应具备什么样的素质?

应担负怎样的责任?11.2如何成为有效的项目经理项目经理所应具备的能力获得充分资源的能力组织及组建团队的能力权衡项目目标的能力应付危机及解决冲突的能力谈判及广泛沟通的能力领导才能及管理技能技术能力创业能力项目经理的责任（对企业）保证项目的目标与企业的经营目标相一致对企业分配给项目的资源进行适当的管理，有效地利用与企业高层领导进行及时、有效的沟通项目经理的责任（对项目）对项目实施计划、监督与控制，保证项目按时、在预算内达到预期结果对项目进行冲突管理，保证项目在实施过程中自始至终以实现项目目标为最终目的。项目经理的责任（对项目小组）为项目组成员提供良好的工作环境与工作氛围对项目小组成员进行绩效考评激励项目成员，并为项目成员的将来考虑项目干系人：参与或可能受到项目活动影响的个人或组织项目干系人的角色和职责可能重叠11.3管理项目利益相关者ProjectStakeholders ”…areindividualsandorganisationswhoareactivelyinvolvedintheproject,orwhoseinterestsmaybepositivelyornegativelyaffectedasaresultofprojectexecutionorsuccessfulprojectcompletion” (PMI-BOK–2008)项目干系人业主(Owners)创造了对该项目的需要的人项目发起人(Sponsor)执行组织内部的个人或团体，以现金和实物的形式为项目提供财政资源制定项目章程，由此发起项目可能是内部客户，也可能是外部机构项目经理负责管理项目的个人项目干系人顾客使用项目产品的个人或组织承包商、供应商执行组织是一个企业，其大多数雇员直接实施项目的各项工作其他管理部门、政府机构、特殊利益团体项目干系人干系人在目标上存在差异例：一个房地产开发项目业主：项目产品的及时营运地方政府：最大的税收环保组织：减少对环境的负面影响附近的居民：把该项目移走项目干系人解决项目干系人不同的期望应以对客户有利为原则，但这并不意味着不考虑其他项目干系人的需要和期望。对项目管理而言，找到合理的解决方案满足不同方面的需求是一种最大的挑战！Stakeholders’Treatment(Jessen)11.4

项目的边界管理

项目内部

项目外部

项目经理 项目组成员 项目咨询委员会项目监管委员会企业高层领导企业内项目协调人职能部门管理人员客户ProjectSteeringCommitteeDutiesSustainthestrategicobjectiveoftheproject,linkprojectgoaltoprojectmission,andbethesupportiveagentfortheprojectleaderinthisrespectEnsureaclearmandateexistsorismadefortheprojectleaderandkeyprojectpeople.AMandateisheredefinedasthebalancedcombinationofauthorityandresponsibilityApprovetheprojectplanTakeresponsibilityforcommandingtheproperresourceallocationbetweenlineoperationsandprojectneedsEnsureadequatebenefit-costanalysesaredonepriortoprojectstart-up,andtaketheresponsibilityfortheconclusionsofsuchanalysesareproperlydistributedApprovemajorreports,substantialchanges,andprojectqualityParticularlyimportantforSteeringCommitteesThatthecommitteeestablishesitselfasthehighestofficialbodyfortheproject,-forbothstart-up,execution,andconclusionThatthecommitteeiscomposedbyallrelevantprojectstakeholders,includinglinemanagerssubmittingpersonneltotheproject.Thecommitteeshouldhowevernotexceed6-8members.Ifabroaderrepresentationisnecessary,spokesmenforgroupsofrepresentativesshouldbeappointed,oranAdvisoryGrouporaReferenceBoardcreatedThatthecommitteeensuresthattheprojectleaderispresentatallitsmeetings.Theprojectleadershouldhoweverrefrainfromfullmembership.Insteadtheprojectleadershouldactasthe”SecretaryGeneral”fortheSteeringCommittee11.5

项目团队管理什么是团队？项目小组的构成？如何挑选项目组成员?如何激励团队?TheSimpleTeamDefinitionATEAMISTWOORMOREPEOPLEWHOWORKTOGETHERTOWARDSANAGREEDGOALExtendedDefintionofTeam”Ateamisacollectionofindividualswhoexistwithinalargersocialsystemsuchasanorganisation,whocanbeidentifiedbythemselvesandothersasateam,whoareinterdependent,andwhoperformtasksthataffectotherindividualsandgroups”(Guzzo&Dickens1996)团队生命周期团队的管理通过理解通过谈判通过提供机会通过沟通寻求与有关团体的一致项目小组的构成以产品开发项目为例：项目经理(ProjectManager)产品斗士(ProductChampion)发起人(sponsor)战略家(Strategist)发明者(Inventor)理性分析者(Rationalist)IBM公司的一个大型项目的组织结构举例Teammember3ProjectExecutiveISManagementUserVPSystemArchitectProjectControlOfficeProjectManagerUserPMTeam1LeaderTeam2LeaderTeam3LeaderTeammember1Teammember2Teammember3ProjectLibrarianTestCoordinatorSystemArchitectProjectManagerUserPMTeam1LeaderTeam2LeaderTeam3LeaderTeammember1Teammember2ProjectLibrarianTestCoordinatorSystemArchitect挑选项目小组成员的原则根据项目的活动构成挑选相应的技术人员选择适当的人做适当的事(havetherightpeopletodotherightjob)由不同个性、不同专业技术背景、相同目标的人员构成BestPracticeforTeamBuilding(WatsonWyatt,2001)IdentifytasksthatrequireinterdependenceMakeacharterthatexplainsexpectationsNominateavisiblechampionImplementteamworktrainingifnecessaryGivepeoplefreedomtodothingstheirownwayGiveeverybodyaccesstoallneededinformationConductteam-basedmeasurementsGiveteam-basedrewardsEffectiveProjectTeamCharacteristics

