ERP系统各层计划的制定方法课件

ERP：EnterpriseResourcesPlanning4ERP系统各层计划的制定方法管理成就未来2024/4/1714ERP系统各层计划的制定方法物料需求计划（MRP）的制定能力需求计划（CRP）的制定主生产计划（MPS）的制定2024/4/172物料需求计划（MRP）如果说主生产计划是针对产成品制定的生产计划，那么物料需求计划（MaterialsRequirementPlanning，简称MRP），就是要制定构成产成品的原材料、零部件的生产计划：该计划决定企业将要采购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产、订多少、生产多少、每次的订货和生产的批量是多少，等等。物料需求计划是主生产计划的扩展，是三大计划的另一重要环节。3物料需求计划（MRP）三大计划关系示意图主生产计划物料需求计划能力需求计划BOM库存信息平衡MRP基本原理◆从最终产品的主生产计划导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间；◆根据物料的需求（订货）时间和生产周期来确定其开始生产的时间4MRP的定义及作用所谓能力物料需求计划中的物料指的是构成产品的所有物品，包括部件、零件、外购件、标准件以及制造零件所用的毛坯与原材料等。这类物料的需求性质属于相关性需求，其特点是：◆需求量与需求时间可求且相对稳定；◆需求量符合批量准则且可按时段均匀划分；◆可以按时按量地保证供应。5MRP的定义及作用所谓能力ABCDEF时间倒推计算预计完工日期时间轴相关物料需求与时间的关系

64.1物料需求计划（MRP）的制定4ERP系统各层

计划的制定方法生产量零部件与材料的需求量及时间各零部件的生产订货时间保证按时供应用户所需的产品，及时取得生产所需要的原材料及零部件保证尽可能低的库存水平计划生产活动、交货进度与采购活动，使各车间生产的零部件外购配套件与装配的要求在时间和数量上精确衔接2024/4/177当前库存量计划入库量提前期订购（生产）批量安全库存量主生产计划表明了需求各种成品（产品）的数量和时间。它根据市场预测和订货情况，并平衡生产能力后确定。零件（材料）需求明细表4.1物料需求计划（MRP）的制定4ERP系统各层

计划的制定方法4.1.1MRP的输入主生产计划库存状态信息产品结构信息2024/4/1784.1物料需求计划（MRP）的制定4ERP系统各层

计划的制定方法产品结构信息AB(1)10(3)C(1)20(1)D(2)10(1)30(1)30(2)40(1)50(1)0层1层2层3层低层代码：就是以物料在BOM中的最低层次编码作为其编码2024/4/1794.1物料需求计划（MRP）的制定4ERP系统各层

计划的制定方法4.1.2MRP参数的确定计划展望期：系统生成物料需求计划所覆盖的未来时间，分为许多时间段或周期。时间段（周期）：计划展望期分为若干个时间段，按时段组织生产作业。批量执行某项任务由开始到完成所耗时间。由排队时间、加工时间、更换作业准备时间、停放时间、检验时间、运输时间、其他时间。提前期时间参数用决定批量的方法调整计划订购的数量和净需求量。有静态和动态之分。固定订货批量法通常只限于订货费用比较大的物料，根据经验确定订货数量。经济批量法R：年需求量S：一次订货费用I：年保管费用C：物料单价按需确定批量法根据各时段的净需求量来决定订货量。按固定时段需求量确定批量法时区订货批量法最小单位费用法最小总费用法2024/4/1710

提前期产品开发生产准备采购加工加工装配发运交货期接收订单

定义：自交货/完工日起倒推生产周期测试总提前期累计提前期加工提前期114.1物料需求计划（MRP）的制定4ERP系统各层

计划的制定方法4.1.3MRP系统的运行方式再生法

主生产计划定期重建，两次批处理之间发生的所有变化都要等到下一次批处理作业中一起处理。效率比较高。净改变法

采用频繁地进行局部分解的作业方式，缩小了每次制定需求计划运算的范围，提高重排计划的频率。VS.

