浅析李锦记集团员工激励机制存在的问题及对策

摘要在企业组织、公司制度的管理中，激励机制是以人为中心的，它追求管理的人性化，而机制则是以制度为导向，追求管理的制度化。本文研究的意义在于企业的发展离不开员工，而直接影响员工效率的是激励机制。目前，员工激励机制研究大多是定性分析，侧重从科学的角度研究激励机理，分析其激励因素与激励过程。针对目前我国企业在员工激励机制方面存在的问题，本文主要采取文献调查法和访谈法，以我国著名企业李锦记集团为例，依据李锦记集团的员工激励机制现状，分析其激励机制在发展中存在的问题：一薪酬结构不合理，二晋升机制不合理，员工缺乏职业生涯规划，三未发挥股权激励的作用，四绩效考核单一，缺乏针对性。并提出相应的对策：一完善薪酬结构，定时作出符合实际的修改，二完善晋升机制，为员工制定职业生涯规划，三引进员工持股计划，发挥股权激励的作用，四保证绩效考核的多样性和针对性。希望这些措施对李锦记集团的员工激励机制有所帮助。关键词：李锦记集团激励机制人员激励

AbstractInthemanagementofenterpriseorganizationandcompanysystem,theincentivemechanismispeople-oriented,whichpursuesthehumanizationofmanagement,whilethemechanismissystemoriented,whichpursuestheinstitutionalizationofmanagement.Thepurposeofthispaperistostudytheincentivemechanismofemployees.Employeesarethecornerstoneofanenterprise,andeverythinginanenterprisecan'tbeseparatedfromemployees,whichareallgeneratedbyemployees.Atpresent,theresearchofemployeeincentivemechanismismostlyqualitativeanalysis,focusingonthescientificperspectiveofincentivemechanism,analyzingitsincentivefactorsandincentiveprocess.InviewoftheproblemsexistingintheemployeeincentivemechanismofChineseenterprises,thispapermainlyadoptsthemethodsofliteratureinvestigationandinterview,takingthefamousenterpriseLiJinjigroupasanexample,accordingtothecurrentsituationoftheemployeeincentivemechanismofLiJinjigroup,analyzestheproblemsexistinginthedevelopmentoftheincentivemechanism:unreasonablesalarystructure,unreasonablepromotionmechanismandlackofcareerplanningThird,itdidnotplaytheroleofequityincentive;fourth,theperformanceappraisalwassingleandlackofpertinence.Andputforwardthecorrespondingcountermeasures:first,improvethesalarystructure,makethemodificationaccordingtotheactualtime;second,improvethepromotionmechanism,makecareerplanningforemployees;third,introduceemployeestockownershipplan,playtheroleofequityincentive;fourth,ensurethediversityandpertinenceofperformanceappraisal.ItishopedthatthesemeasureswillbehelpfultotheemployeeincentivemechanismofLijinjigroup.Keywords:LiJinjigroupexcitationmechanismStaffmotivatio目录TOC\o"1-2"\h\u一、引言 浅析李锦记集团员工激励机制存在的问题及对策一、引言进入21世纪，在人文社会越来越得到重视的今天，在公司制越来越健全的今天，在经济越来越繁荣的今天，无论在什么地方，处于什么行业，人的关注度越来越受到重视。在市场竞争愈发激烈的今天，企业间的竞争正由客户竞争转变为人才竞争，企业想站稳脚跟，拥有自己的一席之地，就要关注员工的作用是否得到了充分的发挥，而这个前提就是员工激励机制的建设和运用。激励机制作为企业内部控制的重要一环，对激发员工的工作积极性、提高企业业绩、完善企业相关制度起着不可代替的作用，它能从整体上提高企业的竞争力，为此建立和完善员工激励机制是企业在竞争中立于不败的法宝之一，因此近年来众多的中外学者开始关注企业的员工激励机制。本文将基于激励机制的相关理论，分析李锦记集团员工激励机制的现状和存在的问题，并且提出相关的建议。二、激励机制的重要性在经济高速发展的社会背景下，企业发展时机遇与竞争相互交融，多元化的竞争越来越激烈，在这时人力因素就显得十分重要，人才是企业得以生存发展的根本，也是企业活力的源泉，形成有效的、成熟的员工激励机制是企业建立和完善现代企业制度的必要一环。本文看来，激励机制的重要性如下：（一）提高员工的工作积极性企业管理者的一切经营策略想要取得理想的成果，都离不开员工的付出和工作效率。通过激励机制可以更好地激发员工的工作积极性，提高员工的效率，进而提高企业的整体竞争力。激励机制对员工的懒惰思想还具有净化作用，企业对员工的各种激励手段会使员工下意识的努力工作，减少员工的懒惰行为。若企业的员工激励机制能发挥出其作用，并且行之有效，那么必然能够激发员工的工作积极性，更快更好的完成工作任务，增加员工的成就感、自豪感，提升员工的个人素质，最终提高企业的综合实力。（二）有利于吸引和保留人才成熟有效的员工激励机制，可以在企业进行对外招聘以及对内招聘中对员工起到重要影响，员工选择什么样的企业很大程度上是由企业对员工的态度决定的，也就是我们常说的企业是否注重员工的工作条件，因此一个成熟有效的激励机制对人才的吸引具有重要作用。并且成熟，开放公平的激励机制可以真实的反映出员工的工作状态、业绩、能力等方面的综合素质，对员工存在不足的方面进行针对性的激励，使员工得到满足感，认为企业重视自己，有利于企业对人才进行保留和培养。（三）企业间竞争的重要砝码现代企业不仅仅局限于规模、产能、资金等方面的竞争，更重要的是企业员工综合素质、综合能力的竞争。激励机制不仅仅关乎员工的工资，更关乎员工日后的发展空间，以及对员工自身的保障程度。在薪酬、待遇、资源等方面相差无几时，员工看重的往往就是企业的员工激励机制，因此员工激励机制在企业间的竞争中具有重要作用。三、李锦记集团的概况（一）李锦记集团的发展历程1888年，李锦记创办人李锦裳先生在中国广东南水镇发明了蚝油，并创立了李锦记公司，逐步开始了蚝油的工业化生产；在1902年迁往澳门后，随着日益扩大的分销网络，1932年正式将总部迁往香港。经过两次家变，李锦记完成了家族股权。家族通过两次家变式的整合，在有效的促成了家族股权核心化掌控的同时，也有效的避免了大多数家族企业存在的股权纷争而导致的家族纠纷甚至分崩离析。为了避免第三次家变建立家族委员会，并制定家族宪法。