(Meredith&Mantel,p.46)SeniormembersmustbepoliticallysensitiveThemembersmusthaveastrongproblemorientationThemembersmusthaveastronggoalorientationThemembersmustbetechnicallycompetentThemembersmusthavehighself-esteem团队有效工作的障碍目标不明确角色和职责不明确项目的规章不健全缺乏工作投入缺乏沟通领导工作不力项目团队成员的流动不良行为项目组的激励方式－短期激励使项目组成员尝试新的事物实现里程碑避免失败培养项目组成员的自信心项目组的激励方式－长期激励使项目组成员拥有成就感使项目组成员感到被信任提高项目组成员解决问题的能力避免重复工作项目组成员感到不被激励的原因高层管理人员对已经授权的事情进行干涉对员工的需要缺乏明辩及理解对项目组成员缺乏心理上的支持对重要信息持保留态度，使项目组成员感到被排斥缺乏建设性的批评高层管理人员提出不合理的建议，阻碍了项目的成功MotivationsSevenTypicalMotivatingFactors

(RosJay)MoneyStatusRecognitionResponsibilityJobsatisfactionChallengeAppreciation情景案例：项目领导力案例背景一家中等规模的通讯公司。“你”是公司信息系统部门的负责人，曾经负责过公司的信息系统开发项目下文分别设置了“你”所面临的四个情景，这些情景随项目的进展依次出现。每个部分对应了5个解决方案试根据项目管理的原理，针对每个情景选择一个“你”认为最合理的解决方案，并解释原因情景1公司决定要搬迁，要在新址建立新的计算机网络系统。你作为项目经理负责这项工作，目前，这个名为“新建计算机网络”的项目已在进行之中。几个星期以后，你注意到项目的进度对照计划已经延迟。可能是因为网络编程工作中缺少人手，此外，派到你项目组中的一些人看上去太年轻、缺乏经验，碰到小问题就不知所措。在这个项目中，编程负责人是仅次于你的“二把手”，具体负责项目编程工作，他看上去似乎对计算机方面更精通，而不擅长处理“社会关系”。解决方案一：你决定雇一位顾问。你将这个决定通知编程负责人，但并不向他说明隐含的原因。解决方案二：你就这件事同编程负责人进行讨论，他允诺“尽可能早”地做出改正。你接受了他的允诺，认为没有必要将这些延迟向公司上级报告，你想看看事情会怎样进展。解决方案三：你就这件事同编程负责人进行讨论，他允诺“尽可能早”地做出改正。可是，你决定雇一位同事来临时帮忙（在项目预算范围内）。你将这个决定通知项目编程负责人，并告诉他其中隐含的原因。解决方案四：你将项目的延迟情况及其原因上报给项目监管委员会，并提交了一份变更了的新项目计划。解决方案五：你召集项目相关人员开会，向大家通报项目目前的处境，你记录下所有能追赶上进度的提议，并在会上询问编程负责人他有什么好的建议。情景2项目（“新建计算机网络”）又恢复正轨了。突然有一天，公司管理层问你是否愿意去负责一个名为“项目管理网络”的项目。这个项目将覆盖你所在公司的所有项目的运作情况，而且从公司的网络系统能够进入到这些项目运营系统。公司对这个项目已经酝酿了很久，你也等待了很久。但是，目前这个项目还缺少财务及其它重要的计划信息。你应该怎么办？解决方案一：接受这个挑战，然后自己立刻去搜集更多的财务信息和重要的计划数据。解决方案二：接受这个挑战，但是要求要尽快地提供令人满意的计划和财务数据。解决方案三：告诉公司管理层你愿意接受这个项目并担任项目经理，但是要等到有了更完备的财务和计划数据之后你才会做出最后的决定。解决方案四：不接受这个项目经理的职位。解决方案五：探寻是否有可能把你现在正在做的项目和这个新项目合并成一个更大的新项目，以便使全公司范围内的项目管理完全合理化。情景3突然间，你发现“新建计算机网络”项目的财务状况完全失控。很显然，除非你采取极端的措施，否则这个项目，特别是作为项目经理的你将会处于非常严重的麻