房地产企业战略成本管理研究

引言自改革开放以来，我国经济的迅速发展使得人民群众的生活水平不断提升，国家城镇化建设不断迈向新的高度。但我国房地产行业发展的问题开始凸显，这主要表现于两个方面：第一，房地产行业已经成为国民经济的支柱性产业，国家经济对于房地产行业的依赖较大，甚至可以说在一定程度上房地产市场总量的增长决定着国家宏观经济市场的增长，但房地产市场的泡沫化、房地产库存的规模化及房价的难以遏制给广大民众带来严重的购房压力；第二，多年来我国房地产的主要发展模式是盲目扩张，在很大程度上忽视了企业的经营管理，导致诸多房地产企业的运营出现了严重问题，诸多房地产企业的资产负债率均超过75%以上，致使企业面临着严重的风险。因此，在国家一系列政策的调控下，房地产企业必须强化经营管理，注重成本控制，以此实现可持续发展。战略成本管理能够将企业各项经营活动全面地整合到统一、协同的管理体系之中，促进企业的运营水平向着最优方向发展。对于房地产企业而言，其在房产建设、装饰装修以及营销、管理等各环节需要投入大量的资金，开展战略成本管理对房地产节约资金，实现更多经济效益，积累企业资本具有积极的价值。一、战略成本管理的概述（一）战略成本管理的概念及内涵从企业经营发展的本质来看，所谓“战略”就是企业追求可持续发展的过程中从企业的全局出发所作出的相关的决策与规划等。由此出发，则企业的“战略管理”就是企业在日常的经营活动中，以企业的决策与规划为基础所开展的一系列管理活动，其目标是追求企业的可持续发展。企业将成本管理纳入战略管理之中，就是企业从其经营管理的全局出发，根据企业运营的内部、外部环境所开展的具有全面性、专业性、广泛性及战略性的成本管理，以达到降低企业经营成本、增加企业利益、提高企业市场核心竞争力等目标。战略成本管理是动态化、信息化的管理活动，是企业将其发展战略的各个部分作为成本管理的根本，换言之，就是企业利用其战略信息支撑成本管理活动的进行，在企业所有战略实施的过程中，成本管理具有针对性地贯穿于其中。企业的战略成本管理具有两个主要目标，即企业实施战略成本管理是追求成本最小化，同时亦是企业追求市场核心竞争力的提升。需要指出的是，战略成本管理并不是一味地追求降低成本，而是企业在减少成本与市场核心竞争力的提升之间寻求平衡，由此促进企业的战略发展得以实现。同时，企业的战略成本管理与传统的成本管理之间并不冲突，而是在传统成本管理之中融入了更多具有深度与广度的管理内容。对于房地产企业而言，其面临着政策调控及房地产市场的激烈竞争，必须不断强化经营管理水平，而战略成本管理就是房地产在保障利益的基础上提升核心竞争力的重要手段。（二）战略成本管理的特点战略成本管理具有开放性、竞争性、长期性、全局性、信息化与个性化等特点。其中，开放性指的是战略成本管理不仅是企业内部的管理活动，同时还是企业对外展开的管理，强调企业战略成本管理与企业内部、外部之间的关系；竞争性原则是企业的战略成本管理要注重企业核心竞争力的提升，而不是一味地追求成本的最小化，即战略成本管理的根本目标是促进企业经营管理水平的全面发展，以此不断强化企业的市场竞争力，而不是只偏重于成本的控制；长期性是指企业的战略成本管理是一项长期性活动，贯穿企业生产经营的全过程中，并且伴随着企业的发展战略成本管理也处于动态化的发展状态；全局性是企业的成本管理对企业的所有的生产经营活动、战略规划及企业内部与外部环境相联系的各个环节都具有控制管理的作用；信息化是企业的战略成本管理必须有足够的信息作为决策与实施、评价、改进的依据，相关的有效信息越准确、充足，则战略成本管理的决策依据就越科学可靠；个性化是指企业的战略成本的管理要结合企业的实际情况开展，不同企业的战略成本管理的依据与实施方式、内容等方面具有显著差异。