第九章 控制课件

第九章控制

是一个管理周期的结束。是另一个管理周期的开始。有效的控制能够使得整个管理过程顺利运转，循环往复。第九章-控制

扁鹊三兄弟从医，魏文侯问扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文侯说：“为什么这么说？”扁鹊说：“我长兄是治病于病情发作之前。一般人不知道他事先能铲除病因，所以名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以都以为我的医术最高明。”从医术上来说，事后控制不如过程控制，过程控制不如预防控制。在护理管理过程中，发现小的隐患及时排除，发现小的偏差迅速纠正，认真做好前馈控制，把风险和事故消灭在萌芽状态是最高明的管理策略。第九章-控制第一节概述1.控制的概念

一、控制的基本概念控制是指按照既定的目标和标准，对组织活动进行衡量、监督、检查和评价，发现偏差，采取纠正措施，使工作按原定的计划进行，或适当地调整计划，使组织目标得以实现的活动过程。第九章-控制三个方面的含义控制是一个过程；控制是通过“衡量、监督、检查和评价”和“纠正偏差”来实现的；控制有很强的目的性。第九章-控制2.控制和其他职能的关系对执行计划的保障作用在管理各项职能中的关键作用计划组织指导协调第九章-控制【管理故事——控制有多重要】经过长达15年的精心准备，耗资15亿美元的哈勃（Hubble）太空望远镜终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航天局（NASA）仍然发现望远镜主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。望远镜对遥远的星体无法象预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的试验和许多的观察无法进行。人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。第九章-控制镜片的生产商Perkings-Elmer公司使用了一种有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片被研磨、抛光成了错误的形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意味的是，这个项目和许多其他的NASA项目不同的是，这一次并没有时间上的压力，有充分的时间发现镜片上的缺陷。事实上，镜片的粗磨早在1978年就开始了，直到1981年才抛光完成；第九章-控制由于“挑战者号”航天飞机的失事，完成后的望远镜又在地上呆了两年。美国国家航天管理局中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过程中的细节根本就漠不关心。事后一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有三次有明显的证据说明问题的存在，但三次机会都失去了。”资料来源：斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学（第四版），中译本.中国人民大学出版社，1997年第一版

第九章-控制二、控制的类型控制点位置前馈控制过程控制反馈控制控制活动的性质预防性控制更正性控制控制手段直接控制间接控制控制的方式正式组织控制群体控制自我控制实施控制的来源内部控制外部控制控制信息的性质前馈控制反馈控制第九章-控制又称预防控制、基础质量控制等在实际工作开始之前，对输入环节所实施的控制前馈控制面向未来不会造成对立面的冲突实施比较困难前馈控制第九章-控制有个成语叫做“曲突徙薪”，说的是有一名访客，见主人家中烟筒挺直，旁边堆置柴火，有引起火灾之虞，于是劝主人将烟筒弄弯，并移开柴火，主人没当回事。不久果然失火，经热心邻居抢救大火，终于扑灭。未酿成大祸。主人于是设宴致谢，邻居个个都被邀请，唯独漏掉了当初那位有先见之明的人。有人就对主人说：“假如当初你就听从那位先生的建议，也不会失火。如今论功行赏，劝你‘曲突徙薪’的人没有份，这恐怕不好吧。”主人连忙把他请来，并尊为上宾。分析：俗话说：“预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。第九章-控制又称同步控制或环节质量控制等是在计划执行的过程当中对过程环节所实施的控制具有指导和监督两项职能容易形成控制者和被控制者之间的心理对立会受时间、精力、业务水平等的限制过程控制第九章-控制克罗克的“走动管理”麦当劳快餐厅创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响力的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有分公司、部门，走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯靠在椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，下令将所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人不理解。但不久，大家悟出了他的一番苦心，于是纷纷走出办公室，深入基层进行“走动管理”，以便及时了解情况，到现场去解决问题，终于使公司扭亏为盈，走出困境。第九章-控制又称事后控制、后馈控制等是在行动结束之后，对输出环节所进行的控制达到“惩前毖后”的目的帮助把握行动规律反馈控制第九章-控制前馈、过程、反馈控制示意图

输入环节过程环节输出环节前馈控制问题发生前现场控制问题发生时反馈控制问题发生后信息流向

纠正措施

第九章-控制三、控制的功能限制偏差积累适应环境变化第九章-控制蝴蝶效应1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。

“蝴蝶效应”之所以令人着迷、令人激动、发人深省，不但在于其大胆的想象力和迷人的美学色彩，更在于其深刻的科学内涵和内在的哲学魅力。这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。

第九章-控制案例点评马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其“长期”效应却是一个帝国存与亡的根本差别。这就是军事和政治领域中的所谓“蝴蝶效应”。有点不可思议，但是确实能够造成这样的恶果。一个明智的领导人一定要防微杜渐，看似一些极微小的事情却有可能造成集体内部的分崩离析，那时岂不是悔之晚矣？第九章-控制四、控制的原则与计划一致的原则组织机构健全的原则控制关键问题的原则例外情况的原则控制趋势原则灵活经济控制的原则

第九章-控制第二节控制方法

一、控制对象对人员的控制对作业的控制对信息的控制对财务的控制对组织绩效的控制

第九章-控制二、控制过程(一）建立控制标准

确立控制对象选择控制重点制定标准的方法第九章-控制目标、计划、标准和控制的关系

组织目标计划标准控制工作第九章-控制（二）衡量偏差信息确定适宜的衡量频度确立信息反馈系统个人观察建立工作汇报制度建立监督检查机构检验标准的客观性和有效性第九章-控制（三）采取矫正措施找出偏差产生的主要原因从控制系统内部找原因从控制系统外部环境找原因在分析内外部因素的基础上找主要原因明确纠偏措施的实施对象选择适当的纠偏措施第九章-控制三、控制技术

