现在旅游景区管理成功经验系列谈如何开展景区委托管理

现在旅游景区管理成功经验系列谈如何开展景区委托管理企业托管的概念起源于德国，1990年东西德统一之前，联邦政府依照有限责任公司的形式成立托管局，对原东德那些濒临亏损破产境地、拍卖不成的国有企业由托管局托管，实行整顿后再出卖或破产，以实现国有企业私有化。我国从上世纪90年代开始推行企业托管，大多数都采用的是租赁、承包和买断形式，实际上就是经营权出让。目前国内外在酒店业实行委托管理现象比较普遍，并且取得了很大成效，得到了市场的充分认可，但景区托管起步不久。一、什么样的景区适合委托管理1、新开发的景区；2、经营不景气和盈利能力较差的景区；3、景区所有者主营业务不是旅游产业的景区（如工业旅游项目等）；4、体制不顺，靠自身力量难以走出困境的国有老景区。二、景区委托管理的主要形式1、全面托管景区所有者或经营权拥有者将景区的经营管理权限全部委托给托管方，自己主要起协助和监督作用。适应于经营不景气，管理较混乱，目前盈利能力较差但发展前景较好的景区。2、部分托管将景区中某一个环节或部分经营项目委托给其他单位经营，如景区内部管理、市场营销、景区中某一个或几个经营性项目等。适应于整体经营状况良好，但某些方面或某些项目因为人才资源等原因存在问题的景区。3、短期托管短期内将景区经营管理权限全部交给受托方，并挑选合适人员委托给受托方培训和参与经营管理，为托管期满后自己独立运营储备经营人才。适应于新开发的景区。三、如何做好景区委托管理工作1、托管形式的选择要认真分析自己景区的资源优劣势、经营管理中存在的问题、景区人才结构、景区发展前景，通过仔细分析决定是否需要借助外力，以哪一种形式借助外力。有些景区经营管理的执行人才并不缺乏，缺乏的是景区的盈利项目、经营方案、市场营销思路等，这样的景区完全可以不实行托管，需要的是聘请专业公司对景区进行诊断和开药方，并进行系统的培训提高工作。如果靠自身的力量确实难以改变景区经营不景气的局面，就需要考虑采用景区托管的问题了。实现景区托管，要充分分析景区的问题，选择最合适的托管单位和采用有效的托管方式。新景区因为没有开展过经营工作，很难确定经营目标，可以首先采用短期全面托管，由有经验的专业景区托管公司派驻专业团队帮助景区筹备开业事宜、编制经营方案、制订管理制度、搭建营销平台和培训人才队伍等，样做实际上更加节省成本。这些工作如果一项一项找相关单位或人员完成，可能花钱更多，并且效果还不一定明显，因为他们不一定能像专业的景区托管公司那样各方面的人才都具备，不能派出专业团队长期实地调研、考察和分析，也不可能像专业托管公司那样有丰富的实战经验和强大的营销平台。短期全面托管一般为半年左右，时间太短了工作完不成，时间太长费用较高。半年后可以根据景区的发展和经营情况，或确定经营目标继续托管，或自己培训的人才接管景区经营管理工作。在采用委托管理时，除了个别情况特殊的景区，一般采用全面托管形式比较好，这样不但有利于景区的快速发展和综合提升，同时可以避免由于多个管理或经营主体同时介入而产生的矛盾，有些矛盾还会抵销托管的作用，甚至会阻碍景区的发展。根据我们公司的托管经验，托管经营期限一般以3~5年为好。时间太短工作成果难以稳固，原来的问题容易反弹，时间太长，经营目标不好预测。托管期满后双方可以重新商定托管目标，继续托管。2、托管目标的确定托管目标的确定是景区托管的焦点。许多景区是由于经济效益不好才采用托管，所以，在确定托管目标时只考虑经济目标，而忽视了服务质量提升、营销渠道建设、景区影响力和认知度的提高、品牌价值的提升等景区发展潜力指标。决定景区经济效益的因素很多，特别是托管公司一般没有景区真正意义上的人事权和资金支配权，在节省管理成本和加大营销投入上往往受委托方制约较多，所以，完成经济目标的难度很大，但其他工作一般都会做得很好。所以，在确定托管目标时不能只考虑经营收入，这样可能会对景区的长期发展和品牌运作不利。