浅析广东青洲文化有限公司培训与开发的问题及对策

ABSRTACTThedegreeofapplicationoftheknowledgeofhumanresourcemanagementoftenchangeswiththesizeofthecompany.MostofthetheoreticalknowledgeandpracticalapplicationimportedfromabroadareusedbylargeChineseenterprises,whilethesmallandmediumenterprises,whichplaysakeyroleinChina,isnotperfectintermsofsystem,andhumanresourcesmanagementisalsolackingindetailedguidingtheories,freeplayinsituationsofneed,oftenwithdifferentproblems.Withtheimprovementoflivingstandards,aloes,anicheindustry,begantograduallyintegrateintopeople'slives.Atthesametime,inordertocatertothemassmarket,enterprisesrealizedthatthedirectionofbusinessisnolongerinaccessibleluxurygoods.MoreseniorexecutivesshouldbeawareoftheimportanceoftheprofessionalismofAgilawoodemployeesastheyexpandtheirrangeofderivatives.Inviewofthecurrentdomesticagarwoodindustryexpertsratherless,especiallyforsmallandmedium-sizedenterprises,sothecompany'sinternalpersonneltraininghasahighervalue-oriented.Payingattentiontothetrainingmoduleinthehumanresourcesystemisnotonlythepromotionofthecompany'sbusiness,butalsohasthesignificanceofimprovingtheoverallqualityofthepersonnelengagedintheindustry.Therefore,thispaperselectsthetraininganddevelopmentmoduleinHumanResourceManagementtoexplore,makeascientificanalysisofthecommonproblems,andmakeeffectiverecommendations.Keywords:training,SME,demand,assessment目录一、引言1（一）选题背景及意义1（二）文献综述1二、公司简介1（一）概述1（二）发展现状2三、调查方法2（一）问卷访谈法2（二）调查结果分析3四、目前公司培训与开发的问题4（一）缺乏专门的培训专员4（二）培训考核机制不完善4（三）培训对象不明确，内容缺乏针对性4（四）领导力培训体系不健全4五、公司所存在问题的相应措施5（一）实行“一对一”带教模式5（二）建立培训考核激励制度6（三）定制和实行培训需求计划8（四）构建和完善储蓄人才体系8六、结论9参考文献9致谢11浅析广东青洲文化有限公司培训与开发的问题及对策一、引言（一）选题背景及意义中国的中小企业在经济中的贡献占据着不可轻视的地位，其注册的数量占全部企业注册数量的99%（颜郑卿，2019）。