家族委员会是由李氏家族成员构成，定时开会、旅游等用以增进家族成员间的感情，尽可能减少家族成员间的隔阂。李锦集团家族宪法的特色是“三不”原则，即不晚婚，不离婚，不准有婚外情。“三不”原则的确定并不是一帆风顺的，经过李文达先生的长时间解释，才在家族委员会得到全票通过。李锦记被称为是华人社会中少见的长寿家族企业。（二）李锦记集团员工激励机制的现状薪酬激励方面，李锦记集团员工的薪酬结构是：基本工资+绩效工资+工龄工资+法定补贴+福利+奖金+年终奖。除了绩效薪酬以外，其他薪酬结构基本不会有什么改变，相对的，绩效薪酬的浮动比例是很大的。简而言之个人薪酬的高低取决于自身的销售业绩以及客户的满意度，业绩越好，薪酬越高。在这点上，李锦记集团与一般的企业是没有太大的区别，所以李锦记集团并没有充分发挥薪酬对员工激励的作用。晋升空间方面，李锦记集团规定了集团的实际掌权者必须是李氏家族内部成员，所以一般员工是无法触及李锦记顶层的，这也使得许多高级管理人才对李锦记集团采取回避的态度，因为不管他们怎么努力，为企业取得多么丰厚的盈利，他们永远也没有实际的话语权，仅仅是经济上的富裕，这对于某些人才而言是难以接受的。股权方面，李锦记采取的是股权封闭的做法，就是集团的股份由家族成员掌控，禁止外流。其实股权、股票等延期福利对员工的激励作用还是比较明显的，如果企业将一部分股权分发给员工，会对员工产生巨大的强化作用，因为这样的做法使得企业的盈亏与员工的既得利益直接挂钩，会大大提高员工的积极性和效率。绩效考核方面，李锦记集团主要是运用关键绩效指标法和目标管理法，对于某些中高层管理者就采取平衡记分卡的绩效考核方法。中低层员工一般以业绩作为标准，谁的业绩好谁的绩效薪酬就高；或者集团给员工设定一个目标，达到目标就可以拿到全额的绩效薪酬，采取“多补少扣”的制度，这种绩效考核方法可以在短时间内一定程度上激发员工的积极性，但并不适合长久使用，因为这样会使员工长时间保持在高度紧张的状态，慢慢消磨员工的耐心和精力。中高层管理者则是采取平衡记分卡的绩效考核方法，主要从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面进行考核，并按照分值的高低对管理者进行评价。企业文化方面，李锦记集团经过几代人的传承发展形成了自己独特的企业文化，其中最出名的有三个，一是“思利及人”这一核心观念，二是“永远创业”的精神，三是“养生固本，健康人生”的健康理念。“思利及人”在李锦记集团中有着十分重要的意义，他不仅激励着李氏家族成员，更对普通员工起到了巨大激励、引导作用。四、李锦记集团员工激励机制存在的问题及原因分析李锦记集团虽然不断的发展壮大着，公司的相关制度也不断完善起来，但在员工激励机制方面，还是存在着以下几个方面的问题。（一）薪酬结构不合理，员工满意度低薪酬结构分为货币薪酬和非货币薪酬，合理的薪酬结构可以提高员工的满意度。李锦记集团基层员工的薪酬主要由基本工资、考勤、个人效益（生产产品的数量）这三种要素构成的，所以基层员工薪酬变化浮动一般不大，但对基层员工而言都是货币薪酬，缺乏对非货币薪酬或福利的体现。资料来源：职友集图12018年李锦记集团员工收入概况资料来源：看准网图22019年李锦记集团员工工资概况从上表可以看出李锦记集团员工收入差距十分明显，月薪3000元-6000元的员工占比高达60%，也就是说李锦记集团大部分员工的收入还是中等偏低的，而中高层管理者的薪酬比基层员工高出很多，收入差距的悬殊会严重打击基层员工的工作热情。其次，李锦记集团缺少劳动分红或奖金等薪酬激励行为，这样会使员工觉得只要完成每个月的工作任务就可以，从而缺乏进步的动力。最后，非货币的福利比较少，例如让员工参与到企业的决策当中、适当解决员工的家庭问题，解除员工的后顾之忧。（二）晋升机制不合理，员工缺乏职业生涯规划李锦记集团既是上市企业，也是家族企业，更是民营企业，所以也具有民营企业一般所具有的局限性，那就是高度集权。