3、双方工作的协调与配合因为景区受托方一般没有真正意义上的人事权和资金使用权，委托方和受托方会在以下方面经常出现分歧，应该在这些方面加以协调和配合：用人和奖惩方面：老景区人浮于事和人事关系复杂是普遍问题，也是阻碍景区经营和发展的主要因素之一。但有些景区所有者强调的就是人事权不能给受托方，给受托方的管理工作带来了许多不便，如我们公司派往某个景区的管理团队一个月抓到一个职工脱岗6次但不能处罚，许多管理制度形同虚设；也不能实行竞争上岗、择优上岗等措施，尽管我们公司派出专业人员进行了针对性的员工培训，其结果也就可想而知了，服务质量上不去，管理成本下不来，经济效益自然提不高。营销资金投入方面：许多景区由于负担过重、债务较多，并且认为完成经营目标是受托方的事，很少有营销投入，特别是急需宣传促销的时候没有资金投入，影响了经营收入，完不成经济指标，最终双方扯皮而影响合作。其实“皇帝女儿不愁嫁”，但也要让别人知道她是皇帝的女儿。营销在景区经营和发展中的重要性大家都知道，一般景区的营销投入是经营收入的20~25%左右，新景区可能还要更多一些。因此在营销投入方面一定要达成共识。人情票、关系票方面：景区所有者一般在当地都有复杂的关系网和人情网，其实他们也知道人情票和关系票使景区收入损失很大，并且不利于景区经营管理，希望受托方来减少这方面的损失，可真正等到托管公司接管以后要求托管公司给予免票的人还更多了。其实，规范的景区管理秩序和制度是景区持续经营发展的基础，大家都要一起来维护、推行。4、对受托方的选择和要求选择托管单位时主要应考虑以下方面：人才队伍资源：全面性、专业性、实战性营销渠道资源：旅行社资源、媒体资源、官方资源派出团队情况：人才结构、知识结构、实战经验风险承担能力：公司实力、法人治理结构等5、人才的培养聘请管理公司不仅仅是为了提高景区的经济效益和品牌知名度，还是希望通过聘请公司实践培训和指导，以便提高景区管理人才整体素质，以便景区的长远发展，在培养人才方面需注意：人员选择：知识结构、接受能力、经验、人品等；人员结构：要根据景区经营的需要培养团队；人才储备：有目的地多培养一些人，防止部分人才跳槽造成新一轮人才危机。如何利用“小资本”成就景区“大品牌”（作者：黄志斌）在竞争激烈的市场中，品牌是企业的灵魂、企业的生命、进入市场的通行证、占领市场的王牌。北京巅峰国智旅游投资管理有限公司从成立之初就始终把帮助景区全面提升品牌价值作为企业的立业之本和发展方向，但在实践推行品牌战略中也发现不少政府领导、企业家、景区管理者对于品牌战略认识有所偏差，有的甚至步入误区。我们管理景区的经验是要从营销体系、人才体系、产品体系、生态体系来认识、理解品牌，运用整体、准确、创新、个性的品牌战略，全面提升景区价值。从“大资本撬动大市场”的误区向“整合资源，搭建全方位的品牌营销体系”转变，实现小资本成就大品牌谈到景区品牌建设，经常能听到一些这样“大手笔”的远景描述：“依靠大投入、通过大媒体、进行大促销、实现大丰收”。进一步交流就会发现，大家普遍认为，只有大资本才能撬动大市场。传统的品牌宣传中，也经常会看到一些景区运用明星代言+电视广告来吸引游客，他们不惜重金请明星推荐景区，在电视黄金时段做广告，认为这样景区便可驰名中外。一些景区在一掷几百万甚至上千万的宣传费后，一段时间内确也引起不小的轰动，游客数量激增，经营收入增长，但由于基础设施、产品、服务等并不过硬，很快便不被游客认同了。有些景区“小有名气”，品牌建设刚刚预热之时，便是价格倍增之日，门票翻番，消费升级，以致“曲高和寡”，落得个置身高处不胜寒的境地。北京巅峰国智旅游投资管理有限公司在运营山东淄博周村古商城景区时，没有急于大投入。