而中小企业的管理问题，大家也是在不断探索的路上。在如今更重视人才发展的社会上，人力资源管理也不再是大型企业的专属，中小企业也逐渐开始重视起来。人力资源管理中的培训与开发模块是六大模块中较具有持续价值，但又效果体现缓慢的一个模块，很多公司按照特定的培训模式进行，但是缺乏结合公司自身实际情况的自主创新，效果往往不尽人意。经过初步的了解，广东青洲文化有限公司的培训工作进行地频繁而高质量，但是在采取的方式中未能取得相应的良好效果。本论文旨在提出该公司培训与开发方面的问题以及做出相应的科学建议，具有理论指导和一定的现实意义，希望对该公司建立自身特色的培训制度提供些实际参考。（二）文献综述中小企业在人力资源管理里对培训模块的应用较其它模块广泛但是不够规范，其中重要方面包括培训的评估、考核和反馈。中小企业的培训制度如何构建，不仅需要结合科学理论，更多的是探索符合企业实际情况的模式。在此之前，培训的需求调查不仅影响到后面培训工作的安排是否合理、有针对性，同时也会决定接受培训的人员会否用积极的态度应对（蔡志成，2007）。但是做好培训需求调查需要专业的人员去开展工作，但是现实中的中小企业站立于成本利益的位置上，对此很难做到去成立一个独立的培训部门，更多是停留在繁杂事务中的人事部（周家耀，2014）。为了更好地在中小企业应用培训制度，在柯氏四级模型的基础上进行培训评估考核（胡家瑛，2016），再有效结合绩效在培训中的应用（覃珠瑜，2013），不失为一个符合现状的方法和模式。同时，强调激励员工在考核培训中的作用，是完善培训管理制度的重要一点。二、公司简介（一）概述位于广东省东莞市的青洲文化有限公司成立于2014年12月10日，是沉香行业里为数不多的品牌企业之一，企业理念为“推广中国式雅致生活”，让更多游客体验中国香文化的无限魅力，弘扬中国传统文化，传承莞香文化。其总部在东莞市寮步镇的中国沉香文化博物馆建筑负一楼，经营方式为直营店与加盟相结合，而加盟方式采取的是独立门店和店中店的经营模式。目前拥有的加盟商店28家，遍布中国数个省份。（二）发展现状广东青洲文化有限公司的规模属于中型企业，目前公司总部总人数为70人，共9个部门，包括销售部、仓储部、项目部、人事部、财务部、设计部、加盟部、外联部、后勤部。员工的学历结构为：本科6人，专科10人，高中30人，高中以下24人。目前经营方式仍然是以直营店为主，加盟为辅。公司的直营店总部的营销发展趋于稳定，在将来会将更多的重心放在培养的人才储蓄方面。提高内部员工专业知识和整体素质，各岗位的匹配程度都未达到理想的标准，需要建立和完善公司企业内部的管理系统，应对复杂的经济环境，员工的专业性和综合性对公司营运来说更具有竞争力。三、调查方法（一）访谈法本文通过运用问卷访谈法的方法对广东青洲文化有限公司进行了培训与开发相关的调查，对其目前存在的问题进行了解并做出分析，最后结合科学的知识得出有效的参考建议。首先，我提前邀约到了广东青洲文化有限公司销售部的一位员工陈先生于2019年12月25日在公司的茶室进行访谈。自我介绍之后，我把访谈的问题问卷给陈先生过目，确定在合理合法的范围内都可以作出真实的回答，然后开始进入正题。访谈内容概括为以下几个问题：1.公司是否具有独立的培训部门；2.培训的频率；3.培训的考核制度；4.培训的具体过程5.培训的效果对公司业务的影响。具体的问题如附件所示。陈先生在公司担任销售部的管理层，对公司培训制度的了解程度比较深，在问及他对公司培训制度的态度时，他表示非常赞同，特别是公司经常会邀请很多不同行业的大咖来参加分享会，包括销售技巧、管理技巧等方面。