1、并力战略与战略性思考

用上帝视角玩人生游戏你是不是觉得自己每天都很忙，像个陀螺一样旋转不停？忙，可能是你或者你的组织生意好，但也有可能是瞎忙、穷忙、不知所以地忙。你一直气喘吁吁地往前跑，但是不知道前路在哪里，又不敢停下来。如果你有这样的感觉，那么你一定要学习“战略”，培养自己的战略思维。什么是战略？战略其实就是一种思考方法，它让你对未来的选择进行科学取舍，从而指导你的决策。大部分职场人每天学习的技能都是“怎么打”，但是战略要教给你的是“跟谁打、在哪打、何时打、打不打”的问题。也就是，战术就是教你把事情做好，而战略则是教你做对的事情。所以，战略会帮你摆脱事务性工作的旋涡，跳出眼前局面去看问题。你可以把职场想象成一场电子游戏，你一直用第一视角来打游戏，积累了很多真刀实枪的经验。而战略就是帮你把第一视角变成上帝视角，从天上俯瞰整个战局，这时候你会更清晰地知道，自己最应该干什么。我的进攻路线是不是最优的？我是不是已经被敌人包围了却还不自知？只有转换另一个视角，你才能清醒地知道自己到底在什么。学战略为什么要学《孙子兵法》？讲战略的书有很多，要学哪一本呢？《孙子兵法》。因为《孙子兵法》是战略学的老祖宗。学习战略，西方人必读《战争论》，东方人必读《孙子兵法》。后世大部分的战略思想，基本上都脱胎于《孙子兵法》。而且，《孙子兵法》在西方也有一大票粉丝，而且这些粉丝个个都是行业大咖。比如，英国战略大师，也是军事家利德尔·哈特，他写的《战略论》，引用了19条军事原则，13条是孙子的观点。再拿东方人来说，曾国藩和毛泽东都是孙子的学徒，大家知道这俩人都是书生出生，上战场前根本没学过怎么打仗，他们都是一边看《孙子兵法》，一边在战场上实践，才学会怎么打胜仗的。可能有人要问：《孙子兵法》是兵书啊，是教人如何打仗的。战争的目的是消灭敌人，但是商业的目的是创造顾客，不会把我们带偏吗？不会。《孙子兵法》之所以牛，因为孙子是跳出战争在讲战争，所以他才讲出“不战而屈人之兵”这种话。企业所面临的商业竞争，也算是一场商战，我们要运用《孙子兵法》的原则，跳出竞争去赢得竞争。《孙子兵法》应该怎么学？《孙子兵法》虽然只有6075个字，但是孙子他老人家一个字的内涵，可能等于我们的1万字。所以，不可能直接给大家一字一句的解读。讲《孙子兵法》的书其实也有很多，推荐大家看《善战者说》。首先是因为这本书的作者宫玉振教授。宫教授是军事科学院战略部的副研究员。所以，对于《孙子兵法》这种兵书，他会从实战的角度理解。同时，宫教授也是MBA商学院的副院长，日常也能接触到很多商业案例，可以把兵法和商战做融合。其次，市场面上大部分讲《孙子兵法》的书，目的是让我们一字一句地读懂《孙子兵法》，比如华杉老师的《华杉讲透孙子兵法》。而《善战者说》打破了《孙子兵法》原来的篇章结构，把《孙子兵法》拆解成了十二个战略原则，降低了大家的学习门槛。我们从书里挑出五个和营销最相关的、而且违反惯常思维的战略原则，帮大家搭建自己的战略思维框架，分别是：先胜：攻守时机的把握全胜：竞争的四个层面击虚：突破方向的选择并力：战略资源的集中主动：对抗局面的掌控如何消化这些战略原则呢？“事上琢磨、切记体察”。我们必须把这些战略原则放在具体的事上，去看它的变化。尤其是要放到自己身上，体察这些战略原则如何才能真正为我所用。战略学是屠龙之术，毛泽东、曾国藩等伟人们是靠着这些原则去平定天下的。你我皆凡人，身边没有龙可以屠，但是我们依然有生活要去征服。每一条战略原则，拿三种应用场景解释，分别是：战争场景、商业场景和生活场景。用三种不同的场景去参悟一个原则，你会在这种“认知叠加”里，更深刻地理解战略是什么。战略是法则而不是定式。好比我们学太极拳，太极一百零八式里没有一招叫“以柔克刚”，但是“以柔克刚”却融入了一百零八式的每一式里。所以，大家要靠“事上琢磨、切记体察”，让战略思考成为我们的本能反应。如果生活是一场没有硝烟的战斗，那么每个人就是自己战场里的将军。学会如何打胜仗，就是对生命的负责。并力战略拿内容种草为例，类似HFP这样的企业，一年在微信上的内容种草费用可能在2000万+。而一些传统企业拿出二十万，找几个KOL试一下就结束了，能做出效果就怪啦。如何投入资源，才能发挥出最大效能？孙子的答案叫“并力”。聚集绝对优势的资源，投入在最关键的地方，一下子打开局面，这就是“并力”。