2006年底与周村旅游局合作之初，在对客源市场、周边旅游资源进行了调查、分析后，又邀请了全国各地众多知名专家坐诊把脉，最后将这个山东“活着的古商业建筑博物馆群”定位为“千年古埠，中华商魂”，同时抓住其浓烈的民俗活动传统这一突出特点，大胆提出了“不到周村不算过大年的推广口号——当农历春节到来时，周村为我们准备了一顿丰富多彩传统民俗盛宴：以预示着一天的买卖顺利成交的“天下第一锣”的鸣锣开市为序幕，元宵灯会、猜灯谜、“五音戏”、“芯子”、“泰山奶奶赐福”、秧歌、高跷和锣鼓、等民俗表演粉墨登场，营造出一种时空交错之感，仿佛将游人带回了那个车水马龙的明清商业重镇；“大染坊”陈六子拜年、武状元府“比武招亲”抢彩头、民俗“扮玩”、民间艺人表演的传统独角戏、斗鸡、猴羊杂技等形式各样的民俗旅游活动，在精彩喜庆之余，一定会帮助你找回那份日益模糊的年味。这份年味也许是一副工整的对联，也许是一面光亮的铜锣，也许是一挂鲜红的鞭炮，也许是一盏秀美的灯笼，也许是戏台上飞扬的裙角，也许还是一声清脆的吆喝和问候。这就是周村的春节。对周村的品牌进行了系统梳理和定位后，我们对其进行了VI系统设计，并对几个重大节庆进行营销策划、拿出可落地的执行方案，然后大张旗鼓地开始品牌推广工作，变被动销售为主动营销。通过与省市电视台、平面媒体、网络媒体、旅行社、自驾车俱乐部的主动合作，形成了“立体营销、主题推广”的营销模式，构建了“政企联合推介、区域联线促销”的大营销体系。同时，在济南、青岛、泰安、莱芜、东营及天津等12个城市建立了景区办事处和代理机构，在德州、临沂等地与综合实力强的旅行社实行了合作办公，初步形成“东西两条线，南北两区域”的省内营销布局。全方位的营销体系迅速提升了景区品牌价值，2007年，游客数量同比增长了5倍，经营收入翻了3番；年底，顺利晋级为国家4A级旅游景区；配合政府承办了20余次高层研讨会，接待了30余位省部级领导及20余位国内外知名人士前来实地考察指导。2008年，景区游客数量和经营收入持续高速增长，成为山东省旅游行业增长速度最快的企业之一；山东省才利民副省长来周村古商城专题调研，将古商城开发建设列为全省旅游业发展的“一号工程”；景区被定位为带动区域经济发展的“龙头”，区政府提出了“举全区之力加快周村古商城建设开发”的号召。

从“创建品牌就能一劳永逸”的误区向“不断创新，搭建以职业经理人为主的人才体系”转变，实现小智慧创设大舞台要想长期维护品牌，第一要务是全力开发“智能”资本，强化以人才与知识构建获取景区品牌长期效益。在周村古商城景区，定期从上到下的举办管理艺术、团队意识、服务技能、职业素质的全方位培训，提升员工管理意识与服务技能。制定了每月专项培训计划，开展了服务行业基础知识、营销意识与销售技巧、服务礼仪礼貌等一系列的培训讲座。同时，结合专项培训，提出了“三心”、“五勤”的指导思想和“团结、奋斗、成功”的企业精神，提高了员工服务意识和全面素质。通过企业文化熏陶、创新培训，周村古商城人才体系逐步完善。两年来，景区5名普通员工成功晋升为中层管理人员，2名中层管理人员成为企业高管，有10余名员工通过了岗位晋级资格考试，成为景区发展的坚强后备力量。如何像经营资本一样经营智本（作者：董兴华）巅峰智业机构最早在业界提出了“为中国旅游投智”的理念，经过多年的发展，我们更加认识到，坚持和深化这一理念对探索景区的发展也极其有意义。以“智本经营”为理念，以景区合作、景区托管为手段，逐步探索出了一条“智本经营”的新模式。一．现代企业制度为基础，智力要素整合经营我们所说的“智本经营”是指在现代企业制度的基础上，整合智力要素，资本、资源，由专业化管理团队经营，以达到企业主要利益相关者的共赢。1、首先我们就“智本经营”的基础，“现代企业制度”做一简析：目前，我国旅游景区的管理经营体制可归纳为三种模式：第一、政府专营的经营管理模式。这种模式的特点是由政府成立的机构对景区进行经营管理。实行财政统收统支。第二、租赁、承包或买断的模式。这种模式的最大特点是，用租赁或承包模式，政府可能不需要通过太多努力就可以收到比自己经营还要多的收入。买断模式则可以一次性收到比较多的钱用于解决政府的财政困难。