但是陈先生表示有时候对培训的时间安排有些建议，如果能够提前通知而不是当日下午临时加班培训的话更合理。接下来是公司的培训需求问题，陈先生认为公司的培训基本由领导层安排，不是统一收集基层意见，不过对于有疑问的行业问题也可以提意见，资历深的员工或者经理会在空闲时进行解答。本人与陈先生的访谈在这时进行了中场休息，陈先生介绍了一些平时公司开分享会的小舞台，也有会议室供大家进行问题讨论，设施较为齐全方便。下面我们开始继续进行访谈。陈先生介绍了公司的培训模式，一般为讲座、讨论会、鉴赏会等。在希望陈先生说一下培训活动对于他在业务上的提升时，陈先生表示其实不止对工作的提升，因为公司的文化气息比较浓厚，相关的培训工作能学到的知识和经验心得使他的精神也得到了很好的熏陶，对思想上的提升也是一种不可多得的益处，同时素质的提升也更好地帮助他在业务上和客户的交流。但是他也表明了非常理解公司的用心，但是培训方式的不恰当有时候降低了员工的积极性，使培训活动的初衷适得其反。而在问及陈先生对公司培训考核制度的理解时，陈先生反而有些疑惑，对公司的考核制度不是很明确，甚至有时候只是简单的现场问答，考核制度还存在很大的建设空间。最后，我向陈先生问了最后一个问题，即对贵公司的培训制度方面有哪些建议，陈先生表示最希望的是公司可以建立起一个完善的培训体系，让培训的流程更加清晰和明确，也让培训效果可以最大程度地发挥出来。在访谈的尾声，我对陈先生的配合给予了真挚的感谢，同时希望广东青洲文化有限公司的发展日益兴旺。（二）调查结果分析针对这次访谈的过程进行分析，可以得出广东青洲文化有限公司的培训体系的确不够完善，仍然存在很大的改进空间。从陈先生的回答中可以知道，公司的培训活动不少，并且领导层也对培训有一定的重视，但是缺乏科学的理论进行建设和完善。根据结果的分析，可以概括总结为以下这些问题。首先是缺乏独立的培训部门，其培训的开展大多数由领导决定和人事部执行完成；而培训结果考核制度也不够完善，难以评估其成效对公司绩效的影响；培训活动的质量高，频率大，但是开展的方式不够理想；开展活动前没有进行充分的培训需求调查，有可能导致培训活动缺乏有针对性的激励作用。四、目前公司培训与开发的问题（一）缺乏专门的培训专员从访谈结果中可知，由于中小企业普遍现状发展的影响和公司内部实际情况，该公司并没有设立独立的培训部门，而是将培训工作交由人事部统一负责。培训活动的类型不一，有的培训讲师由领导层的关系网中得出，大多数都不是公司内部的人，缺乏对公司工作流程和业务的深入了解。而有时候会进行相关活动的员工外派学习，完成后传达给公司其他员工，但是缺乏详细具体的有效反馈。人事部的工作繁杂而琐碎，对培训方面的工作不能够专注和深入，公司缺乏专业的培训与开发管理。（二）培训考核机制不完善在培训结束后，人事部对于培训内容的考核仅仅限于月度或者年度的总业绩高低，对于后勤部和财务部等这些没有明确工作指标的部门更是无法衡量培训的效果。对于销售部和商务部这两个培训频率高的部门来说，培训的活动往往是针对某一新产品或者某一知识点的相关内容，对于整体的业绩固然有一定的提升，但是过于单一的考核规则无法准确地知道员工对于此次培训活动具体反馈，缺乏完善的考核和反馈机制，对下一次的培训活动安排缺乏有效的数据参考和支持。（三）培训对象不明确，内容缺乏针对性该公司的培训制度没有规范的要求，对于进行的培训活动通常是召集销售部、商务部、设计部等各个部门统一培训，针对的对象不明确。缺乏专业的培训人员在公司进行培训需求的调查和分析，培训活动的开展缺乏科学性。而培训内容会将不同的专业知识集中在一场培训中，又或者有时候会浪费培训内容不相关部门员工的时间，导致员工对培训态度的消极化，激励作用也无法起到良好的效果。