孙子说：“并敌一向，千里杀将。”集中兵力在一个方向上，以凌厉的攻势，直取对方首级。“并力”的原则，我们可以用物理学去解释一下。你用一根铁棍是打不穿墙面的，但如果铁棍变成一根铁钉，一锤子砸下去，铁钉就会钉入墙体。夏天的太阳温度再高，也点不燃树枝，但如果你用放大镜把阳光聚焦在一个点上，树枝就会被点燃。我们之前的几章，《先胜》是指有把握地打，《全胜》是指有策略地打，《击虚》是有选择的打。而今天的《并力》是讲，当一切完备时，如何最大化地把握住机会。如果先胜是稳、击虚是巧，那么并力就是狠。高瓴的创始人张磊，当年第一次回国创业时，就表现出了狠人的一面。当时，张总拿着耶鲁大学的基金回到国内，寻找投资机会。大家都知道，让张总名声大噪的，是因为他押中了当时估值不足20亿美金的腾讯。但对任何一个优秀的投资人来说，押中被低估的好公司，只是份内的事。真正让我惊叹的是：他把从耶鲁大学拿回来的2000万美元的种子基金，全都押在了腾讯身上！看准之后Allin，就是战略里的“并力”。那么，在商业竞争中，到底并多大的力，才能战胜对手呢？并力的量化：以十挡一孙子说：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则战之。”作战时，十倍于敌人的兵力，就可以包围敌人；五倍于敌人的兵力，就可以主动进攻；2倍于敌人的兵力，能有一战之力。”在孙子看来，要想和对方竞争，你至少有投入2倍于对手的资源。这和我们平常意淫的孙子兵法有很大的不同，在民间故事里，孙子这样的将军从来都是以少胜多、以弱胜强的高手。但在孙子的战斗哲学里，根本不存在以少胜多。而且，关键的作战原则，就是要以多胜少，以大打小。“并力”的原则，如果按毛泽东的话来翻译就是“集中优势兵力，各个歼灭敌人”。解放战争开始后，毛泽东就起草了这份文件。要求每战都要集中六倍、五倍、四倍，最好也要三倍于敌的兵力。毛主席他老人家一定是熟读《孙子兵法》，孙子说2倍于敌人才能一战，主席就把作战的兵力底线设定为3倍。在我们多次介绍的孟良崮战役中，华东野战军能全歼张灵甫的整编七十四师，也是遵守了并力的原则。整编七十四师相当于一个军的兵力，大约3万人。而华东野战军调来了5个军的兵力，也就是15万人。5:1，正符合孙子的“五则攻之”的作战原则。并力的原则，对营销人有很大警示。现在很多企业都在做“整合营销”，他们认为当今的用户遍布全互联网，只有整合各个媒体，才能覆盖更多的用户。很多市场人，为了做营销创新，经常把一分钱拆八瓣花。看似整合了各式各样的媒体资源，其实都是蜻蜓点水。在整合之前，应该先谈聚焦。如果你的对手投了爱奇艺的《中国新说唱》冠名，你就去投《青春有你》的冠名，这种做法只能让双方的力量抵销掉。要做，就要在爱奇艺上投入比对手多2到10倍的预算，没有这个钱干脆就不要做。没有形成绝对的兵力优势，就不会终结竞争，双方的广告战就只是杂耍而已。讲到这，可能有人会疑问：如果我们比对手弱，拿不出数倍于对手的兵力怎么办？《孙子兵法》也有对策，叫“我专敌分”。并力的方法：我专敌分、以弱胜强孙子说：“故形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡。”意思是：让敌人暴露行迹，而我们隐藏行迹，我们就有机会集中兵力，让敌人的兵力分散。当我们兵力集中在一处，敌人兵力分散在十处时，我们就可以用十倍兵力打击敌人，我们反而成了以众欺寡。这段话，所有创业者都要牢记，因为这是“弱者”的致胜秘诀。孙子这段的话文眼是“我专而敌分”。弱者战胜强者的原则就是：永远想办法让自己的力量集中，让对方的力量分散。我们用一个著名的战争案例来讲述这个道理。第三次中东战争时，以色列和整个阿拉伯联盟开战。毫无疑问，以色列是“弱者”，双方兵力有多悬殊呢？整个以色列只有262驾战斗机，而光是阿拉伯联盟里的埃及就有超过400家飞机。以色列就是用“我专而敌分”的策略，不断缩小进攻目标，从而打赢了整个阿拉伯联盟。以色列首先把目标锁定在埃及身上，因为埃及是阿拉伯联盟的领袖，埃及败了，联盟自然瓦解。而埃及军队中，对以色列构成最大威胁的是空军。当时，以色列做了一个大胆的军事部署：出动250架飞机向埃及发动突袭，本土就留12架飞机看家。还没完。