第三、用现代企业制度经营景区模式。这种模式的做法是：景区以经营性资产入股，吸收其它经营成份，组成多元化经济成份的股份公司，用现代企业制度对景区进行经营。以上三种模式的产生反映了随着我国市场经济水平的不断提高，旅游景区的经营能力、经营模式相应发生了不断的变化，如何创新经营体制、优化经营模式成为景区主管政府、业内及有意景区经营的企业、个人共同努力的方向。2．非资源性要素在三种模式下的分析专营型租赁、承包或买断现代企业模式资金来源单一，流动性不好资金来源相对多样，对长期投资吸引力不强资金来源多元化，有利于吸引长期投资智力要素人才人才流动性不好能采取多种方式吸引人才，人才稳定性一般有利于根据经营需要引进各类人才智力能力弱能力较强，但受经营期限的制约有利于产品创新发展的持续性不利不利有利从上表分析可以看出，虽然租赁、承包或买断的方式在某些要素方面有一定的优势，但是在最重要的发展的持续性上还是存在机制上的问题。因此，建立现代企业制度是“智本经营”的基础。3．以现代企业制度为基础，整合智力要素、资本和资源是景区发展的趋势首先，我国各旅游企业对景区拥有的大多数是景区的财产权。旅游企业作为景区财产权的拥有者，代表国家对景区进行管理，在国家政府的有效监督下，它有自主选择经营方式的权利，有权开展资本运营，根据市场条件的变化及时调整自己的经营策略，优化配置企业的资本资产，从而通过有效的市场运营，实现景区这种国有资产的保值增值。资源与资本的对话，需要智力的介入和融通。物质资本是一种要素资本，发挥基础性作用，存在边际效益递减的趋势，而人力资本是一种能动性资本，在资本经营中发挥主导作用，具有边际效益递增的趋势。因此，旅游资源深层次的开发、旅游市场的有效推广和旅游产业的高效运营都离不开智力投入。而中国旅游智业目前还处于萌芽状态，有效供给严重不足。拥有高级人才，尤其是对旅游业宏观、准确地把握和对相关产业融会贯通的通才的专业智力机构稀缺。巅峰智业机构做为一家旅游行业的智力机构，充分认识到了这点，成立了巅峰国智景区投资管理公司，希望能与各景区广泛合作，共同完成智力要素、资本和资源的整合。二．“智本经营”模式的探索1．“智本经营”的共赢点我们认为专业性的智力机构与景区的合作可以共同解决景区发展的以下几方面的关键难题：1）可以缓解专业性景区管理人员稀缺的矛盾巅峰国智景区投资管理公司作为一家专业从事景区运营管理的公司先后托管和合作经营了多家景区，已经储备了几十位专业景区管理人才。并且，由于我们参与经营管理的景区种类多、数量多，我们可以有计划招聘各类可能需要的专业人才，相比具体某个景区招聘人才存在一定的优势。其次，我们可以通过人才在各个景区的合理调配，一是可以培养和提高部分管理人才，二是可以更好发挥每个人的特点、优势。2）能够较好地解决景区产品创新的问题

巅峰智业机构从事旅游规划、策划及设计等已经有7个年头，积累了丰富的行业经验及专家资源，我们所做过的规划、策划类项目几乎涵盖了山岳类、古城类、滨海类、草原类等众多类别的景区。这些资源与专业景区管理团队的较好结合，在景区产品创新等方面都会产生很好的效果。3）景区经营管理模式化、标准化，提升效益、降低经营风险巅峰国智景区投资管理公司运作景区多年来，十分注重经营管理理念、经验的提高和总结，现在已完成景区管理标准化手册、景区诊断标准化手册等工作。我们希望能形成行业经营管理的标准或标杆，为中国景区管理水平和经营效益的提升做出应有的贡献。4）智力、资本、资源的全方位整合，全面提升景区的经营管理水平前面已经提到，智力、资本和资源的全面整合必将是以智力为纽带，因此我们也始终以“为中国旅游投智”为己任，积极探索“智本经营”的新模式，期望通过我们的努力，为中国旅游提速，与各合作景区共赢。2．“智本经营”模式及案例简介1）合作经营合作经营是巅峰国智景区投资管理公司与景区合作的主要模式之一，公司与用户合资成立开发和运营景区的有限责任公司，双方发挥各自的优势，巅峰国智派驻专业的运营策划，景区管理和市场营销人才，与用户方派出人员共同组建经营班子，在合资公司董事会的