二、房地产企业战略成本管理的分析企业战略成本管理主要包括三个方面，即战略定位分析、战略价值链分析以及战略动因分析。以下从这三个方面出发对房地产企业的战略成本管理展开分析。（一）房地产企业的战略定位分析战略定位分析，就是企业从自身出发，对其所处市场环境进行分析，明确企业的市场地位及竞争对手等情况，而后据此制定出企业的经营发展战略及实施的细则。企业要持续提升市场竞争力，则必须注重两个方面：第一，在同等成本之下，企业向消费者提供的产品或服务要尽可能地比其他同行企业的价值高；第二，企业向消费者提供相同或相似的产品时，其价格要尽量比其他企业更低。通过这两个方面，企业可以有效提升其市场核心竞争力。从宏观经济市场来看，当前我国房地产企业仍然具有广阔的发展前景，伴随着经济的进一步发展，房地产的规模与需求量呈现出持续增加的趋势且市场将进一步扩展。从社会角度来看，随着我国城镇化进程的加快，群众对于房产的需求日益增加，同时消费者对于房产的质量、结构、功能、美观、规模等方面多元化的需求推进了房地产行业的迅速发展。但在激烈竞争的市场中，房地产企业要想获得更多的竞争优势，就必须以战略为导向，以成本控制为手段来实施全面有效的战略成本管理，只有如此房地产企业的市场核心竞争力才能有效提升。（二）房地产企业战略价值链分析美国学者迈克尔·波特将价值链引入企业的战略成本管理之中。具体而言，企业的价值链是指企业从产品或服务的规划设计、技术的研发与引进、产品的营销及服务等一系列活动中所包含的价值共同组成的价值链。在分析企业的战略价值链时，既要对价值链从上游到下游的各个环节中的企业经营管理的各环节、各要素进行详细的梳理，同时亦要对企业外部的市场中的价值链进行分析，如采购商、代理商、经销商、消费者等各种价值利益者所组成的共同价值链。相较于一般的产品制造企业，房地产企业的价值链具有显著区别，即房地产企业价值链上每个环节都较为活跃，大量的资本集中于其中。如采购土地、购进建筑材料、使用大量劳动力、市场营销等，这些环节中所包含的管理内容众多，涉及资金、单位、人员等，需要进行统一协调的管理才能够保证房地产企业价值链上各个环节的效益。另外，房地产企业在价值链上的活动主要包括基本活动与辅助活动。基本活动主要集中于房地产企业的经营管理层面，如生产经营、市场营销等，辅助活动则主要侧重于对基本管理的支持，如后勤管理、人力资源管理等。鉴于房地产企业的经营管理模式具有其独特性，因此其价值链也具有鲜明的特点。因此在分析房地产企业价值链时，需要以战略发展的眼光，结合房地产行业独特的内部经营活动与外部市场活动对其战略价值链进行分析。（三）房地产企业的战略成本动因分析企业的战略成本动因分析主要是对企业产品的成本具有影响的各类因素所进行的分析。企业的产品具有一定的价值，并且产品的价值取决于多个因素，如功能、质量、材料等，而战略成本动因分析就是分析企业产品各种的价值的具体来源。具体而言，企业产品每种价值的来源都可能是其在市场竞争中获取优势的依据。在传统的成本管理中，主要对材料、生产（劳动力、技术等）成本、营销成本、服务成本等进行分析与管理，而在战略成本管理框架下，企业的战略成本动因分析是从整个企业的高度出发，对企业内部经营管理活动与外部市场进行产品定位、市场定位、竞争定位、战略定位，其中既包含宏观分析，同时也包含微观分析，因此战略成本的动因分析相较于传统的企业成本分析更为全面。房地产企业的战略成本动因与其经营活动与市场活动具有紧密关联。经营活动中的战略成本动因分析如人员的管理、商品房的质量管理等；市场活动中的战略成本动因分析如采购管理、设备租赁管理等。房地产企业可以通过对内部员工管理意识的培养与管理方法的有效落实来对各个成本环节进行管理，从而在成本管理与市场竞争的双重角度平衡商品房的价值。三、房地产企业开展战略成本管理的策略（一）基于定位分析的战略成本管理策略在新的市场形势下，房地产企业必须认清企业经营与市场状况，对企业进行产品、品牌与市场的明确定位，以此提升企业与市场的契合度。在当今社会背景下，我国的房地产企业不能一味地模仿国外房地产企业树立品牌，而要结合中外建筑文化的优势，明确自身的品牌特色与市场优势，注重社区基础设施的建设，为业主提供优质的物业管理，从而打造出中国民众喜爱的商品房，以此提升企业的价值。例如，一些房地产企业近年来致力于建设特色小镇，基于消费者的需求打造出功能齐全、精细化管理的社区，从而提升房地产企业的市场核心竞争力，提升品牌价值。同时，房地产企业要在房产开发的考察阶段就对目标建设区域的土地情况、基础设施建设情况等进行综合考量，做出合理的开发评价，并且充分考虑所开发区域周边所欠缺设施的建设成本与建成收益，由此作出是否开发目标区域的决策。另外，对于不同的潜在客户群体，要做好市场调查，以此确定合理的户型及其他事项。若房地产企业要在基础设施明显不足的区域内开发房产，则可在周边设置简易的便民商场，成本投入较低但要强化管理，另外可以引入大型的商场、超市及其他商业店铺，在数年内形成周边商业圈通过与其他企业合作的方式降低成本支出。同时，房地产企业还可选择与政府部门合作在房产周边建立幼儿园、中小学等，以此提升房产的价值，控制投入成本，并实现企业与城市的有机融合。（二）基于价值链分析的战略成本管理策略第一，在房价居高难下的背景下，房地产企业在降低成本的同时切不可降低商品房的质量。大部分房地产开发项目都采用外包形式，这种形式虽然可以降低房地产企业的风险，但也使得房地产企业的成本支出有所增加。因此房地产企业应当充分考虑外包单位的建设水平，平衡自身的风险与利益，采取双方共赢的模式进行房地产的开发。对于不同的开发区域，则要给不同的外包单位确定不同的价格，以此进一步减少成本。同时，房地产企业可自行组建小型施工队，对房地产开发的小型工程进行建设，如在小区建设绿化工程等，如此既可降低成本，同时又能够增加小区的景观艺术。第二，对潜在客户进行精准分析，作出科学有效的规划。我国房地产市场具有一定的复杂性，购房者的实际状况各有不同。但从总体上可以将我国的购房者分为三个基本类型：一是首次购房者，这些购房者主要目标是获得固定的居所，而对房产周边的设施与环境并不是十分重视；二是首次换房的购买者，这些购买者希望通过重新购房获得一个条件、位置、环境更好的住所；三是多次换房的购买者，这些购买者一般经济实力较强。房地产企业应当针对以上三类潜在购房者的特点进行房产开发，对于不同位置、不同环境的房产进行差异化开发，吸引不同的购房者前来购买。（三）基于动因分析的战略成本管理策略在过去的一段时期内，我国房地产行业迅速发展，而伴随着国家对于房地产行业的调控，房地产行业的发展速度放缓并趋于稳定，而在国家对房价有力调控的稳定条件下，房地产企业不能依托房价的盲目增长而提升房产的价值，而是应当通过科学的方式提升房产的价值，例如建设廉租房、实施商品房“售转租”等，只有紧跟政策的步伐，房地产企业才能够获得稳定的发展。较高的房价使得房地产近年来持续获得较高的利润，这些利润使得我国房地产企业具有大量的资金来开发多个房地产项目，但由于受政策的调控，不科学的开发模式已经不再适用，房地产行业市场的紧缩使得房地产企业将面临一定的压力，因此房地产企业应当加强项目开发的合理性，打造优质的地产项目，并且要留置出足够的资金以应对政策调控与行业市场的不稳定变化。另外，房地产企业要加强对房产质量的管理，