每次更新要间隔一定周期，不能及时反映出系统的变化。

系统自清理能力较差；数据处理的效率比较低；系统对变化过于敏感。2024/4/17122024/4/1713MRP计算2ERP的基本原理1.MRP各种物料需求量动态计算物料毛需求量＝物料独立需求+相关需求量其中：相关需求量＝订单量数量×项目用量预计可用库存量＝前期库存量+计划收量-毛需求量-已分配量-安全库存量其中：前期库存量为上一个计划周期的期末库存量净需求量＝毛需求量＋已分配量一计划收到量一现有库存净需求量也即实际需求量已分配量：尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量

2.MRP计划投入时间计算计划投入时间＝计划产出时间-提前期132024/4/1714案例142024/4/1715001物料需求计算(逐级展开)桌子X桌面A(1)C(2)面O(2)板材面C201010桌面A1010板材O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=20批量=10桌子X提前期=1批量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=50时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40154.2能力需求计划（CRP）的制定如果说主生产计划和物料需求计划所研究的对象都是可见的，那么能力需求计划（CapacityRequirementsPlanning,简称CRP）的研究对象则是无形的。顾名思义，“能力”需求计划必然要围绕“能力”展开，能力是抽象的，是不可见的，是随着环境的变化而变化的。把物料需求转为能力需求，将有形数据变为无形标准，这便是能力需求计划的核心实质。16CRP的核心实质产品、物料能力可见的稳定的具体的无形的多变的抽象的CRP4.2能力需求计划（CRP）的制定17潜在客户主生产计划

(MPS)物料需求计划

(MRP)能力需求计划

(CRP)

执行物料计划

(加工、采购)

执行能力计划(投入/产出控制)物料清单库存记录工作中心工艺路线可行？预测合同可行？粗能力计划

(RCCP)执行层计划层关键工作中心资源清单

闭环MRP逻辑流程图库存记录产品配置184.2能力需求计划（CRP）的制定4.2.1相关概念4ERP系统各层

计划的制定方法

生产能力是指企业的固定资产在一定时期内，在一定的技术组织条件下，经过综合平衡后，所能生产的一定种类产品最大可能的产量。不考虑劳动力不足或物资供应中断等现象。种类设计能力计划能力实际能力在企业设计时确定的生产能力企业在计划期内能够达到的生产能力企业现有的固定资产、当前的产品方案、协作关系和生产技术组织条件下所能达到的生产能力2024/4/17194.2能力需求计划（CRP）的制定4.2.2生产能力的测定4ERP系统各层

计划的制定方法代表产品确定专业方向和生产大纲做好准备工作分别计算设备组、工段时间和车间的生产能力进行全厂生产能力的综合平衡测定程序计量单位具体产品假定产品生产能力用该具体产品的产量表示，适用于产品品种单一的大量生产企业中。以生产代表产品的时间定额和产量定额来计算生产能力，适用于产品品种多的企业，选取结构、工艺和劳动量构成相似的产品为代表产品。假定产品是由各种产品按其总劳动量比重构成的一种假象产品，适用于产品品种多，结构、工艺和劳动量构成差别比较大的企业。2024/4/17204.2能力需求计划（CRP）的制定4.2.2生产能力的测定4ERP系统各层

计划的制定方法设备组生产能力计算设备组中各个设备在生产上具有互换性，即设备组中任何一台设备都可以完成分配给该设备组的任务，并能达到规定的质量标准。单一品种生产多品种生产1多品种生产2M=Fe·S/tFe：单台设备年有效工作时间S：设备组内设备数t：单位产品的台时定额设备组的加工对象结构工艺相似，采用代表产品计量。设备组的加工对象结构工艺不相似，采用假定产品计量。2024/4/17214.2能力需求计划（CRP）的制定4.2.2生产能力的测定4ERP系统各层

计划的制定方法工段（车间）生产能力的计算企业生产能力的确定在计算设备组生产能力的基础上，确定工段的生产能力。确定工段生产能力时，要以主要设备组的生产能力作为依据进行综合平衡。尽可能利用富裕环节的能力补偿薄弱环节。企业生产能力取决于各个生产车间的成套程度。需要进行综合平衡：一是各基本车间之间生产能力的平衡，二是基本车间与辅助生产车间之间、以及生产服务部门之间生产能力的平衡。2024/4/1722能力需求计划逻辑流程图工艺路线需用能力加工任务准备下达/已下达定单需用负荷1.需用负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。工作中心工作日历可用能力能力需求计划平衡负荷工作中心平均能力小时时段(日期）未结定单计划定单102173定单号4.2能力需求计划（CRP）的制定234.2能力需求计划（CRP）的制定4.2.3能力需求计划4ERP系统各层