因为企业是李氏家族成员一手创办打拼出来的，传承至今已有100多年，所以李锦记集团没有实行股权让利，员工持股等，所以可以豪不夸张的说，李锦记集团就是李氏家族的“内务部门”，这样权力必然集中在家族成员手中，进而影响企业的激励机制。主要表现在几个方面：一是内部管理比较随意，相关的晋升制度、激励机制没有得到真正的、公平的落实，管理者对待家族成员与非家族成员的眼光不一样，存在裙带关系，严重破坏了非家族成员的晋升空间，打击非家族成员的工作积极性和工作态度。李锦记集团的管理模式正逐渐的向扁平化方向发展，这本应该是一种好的现象，是符合企业未来发展的，但是对于李锦记自身而言却不是好事，因为李锦记的重要岗位都是由李氏家族内部成员担任的，若再进一步扁平化也就意味着非李氏家族内部成员，只能在基层工作，得不到晋升的机会，也没什么晋升的空间。李锦记集团虽然是一家大型的企业，是一家取得举世瞩目成就的企业，但其在员工职业生涯规划上发挥的作用还是比较小。首先是李锦记集团没有建立起关于一个职业的管理系统，没有一个属于自己企业内部的职业发展规划，缺乏对员工职业生涯的引导，没有认识到员工的多层次需求。这样的做法不仅对员工只是停留在为了管理而管理，还会使得员工无法认识到自己岗位的职业信息，发展途径，晋升所需要的技能。根据马斯洛的需求层次理论，人是有多种需求的，这些需求不一定是按固定的顺序出现，但人一定会有这些需求。工资是一种物质的东西，满足了员工的生理需求，但生理需求仅仅是最基础的一个方面，并且生理需求得到满足，也不会使人产生满足感。而现在大多数企业就仅仅满足了员工的生理需求，员工没有得到满足感所以员工的工作积极性不高，只是纯粹的为了工作而工作，为了生存而工作，发挥不出员工的真正价值。产生这个问题，主要还是在于李锦记集团坚持“股权封闭”，由于其封闭的原因，也使得不少员工和求职者对李锦记集团望而却步。李锦记的薪酬待遇对于同行业而言确实不错，但由于晋升空间狭小，员工缺乏自己的职业生涯规划，没有目标的工作，为了活下去而工作，这样的员工生产效率一定不高，从而影响企业的业绩和发展。（三）未发挥股权激励的作用股权激励其实就是员工持股计划，是指由企业内部员工出资认购本企业的股权，再委托给有资质的人或团体进行管理运作，从而使企业员工参与到企业的管理当中，并以分享红利为目的的新型股权形式。员工持股计划是一种特殊的薪酬形式，它将员工的切身利益合和企业的利益直接挂钩，使员工真正参与到企业的决策和管理中，增加员工的主人翁意识，所以股权激励可以极大的提高员工的积极性以及对企业的忠诚度，有利于企业保留人才。李锦记集团为了避免第三次家变，成立了家族委员会并设立了家族宪法，家族宪法规定李锦记集团股权封闭、家族控制。这种分配方式是把企业的股权分发给参与企业管理的家族成员，但这样的做法一般会令家族在企业中的形象更加糟糕，或多或少的影响了非家族成员员工的工作积极性，也就是基层员工和中层员工的工作积极性。我们都知道企业发展的基石是员工，如果员工得不到相对满意的回报，那么会挫伤员工的积极性，所以企业一般要在尽可能发挥员工的能力和用最小的代价之间做平衡。股权激励分为短期激励和长期激励，短期而言员工可以获得直接的现金收益；长期而言是指延期支付福利，体现了有偿授予和逐步变现，风险与权益对等，增加了员工的退出成本，有利于长期激励，留住并吸引人才。李锦记集团为什么不发挥股权激励的作用，最主要的是李锦记领导者的思想原因。李氏家族的理念是:企业治理首先要着眼于李氏家族的治理，并且将企业视为家族事业的一部分。李锦记第四代继承人之一的李惠森指出李氏家族致力于探索的不仅是家族企业的传承，更重要的是一个家族的延续，所以李锦记集团到现在也没有实行股权激励，没有实行员工持股计划。其次是因为李锦记集团管理者忽视了精神激励的重要性，认为只要自己薪酬水平比同行业的平均水平高就能使员工得到满足感和自豪感，可是股权激励作为精神激励的方法之一，对员工的激励会起到必然的积极作用。最后是因为受到传统思想的影响，李锦记集团管理者认为公司是家族的，非家族成员只是普通的人力资源，只要支付相应的报酬即可，没有认识到基层员工也是企业发展壮大的重要组成部分。