（四）领导力培训体系不健全在中小企业的运作中，很多职位的员工难以做到仅尽其责，有时候会需要兼顾更多职位外的责任，这时候一个员工的领导力就会体现出来。员工的成长包括职位的晋升和个人能力的增长，领导力的培训不仅可以帮助公司培养更多的储蓄人才，同时对于公司的当前运作也起到立竿见影的良好作用。但是通过访谈可知，该公司存在领导力的培训，但是仅仅是工作实践中的观察学习，并没有专门建立该体系的相关制度，而且从一个人平时的工作态度是否诚恳和勤奋去判断其是否具有成为领导的能力，也有些过于单一和不严谨。五、公司所存在问题的相应措施（一）实行“一对一”带教模式广东青洲文化有限公司的部门虽多，但是各部门的人数相对少，在人力成本方面，如果建立专门的部门培训专员不太实际，普通的入职岗前培训又由人事部的人负责起来了，所以针对入职后的培训模式是该公司需要注意的问题。因此针对公司内部没有独立培训部门和专门培训专员的问题，结合该公司的实际情况，实行“一对一”的带教模式的确尤为适合。“一对一”带教是早期传统的做法，适用于学习人员少，但是具有针对性高，对学习内容理解快的优点。从访谈中得知，公司里早已存在该模式的实行，主要应用在销售部门，但是不够完善。在其当前模式中，销售部的新人入职时，由部门里能力较为突出，性格较为热情的员工作为师傅来带教新人，有时候同一个员工会带到不同的新员工，有的员工却没有带过新人，这样有可能造成员工对其的不满，并且员工的精力分配也会影响到自己的业绩收入。因此建立此带教模式的前提应该是有完善的双向体系，包括新员工管理体系和导师管理体系。新员工管理体系：入职岗前知识培训-3个月实习期间的业绩表现-对导师的执导反馈；导师管理体系：1年内的业绩标准达标-领导人格测试-导师知识规则培训-新员工带教反馈。就该公司的情况而言，首先确立新员工应用导师制的实习期限为3个月，在3个月的实习进行中，导师带领新员工熟悉公司相关部门的运作，以及工作技巧。期间新员工有较高基本工资的保障，而业绩提成作为补贴交由导师。但同时为了避免脱离导师制实习期后同部门的恶性竞争和继续增加员工之间凝聚力，在实习期结束后的1年内，新员工的业绩依旧与导师保持关联，所以确立了1年内导师在新员工每个月业绩中获得的具体奖励标准表如下：表1导师奖励表环比增长率奖励0-20%根据公司实际情况自定21%-40%根据公司实际情况自定41%-60%根据公司实际情况自定61%-80%根据公司实际情况自定81%-100%根据公司实际情况自定101%-150%根据公司实际情况自定151%-200%根据公司实际情况自定200%以上根据公司实际情况自定建立培训考核激励制度培训后对员工进行评估和考核是至关重要的一步，不仅是对该次培训的反馈，也是对以后的培训工作安排提供有力的数据支撑。美国唐·柯克帕特里克（2015）于1959年提出的“柯氏评估模型”是现今企业应用最为广泛的培训评估方法，该模型也叫柯氏四级评估模型，共分为四个层次：反应层-学习层-行为层-结果层，我们可以把它简单理解为四个问题：1.培训学员对该次培训的感受；2.培训学员从中获得了多少知识；3.培训学员在培训后是否有行为上的改变；4.培训学员的改变有否给企业带来了收益。这四个层次的应用程度取决于公司对培训考核评估的重视程度，并且难度也是逐级增大，因此很多企业仅仅停留在前两个层次而忽略后面的两个层次。但是能够结合公司的实际情况去合理应用，也不为一种好方法。本文在柯氏四级评估模型的基础上进行简化，结合绩效去进行评估考核（廖利勇，2020），构建符合广东青洲文化有限公司的考核评估体系。从培训的评估-考核-激励三个方面考虑，考核评估体系包括对培训内容的当场考核和培训后的结果考核。员工对于培训活动开展的态度在培训中起到尤为重要的作用，因此培训的制度应该符合合理、公平的原则，同时具有激励的作用。