计划的制定方法CRP把MRP的物料数量转换为标准负荷小时，把物料需求转换为能力需求。它把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需的负荷小时，转换为每个工作中心各时区的能力需求。工作中心负荷报告数据输入分析结果反馈调整能力控制输入的数据包括：已下达的订单、MRP计划定单、工艺路线文件、工作中心文件及工厂日历。编制工序计划以倒排序的方法编制工序计划：从订单交货期开始，减去传送、加工、准备和排队时间来确定工艺路线上各工序的开工日期。如果得到一个已过期的开工日期，则应重新计划订单并压缩提前期，如果不可行，则退出交货期。对工作中心按时区累计负荷

对每个工作中心将所有订单所需的全部负荷定额工时加在一起。如果主生产计划中忽略了一项影响能力的因素而造成能力不平衡，应首先调整负荷或能力，在没有办法满足能力需求时才修改主生产计划。调整能力的措施：调整劳力、安排加班、重新安排工艺路线、转包。调整负荷的措施：重叠作业、分批生产、减少准备提前期、调整订单。投入/产出报告它显示出各工作中心计划投入产出与实际投入产出的偏差，从而可以对能力需求计划进行度量。劳力报告反映出出勤情况、加班情况和劳动状况设备性能记录记录维修历史、停机时间所占的比例、预防性维修规程2024/4/1724计划调整主生产计划物料需求计划能力需求计划、生产计划是否合理？生产任务下达否是CRP系统的起动运行意味着ERP三大计划的制定过程即将步入尾声，主生产计划和物料需求计划的生成结果也将作为输入项被CRP系统所利用，届时前两大计划制定的水平高低以及合理程度均会在CRP系统的运行过程中得以体现。CRP的作用25粗细能力计划对比表粗能力需求计划能力需求计划所处计划阶段MPSCRP研究主体关键工作中心全部工作中心计算依据独立需求相关需求订单类型计划单计划及实际生产单物料涵盖范围关键工作中心所用物料产品部件所用的全部物料计划精确度较高非常高粗能力计划能力需求计划（CapacityRequirementsPlanning）工作中心生产能力数据局部平衡调整平衡调整全面CRP与粗能力需求计划的关系26精选课件ppt4.3主生产计划（MPS）的制定4ERP系统各层

计划的制定方法MPS是关于“将要生产什么”的一种描述，它又是联系市场销售和生产制造的桥梁。销售预测描述的是需求信息，它是生产规划和主生产计划的原始输入信息。销售预测生产规划装配计划计划方案生产规划是按产品族规定生产率。MPS由生产规划转化而来，它是按最终产品或产品的组件来进行描述的。MPS和装配计划在某些方面是相同的，但对于面向订单装配的产品，前者描述构成最终产品的组件，后者指出产品的最终结构。计划方案由计算机自动生成，但其中也包括了许多人的决策。一些概念2024/4/1727

最终成品￥产品系列组装件加工件采购件

工序1经营规划2销售与运作规划3主生产计划(MPS)4物料需求计划

(MRP)5生产作业控制

(SFC/PAC)决策层计划层执行层工作量层次计划对象计划期3-7年1-3年3-18周3-18周日复核期年月周-季日-周时-日时段年月周-季日-周日能力资源计划企业资源粗能力计划能力需求计划

(CRP)投入/产出控制小大4.3主生产计划（MPS）的制定28主生产计划的重要性需求供应

承上启下：将宏观计划转换为微观计划

沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划宏观计划

编制主生产计划的主管计划员是一个极其重要的岗位

（熟悉市场、客户、产品、生产、能力资源）29客户需求30精选课件ppt稳定的主生产计划控制MRP系统的敏感性31精选课件ppt4.3主生产计划（MPS）的制定4.3.1制定主生产计划的必要性4ERP系统各层