不关注员工的想法，让员工得不到满足感，渐渐地优秀的员工会选择辞职，平庸的员工还留在企业混工资。（四）绩效考核单一，缺乏针对性绩效考核有利于打破薪酬的平均化，形成企业内部竞争，从而激发员工的积极性。绩效考核的单一性，缺乏针对性对员工激励机制产生很多不良的影响，首先绩效考核的单一性方面，李锦记集团采取以结果导向型为主，行为导向型为辅的绩效考核方式，对于基层员工的绩效考核只有一个定性标准，没有具体量化、细化，使得员工在工作中存在迷茫性，不知道要做到什么程度，这样的考核不仅模糊性大而且执行偏差也大，结果使得绩效考核变成“人缘”考核，没有顾及能级差异，并且绩效考核人员一般只是依据员工的实际工作表现来打分，仅仅看到员工的表面现象，没有了解员工的工作环境和实际状态等与员工个人息息相关的问题，严重忽视了员工，使其产生负面情绪。其次是绩效考核缺乏针对性方面，李锦记集团受管理者自身素质以及大环境的影响，绩效考核以工种作为区分，没有对个别岗位进行特定的具有针对性的考核，使得该岗位原本该考核的没有进行考核，而与之关系不大的缺要进行考核。还有工作环境的不同，会影响员工的工作效率，但由于属于同一工种，考核的方式一样，就难免会造成不公平。想要克服这一问题，就要进行岗位分析和调整绩效考核的因素，但由于难度大而不愿实行，采取“一刀切”的方式，即使李锦记集团给员工的待遇相对不错，但员工的不满意感无法消除的话，最终影响企业的经济效益和发展空间。李锦记集团的管理者对绩效考核的工作不够重视是一个重要的原因，他们认为绩效考核是一个简单的过程，没有深入的提出一些具体化、可量化的考核指标，认为只要完成了一个既定的目标不出重大错误不给企业带来损坏就可以了，但这些管理者没有认识到绩效考核也会对员工的激励产生重大影响。其次是个别考核者没有正真认识到、理解到绩效考核的重要性，仅仅是停留在绩效考核就是对工资的增减情况作出统计。最后，制定一个全面的绩效考核系统确实不容易，需要企业花费大量的时间、人力、精力去做，因为一个全面的绩效考核系统是要有区别性的，针对不同的岗位级别，不同的部门，就有不同的考核方式和考核内容，而这个庞大的系统工程有许多企业是不愿深入的进行的，只停留在一个笼统的层面。五、李锦记集团员工激励机制的对策（一）完善薪酬结构，提升员工满意度对于激励员工，保留和吸引人才，提高企业的竞争力而言，薪酬制度是最基本、最直接、最有效的激励机制。薪酬的高低，薪酬结构的完善与否与员工的满意度呈正比例关系。一个完善的薪酬结构包括四个方面的内容：一是内部公平，二是薪酬对外具有竞争力，三是对内具有吸引力，四是薪酬方式的多样（即货币薪酬和非货币薪酬、固定薪酬和浮动薪酬）。李锦记集团的薪酬水平虽然相对较高，但是家族与非家族成员之间的薪酬水平存在明显差异，非家族成员也是企业的一部分，他们也为企业带来了无数的利润，也为企业奉献出自己的汗水和青春，他们应该受到公平的对待。李锦记集团可以对基层员工进行访谈和观察，充分收集一线员工的所思所想，对原有的薪酬结构作出部分调整：第一，缩小基层员工和中高层管理者之间的薪酬差距，让员工体会到公平以及努力的重要，提高员工的满意感。第二，对各个工作岗位的工作职责进行重新整理和明细，进一步明确各个岗位的工作职责和任务，进而减少员工之间相互推卸责任，进一步提高企业管理效率和员工的工作效率。第三，李锦记集团对同行业的顶尖企业进行薪酬调查，并根据自身实际，进一步完善薪酬结构，使薪酬的激励作用得到更大的发挥。第四，李锦记集团进一步提高非货币方面的福利，无数的事实表明企业的福利越多，越好，员工的满意度越高，反推企业的发展。（二）完善晋升机制，为员工制定职业生涯规划确保晋升机制的公平性以及克服晋升机制的传统思维。首先，必须确保晋升机制的公平性，包括过程公平和结果公平两个方面，当晋升的过程和结果都是公平透明，员工对于晋升结果普遍是接受的，不会存在负面情绪，并且可以从侧面反映出员工自身的不足。李锦记集团内部大量实行竞争上岗的方式，这样有利于培养员工的竞争意识，还能提高员工的各方面素质。