既然要突袭，就要定下突袭的时间，以色列选择了早晨8:00这个时间点，因为这是埃及空军吃早餐的时间。空袭当天，埃及空军作战部长在日志里写道：“埃及空军不复存在。”“我专而敌分”的道理不仅适用于弱者，同样适用于强者。沃尔玛就很懂这个道理。在美国，沃尔玛可不像苹果一样受欢迎。相反，顾客对它的怨念很深。沃尔玛每次做完市场调研，顾客都抱怨说：他们不喜欢沃尔玛的服务、不喜欢它的购物环境、不喜欢它拥挤的停车场。沃尔玛只有一点让顾客喜欢，就是它的价格。只要沃尔玛一直可以用极低的价格销售商品，顾客就会继续一边抱怨沃尔玛，一边来沃尔玛消费。沃尔玛可以改进自己的购物环境和停车场吗?当然可以。但是，只有平庸的企业才会面面俱到，伟大的企业只专注在关键问题上。大家可能注意到了，“我专而敌分”前面还有半句话，叫“形人而我无形”。也就是说，“形人而我无形”是“我专而敌分”能实现的前提。“形人而我无形”特别适合那些陷入白热化竞争的企业。并力的前提：迷惑对手、分散兵力在一个白热化竞争的行业，竞争对手要比合作伙伴更了解彼此。快手上市那会，就有很多抖音员工买了快手股票，因为在长期的竞对中，抖音人对快手的竞争力有了更清晰地认识。当双方的力量旗鼓相当时，一方战胜另一方，都是因为扰乱了对方的战略意图。“形人”就是让对方暴露自己的意图，“我无形”就是隐藏自己的战略意图。比如，联合利华就曾用这种手段打击老对手宝洁。一般而言，当双方争夺一款新品的市场份额时，宝洁的营销预算要大于联合利华。联合利华常常在营销战初期大造声势，摆出要全线进攻的架势。于是，宝洁就会把资源分配到各个区域市场里，全面狙击联合利华的渠道渗透。可一旦宝洁把资源全面铺开后，联合利华就开始做战略性收缩，把资源集中在几个重点市场里。在这几个区域市场上，投入远高于联合利华的力量，从而霸占一款品类的重点市场。联合利华策略就是让宝洁现形，让自己无形，从而做到了“我专而敌分”。“并力”可以说，是一切战略大师都会提到的一个原则，也是战略学最简单的一条原则。但是这条最简单的原则，也是最难被践行的一条原则。并力：知易行难的原因是什么？毛泽东说：“集中兵力看起来容易，实行起来很难。人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能做，相反每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏战略头脑……采取了应付主义。”二战时期，希特勒打苏联就犯了毛主席所说的“应付主义”错误。当时，德国的高级将领和希特勒出现了分歧。军方将领们认为，应该先打莫斯科，因为莫斯科是工业中心，攻下莫斯科，苏联军队就“断奶”了。但希特勒觉得应该打列宁格勒，以及乌克兰、顿涅次和高加索地区，因为前者是布尔什维克的摇篮，可以动摇苏联的信仰；后者是经济重镇，可以让苏联经济陷入瘫痪。德国人没有做选择题，兵分三路进攻。结果呢？三个战略目标都落空了。德国打苏联像不像你们公司里的战略研讨会，大家你一嘴我一嘴，每个部门都拿出了自己的战略目标，感觉哪个目标都不能丢弃，于是各打各的。第二年复盘时，发现哪个目标都没实现。就像孙子所说：“故备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。”你前面强，后边就弱，后边强，前面就弱，左边强，右边就弱，右边强，左边就弱，如果你在每一面都积极准备，那就所有面都不堪一击。不管公司做到多大，资源永远是有限的。资源配置不能一碗水端平，必须有舍有得，才能达成战略目标。这个道理其实人人都懂，但是就是做不到。按毛主席的分析就是“缺少战略头脑”。那什么是战略头脑呢？我们用竞争战略大师，迈克尔波特的话来解释：战略就是制造竞争中取舍效应，战略的本质就是选择何者不可为。让我们说的再直白一点，你之所以不敢集中兵力，是因为你没想明白两个问题：1，什么是你该要的，什么是你不该要的；2，你应该先要什么，后要什么。只有你识别出这两个关键问题后，你才能敢于放弃多个目标，集中力量解决最关键的问题。战略目标可以有很多个，但是目标不能同时追求，应该先搞定一个，再搞定下一个。所以，毛主席的军事原则叫“集中优势兵力，各个歼灭”，大家往往只看到前半句，忽略了“各个歼灭”。“各个”歼灭，就是先彻底解决一个，再去解决第二个。内容复盘今天讲了聚集绝对优势的资源，投入在最关键