计划的制定方法为什么要先有主生产计划，再根据主生产计划来制定物料需求计划？直接根据生产规划、销售预测和客户订单来制定物料需求计划不行吗？生产规划是按产品族来计划生产率的，必须先把关于产品族的生产率信息分解成关于产品的生产率信息才能运行MPR。预测和客户订单都不稳定、不均衡，据此安排生产会导致灾难性的后果。A均衡安排，使得MPS在一段时间内与预测及客户订单在总量上匹配。BMPS有效管理产品相关的数据，避免了信息的不一致。CMPS以周或天为计划时区，可及时对市场和不准确的预测作出反应。DMPS使用关键的时界，使得计划便于维护。EMPS以物料单位表示，容易转换成货币单位表示的成本信息。FMPS极大地提高了物料管理人员的管理效率。2024/4/17324.3主生产计划（MPS）的制定4.3.2主生产计划的对象4ERP系统各层

计划的制定方法“最终项目”：具有独立需求的物料，对它的需求不依赖于对其他物料的需求。产品、备品、备件等独立需求项目。面向库存面向订单标准设计or专项设计：产品；产品是一个系列，结构基本相同，有多种可选的基本件组成：基本组件和通用件。响应策略不同，最终项目及其含义也不同2024/4/17334.3主生产计划（MPS）的制定4.3.3主生产计划的策略4ERP系统各层

计划的制定方法根据企业的能力确定要做的事情，均衡安排生产，及时更新，保持计划的切实可行和有效性。MPS中不能有超越可用物料和可用能力的项目。预测基本原则展望期和计划时区交流控制策略确定时界谁负责预测、预测的对象和技术；谁负责审查预测的精度以及审查的频度；各部门如何就预测的结果进行交流等。预测的责任通常由市场部门承担。通常以12个月作为计划展望期，每过一个月，增加一个新的月计划。时区不应大于周。生产部门和采购部门有提供反馈信息的责任，他们应向计划员和主生产计划员提供关于预期延迟的信息。还应规定部门之间交流的相应时间。确定计划时界和需求时界，以便于对主生产计划进行维护。定期按生产规划对MPS进行汇总，以确保MPS的各项数据与生产规划相吻合。用缺料单来反映MPS的质量。只有高层领导才有权改变MPS的策略。2024/4/1734MPS编制的约束条件4.3主生产计划（MPS）的制定4.3.4主生产计划的编制4ERP系统各层

计划的制定方法MPS所确定的生产总量必须等于综合生产计划确定的生产总量。A综合计划所确定的产品在某时段内的生产总量（即需求总量）应该以一种有效的方式分配在该时段的不同时间生产。B在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源的约束。C2024/4/1735MPS编制的步骤4.3主生产计划（MPS）的制定4.3.4主生产计划的编制4ERP系统各层

计划的制定方法确定生产量和生产时间计算待分配库存评价MPS，给出报告计算现有库存量It=It-1+Pt-max{Dt,MOt}It：t周末的现有库存量；It-1：t-1周末的现有库存量Pt：t周的MPS生产量；Dt：t周的预计需求；MOt：t周准备发货的顾客订货量。生产量和生产时间应保证现有库存量是非负值的。一旦现有库存量有可能在某周为负值，应通过当期的主生产计划量补上。方法：当本期期初库存量与本期订货量之差大于0，则本期主生产计划量为0，否则本期初生产计划量为生产批量的整数倍。ATP是指销售部门在确切时间内可供货的产品数量。两种情况：1、第一期的待分配库存量=期初现有库存量+本期的主生产计划量-直至主生产计划量到达前（不包括该期）各期的全部订货量；2、以后各期只有主生产计划量时才存在待分配库存量，计算方法是该期的主生产计划量-从该期至下一主生产计划量到达期以前（不包括该期）各期的全部订货量。用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，即根据资源约束条件来衡量。综合因子法：①确定直接劳动因子和全部关键工序的总劳动时间直接劳动因子一般用每件产品的直接劳动时间表示；关键工序是指能力需求经常超出其实际能力的那些工序。②确定每一关键工序的负荷因子负荷因子为该关键工序的劳动时间占全部关键工序总劳动时间的百分比。③计算主生产计划的负荷估计量某工序的负荷估计量就是计划期全部关键工序的