目标控制质量控制人事管理控制预算控制组织文化与团体控制第九章-控制四、有效控制系统的特征目的性及时性客观性预防性促进自我控制

第九章-控制第三节控制在护理管理中的应用护理风险管理护理安全管理护理成本管理第九章-控制一、护理风险管理（一）基本概念1.护理风险是指在医疗领域中，因护理行为引起的遭受不幸或损失的一种可能性。医疗护理风险护士的职业风险探视者或陪护等其他人员的风险第九章-控制2.护理风险事件存在于护理工作各个环节中的不安全因素，可以导致患者伤残或死亡等。差错类投诉类意外事件护士纪律问题第九章-控制3.护理风险管理对现有的或潜在的护理风险的识别、评价和处理，以减少护理风险事件的发生及风险事件对患者、探视者、医护人员和医院等的危害和经济损失。第九章-控制（二）护理风险的来源1.病人因素所致的风险病人疾病因素所致的风险病人就医行为所致的风险病人个体因素所致的风险第九章-控制2.护理行为所致的风险护理行为特殊性所致的风险护理行为局限性所致的风险护理人员因素所致的风险第九章-控制3.系统因素所致的风险医院整体协调管理人力资源管理设备环境管理安全保障制度的建设等方面的因素第九章-控制（三）护理风险管理的程序1.护理风险识别呈报护理风险事件，正确收集相关的信息积累临床护理资料，全面掌握风险控制规律分析护理工作流程，科学预测护理风险防范第九章-控制2.护理风险评估对已明确的风险事件发生的可能性及可能造成损失的严重性进行估计，为采取相应的护理风险管理措施提供决策依据的过程。第九章-控制严重程度——概率式风险评估矩阵表损伤的严重程度1-轻微2-轻度3-中度4-重度5-灾难损伤的可能性A-几乎肯定高(H)高(H)极高(X)极高(X)极高(X)B-高度可能中(M)高(H)高(H)极高(X)极高(X)C-中度可能低(L)中(M)高(H)极高(X)极高(X)D-低度可能低(L)低(L)中(M)高(H)极高(X)E-罕有可能低(L)低(L)中(M)高(H)高(H)第九章-控制3.护理风险控制针对经过风险识别、风险评估之后的风险问题采取措施。风险预防风险回避风险转移风险承担风险取消风险相关的法律事项风险教育第九章-控制4.护理风险管理效果评价风险管理组织对于风险防范措施的执行情况进行检查，对于高风险项目定期进行结果分析，从而监测、评价和改良护理风险防范措施，并由此进入下一个护理风险管理的周期循环过程。第九章-控制二、护理安全管理护理安全(nursingsafety)是指在实施护理服务全过程中，不发生允许范围以外的不幸或损失的风险。护理安全包括护理主体的安全（即护士安全）护理对象的安全（患者安全）护理安全管理(nursingsafetymanagement)是指以创建安全的工作场所为目的，主动地实施一系列与安全以及职业健康相关的各种行动措施与工作程序。患者安全管理护士职业防护（一）基本概念第九章-控制（二）相关概念之间的关系护理安全和护理风险相互消长，始终相伴护理安全管理和护理风险管理相互联系，一定区别护士安全和患者安全密切相关，相互影响

第九章-控制（三）护理安全管理的方法1.根本原因分析（rootcauseanalysis,RCA）指由多学科的专业人员，针对选定不良事件进行详尽地回溯性调查的一种分析技术，以揭示患者安全事故或严重的临床接近失误的深层原因，并提出改进和防范措施。第九章-控制RCA的工作要点问题按照时间顺序排列护理过程中的各种活动和现象，识别发生了什么事、事件发生的过程等。原因针对已发生的事件，运用科学的方法识别为什么会发生患者安全事故。措施多学科的专业人员从不同的专业角度提出意见和建议，识别什么方法能够阻止问题再次发生，什么经验教训可以吸取，或者一旦发生医疗机构可以做什么。第九章-控制2.重大事件稽查重大事件稽查(significanteventaudit,SEA)：医疗团队中的人员定期对不良或优良的医疗或护理事件进行系统和详细的分析，以寻求改进和提高的过程。第九章-控制SEA的结构化过程考虑和确定将要稽查的重大医疗医疗或护理事件；收集重大医疗或护理事件的信息；举行重大医疗或护理事件讨论会：澄清事件的意义，案例的讨论以及作出关于事件的决定；记录。第九章-控制3.应用病人安全技术患者安全技术是指用来帮助医护人员减少临床失误和增进患者安全的各类技术的总称：个人数字化辅助设备条形码系统全自动口服药品摆药机计算机医生工作站和护士工作站各类报警技术患者监护系统第九章-控制4.健全管理机制管理层的重视不断地教育和干预健全质量控制体系转变安全管理的理念第九章-控制三、护理成本管理成本(cost)是生产过程中所消耗的物化劳动和活劳动价值的货币表现。护理成本(nursingcost)是指在给患者提供诊疗、监护、防治、基础护理技术及服务的过程中的物化劳动和活劳动消耗。成本管理(costmanagement)是以降低成本，提高经济效益，增加社会财富为目标而进行各项管理工作的总称。（一）基本概念第九章-控制（二）护理成本管理的内容与程序1.成本预测是指医院为了达到降低成本费用消耗的目的，根据医院历史情况及预测期内的有关因素，采用一定的方法，对预测期内的成本费用，作出预计或推测。2.成本计划通过成本预测，对多种方案进行比较分析，从中选择最佳方案，确定目标成本之后，还应编写