首先当场考核的形式可以为考试和问答这两种形式，在完成当次培训课程的时候进行事先准备好的重点知识问题，同时建立及格标准分数线，不及格的安排2天后再进行一次测试，既加强了培训内容的二次复习，也起到监督员工对培训态度的作用。而对于培训后的效果考核要经历稍长时间的体现，并且主要目的是给员工建立长远目标，对工作发挥激励作用。不同部门的考核激励机制有所不同，对于工作属于事务性的部门，例如后勤部、财务部、仓储部、人事部、设计部就可以按照公司季度总业绩的数据和目标完成程度进行考核和奖励标准的设立，奖励就包括现金、奖品、旅游等各种形式；而项目部和加盟部两个部门的考核激励制度内容围绕季度的数量标准和资金标准进行。对于销售部和外联部来说，业绩是每个月都需要考核的内容，并且作为公司主要的营收部门，其考核激励制度的建立和执行会成为培训考核制度的重心。首先把培训分类别，同时建立并管理培训活动的课件或知识文档，可供线上复习、学习。而不同类型的培训活动也应该有相应符合的考核激励制度，具体可如下表：表2培训考核激励政策表培训类型考核方式激励政策反馈新产品培训1周考核法：培训结束后会推出该新产品在卖场销售，一周后汇总每位员工对其的销售结果。在推出的1周内，员工对于该产品的销售不仅仅算入业绩提成，更设立“新产品最佳销售奖”，给予特别奖励，获奖后兑现。答疑小会：1周后收集员工对该产品的疑问和建议，统一答复，并合理改进知识点培训知识问卷考核+自主搜索新知识（培训开始前准备好相关知识点的简单问卷，结束后利用10分钟完成，加强记忆；培训结束2天内要求员工提出相关知识的补充，可以在群里完成）所有人提出补充后进行由1/3的人担任评委进行简单投票，认为最有价值的提出者可以担任下一期的评委，而最早加入评委团的重新回到提出者的位置。培训活动的课件中加入收集好的补充的知识点，放在培训知识库统一供给查阅定制和实行培训需求计划培训的需求调查是进行培训活动安排的前提基础，对于中小企业来说，培训是一项相对投资多而见效慢的工作（颜郑卿，2019），因此准确而有效地去为员工规划培训的内容颇为重要。如果缺乏有针对性的培训内容，不仅会影响员工的积极性和主动性，有时候更使得培训活动的开展得不偿失。由于公司缺乏专业的培训专员负责统筹培训事项，而且有一个更重要的原因是，中小企业无论从成本利益还是业务熟悉程度来讲，培训需求调查工作从具体部门内的员工担任更为合适。以销售部为例，在不影响本职工作的情况下，由部门员工成立一个建议组，人数为部门员工总数的1/5，每月轮岗，主要工作是对于平时自己和同事遇到的工作问题进行记录和收集，与每个月的月底进行总结和分析，提交给人事部作为公司培训计划制定的参考。公司的培训计划除了内部的培训外，还要定期安排优秀员工外出学习，接触更多先进的专业知识和拓展员工的职业视野，而外派的员工就从建议组中选拔。建议组的工作每个部门的每个人都会轮岗到位，在轮岗期间工作出色的员工（包括积极收集意见、对建议进行有效分析等）会成为公司外派学习的对象。外出学习的员工回到工作环境后举行一场经验分享会，形成良好的互学互助的氛围。构建和完善储蓄人才体系对于一般的培训活动来说，理论讲解似乎占据了活动的主导地位，很多员工认为培训枯燥不是对培训内容的否定，而是缺乏“实践出真知”的机会。创新公司培训的方式，不局限与讲座、开会等传统培训方式，对中小企业来说是最直接的培训制度改革方法。管理层在中小企业公司中的占比较小，但是运营管理所需的能力也是必不可少，培养有能力的业务-管理型人才，不仅能帮助管理层减轻负担，更使公司的运营方面得到良好的改善。而且在中小企业中，比起各司其职，员工同心协力有时候更能激发公司的潜能。因此基层员工的工作固然重要，但是为公司储备更深层次的人才不可忽略。首先需要规划出员工的职业蓝图，确定长远的职业目标，然后构建和完善储蓄人才的培训体系，包括工作目标的确定、能力因素分析、轮岗内容的选取等等。