竞争上岗可以使优秀的员工得到最大的发挥空间，提高他们的归属感和自豪感，从而大大提高工作积极性和效率。而对于没有得到晋升的员工，他们也会竞争的过程中作出总结，从而发现自身的不足，并且进行克服，高素质的员工，可以提高企业的整体能力和竞争力。其次要实行多阶梯的晋升制度，不要仅仅局限于业绩决定晋升这一传统思维。多阶梯晋升机制提供了两条或多条平等的晋升阶梯，一条是管理阶梯，一条是技术阶梯，并且几种阶梯之间是平等的，不同的阶梯采取不同的评价标准，员工可以依据自身的需要设计自身的职业生涯发展规划。李锦记集团如今只给中高层管理者进行职业生涯规划的帮助，这样的做法可以省去一笔成本没错，但当中高层员工出现换人时，容易造成基层员工无法及时出现填补的人员，要重新进行人员选择和培训，这样会对企业造成更大的伤害。一个有计划的，完整的职业生涯规划对员工的日后发展会有巨大的保障作用，许多员工在进入企业一段时间后还是原地踏步，没有进展就是因为他们缺乏一个生涯规划。所以企业要帮助员工建立一个适合他们自身的职业生涯规划，包括企业想要员工达到的目标，员工个人的目标等等，在这个一步一步达成目标的途中，就是员工成长的过程，也是对员工的激励过程。但是在帮助员工制定职业生涯规划时要确保实事求是，依据员工的实际，设置一些通过努力可以达到的目标，否则会严重打击员工的自信心和耐心。（三）发挥员工持股的作用员工持股计划的作用在国外已经得到证明，是企业突破瓶颈，持续长久发展的有效方法之一，近年我国越来越多的企业的尝试性地使用这种方式，不过遭遇到了各种各样的问题，本文认为主要原因有三，其一是我国缺乏相对应的完整的法律体系，其二是部分企业的公司制度自身就存在问题，其三是国家没有给予更多的政策支持。李锦记集团可以设计并实施一个符合自身实际情况的员工持股计划。建立充分的市场选择机制以保证管理者的素质，并且产生长期的约束引导作用，在这种市场机制下，管理者的价值思维是由市场决定的具有随机性，因而管理者在经营过程中会考虑自身价值而避免采取负面、懒惰等行为。员工持股计划并不是全员持股，而是有针对性的，防止一些员工出现“搭便车”的现象。该计划主要针对企业的管理者，高级技术人员等有特殊贡献者,让他们获得属于自己该有的福利，以满足他们的满意度，持续保证管理者和高级技术人员的工作热情以及对公司的忠诚度。企业间的竞争，最根本就是人才的竞争，员工持股计划可以吸引保留人才，增强员工的主人翁意识，最大限度的激励员工为企业服务。李锦记作为行业的领头羊之一，可以给相关部门说明关于员工持股计划的意义和作用，使该计划可以在国家政策方面得到更方便的落实，并且给同行业作出表率作用。（四）确保绩效考核的多样性、针对性首先，要明确考核人员的责任，制定一套完整的、符合企业的有关定性和定量的考核指标。绩效考核定性、定量的内容怎么确定主要是依据岗位职责，明确的岗位职责有利于员工对自身的工作情况进行分析、评价，从而提高员工的工作效率。绩效考核的过程中，各部门要协助完成，避免绩效考核的权力过度集中，并且要保持定性标准和定量标准之间的平衡。定性和定量两个考核标准没有绝对的好与坏，对于基层员工的考核指标设计一般要以定量为主，定性为辅，定量有利于员工直接了解自己应该做到什么样的程度和该做什么。对于中高层的管理者，则要以定性为主，定量为辅，管理者要培养的是自我约束力、创造力、管理能力等等，这些都是没有明确的量度标准的，并且不能在短时间内进行检验，因此对于管理者的绩效考核，还要注意短期工作和长期业绩的结合。其次，对于不同层级的员工，绩效考核要有针对性。绩效考核是一个复杂又庞大的系统工程，针对不同的员工，不同的岗位，制定的绩效考核标准和内容是不尽相同的。对于基层员工而言，绩效考核应该是具体的、量化的，并且要能清楚表达出企业想要员工做的事以及做到什么程度，让员工有一个明确的目标绩效考核一方面用于激励机制上，另一方面也是对员工的约束，所以在确立一个完善的绩效考核系统时，也要将惩戒措施一并建立，充分发挥绩效考核的作用，推动企业的发展。六、总结激励机制不是一个简单的环节，是贯穿整个企业根