从董事-经理-主管-副主管-员工的固定体系中跳出，开设助手实习岗位的竞争，除了董事外，其他岗位都可以开展实习名额发布，员工自荐后，公司根据其平时的工作表现进行选拔，每季度为一个周期，主要工作是协助管理层进行部门，甚至公司的各方面管理，除了可以锻炼员工的综合能力、发掘自身优势的同时，促进公司管理氛围的融洽，加强员工对公司制度管理的理解。最后一步是设立最佳助手实习生的名誉奖，年末时进行颁奖和奖励。六、结论人力资源管理的各个模块都具有独立的运行模式，但是又相互密切联系。在中小企业这里，受到规模和实际环境的制约和影响，相关事务都更集中甚至直接缩减为一个部门，但是不能因此轻视其对企业的作用。放任不一定会造成不可弥补的结果，但是重视和合理运用起来就有可能让公司的运营更加科学。而本文通过对广东青洲文化有限公司培训制度的相关调查了解和人物访谈，结合培训模块方面的相关科学知识，总结了4个主要问题并做出相应的改良措施，包括建立“一对一”带教模式、做好培训需求调查、完善培训考核激励体系、重视人才储备。但是实际运行仍需更多的探索和实践经验分析，这里仅是提出个人的意见以供该类型企业建立公司特色培训制度参考，希望贡献的绵薄之力能够起到丰富中小企业在这方面的探索理论的作用。参考文献[1]黄勇荣，卢松坡，张玉峰，汉明俊.地方中小企业员工培训现状、问题与对策研究[J].企业科技与发展，2014，（6）：1-3.[2]胡家瑛.柯氏评估模型在新员工培训评估中的运用[J].国网技术学院学报，2016，（19）：52-57[3]廖利勇.我国中小企业培训效果评估的指标体系研究[J].劳动保障世界，2020，（3）：11-19.[4]张力，姚婷婷.以员工培训管理筑牢中小企业可持续发展根基[J].经管空间，2019，（125）：125-126.[5]张莉.企业员工培训管理存在的问题及对策探讨[J].现代商业，2020，（2）：139-140[6]宋燕.中小企业新员工入职培训问题研究--以深圳市X企业为例[D].江西师范大学.2016.[7]彭玉马.JF公司基层员工培训体系的优化设计.安徽财经大学.2019.[8]武丽丽.XY公司战略人力资源管理体系研究[D].北京交通大学.2016.[9]刘娜.我国中小企业人力资源培训研究[D].山西大学.2015.[10]钱鹏.企业入职培训模式创新思考[J].合作经济与科技，2017，（8）：117-119.[11]颜郑卿.我国中小企业员工培训现存问题与对策[J].现代企业，2019，（10）：16-17[12]张梦琦.BH公司员工培训体系优化研究[D].安徽财经大学，2018.[13]周家耀.中小企业员工培训问题与对策研究[D].广西师范大学.2014.[14]覃珠瑜.在培训管理中应用绩效考核的探讨[J].东方企业文化.2013,(2):43-44[15]李璐.现代中小企业员工培训的难点与改进措施分析[J].2019,（9）：67.致谢光阴荏苒，本科大学生活已经进入尾声阶段，两年的学习生活使我受益匪浅。而在毕业论文即将完成之际，我心里夹杂着难以表达的伤感和欣喜，毕业论文是我即将毕业的主要任务之一，这一个任务饱含了指导老师的诲人不倦、朋友同学的帮助以及自己一点一滴的努力。回首这两年的本科生活，学校承载了的不仅仅是学习生涯的重要一笔，更是我完成自己心中期待的愿望。生活的迫切，年龄的催促，却也抵不过心中的憧憬。最终仍然能够做到自己心中设定好的那一步，无论过程的欢喜与遗憾是否成正比，都是一份可以呈上的答卷。在这里，我要对我的指导老师以及帮助过我的朋友同学致以最真挚的谢意。首先最想感谢的是我的指导教师李琳老师，一位见闻广博而又耐心细致的良师。她在本文的选题、构思和撰写等方面给以了我很好的指导、极大的帮助，也在我论文的修改上给