企业管理企业战略如何制定

企业管理企业战略如何制定 企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。下面是小编带来的企业战略如何制定，希望对你有帮助。 企业战略如何制定 企业的发展战略制定依次分别为战略定位、战略取向、战略目标、阶段目标四个过程。战略定位是愿景，是业务的选择与定位;战略取向是战略路径的设定，其核心是公司业务方向和模式的选择，一定要思考清楚;战略目标是公司与业务发展的具体指标的目标设定，目标的确定对企业后期的工作发展特别重要;而阶段目标是同一具体指标体系下公司与业务发展的阶段性目标设定。 制定过程中，需要根据每个企业自身的特征、现实情况进行客观分析来制定阶段目标。宁愿慢一点多花点时间，也要分析的更细致一点把工作做到极致。一旦完成制定，可以反过来进行SWOT分析，这样对公司做出更准确的决策有很大的帮助。 第一步战略目的就是企业的定位;第二步战略路线直接决定了事情怎么做，怎么对资源进行配置;第三步阶段目标即为年度目标、年度计划和预算、重点工作，其中最重要的是能力建设;第四步是组织保障，包含了组织架构、激励机制、干部和人力资源配置，一个组织的达成需要不断的激励才可以更加成熟;最后一步是定性评估，对阶段性目标进行总结，定性定量的评估并对目标进行调整修正。 在执行五步法的时候需要格外关注以下三点： (1)企业目的与阶段性目标：愿景基本保持，目标不断挑高。目的是起点，也是衡量执行结果的最终指标，颗粒度要粗，但要坚定。中期战略目标，要确保达成里程碑。计划的颗粒度要细，保证“说到做到”。 (2)能力建设，要落在战略规划中：明确需要构建的核心能力，并在重点工作中予以安排。组织架构与激励机制要给予保障，团队参与“评估调整”以提高能力。 (3)执行力强弱与否，与规划组织工作直接相关：在执行过程中核心团队需要深度参与，沟通战略本意，就容易在“可执行的战略目标”上达成共识提高站位，减少各部门“屁股决定脑袋”，增强协作性深度研究或复杂规划，应成立专项战略小组，为CEO提供“决策支持”，乃至在为保证执行力而承担“支持决策”作用战略分歧大、需就战略意图统一思想，不妨增大讨论范围延长制定时间，以适当牺牲制定效率换取团队的执行效率。 战略的本质是什么 首先，有效战略的第一步是确定一个正确的目标。根据多年来的研究，我发现，主要目标应该是从投资中获得回报。众所周知，日本这几年的经济一直萎靡不振，其实，造成日本经济滑坡的主要原因是他们缺乏回报意识，现在，他们正为此付出代价。在过去的几年里，日本公司往往只注重企业的成长或市场占有率，其实这是非常不明智的选择。真正有效的战略目标是投资报酬率(ROI)，也就是说，您的投资目的是为了获得回报。因此，企业应该首先问自己的问题是：“我们有正确的目标吗?”“我们正在实践这个正确的目标吗?”在一些特定的经济指标中应该特别强调这一点。 其次，设定战略的第二个原则是环顾你所在的产业，确保公司要有能力从产业中获利。你不能制定了战略却不知道你在和谁竞争，而产业环境也会直接影响到你的运营绩效。因此，了解所在产业的结构以及产业的获利能力非常重要。但是，最重要的是如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。比如，台湾最大的问题是如何以正确的方法与其他国家或地区进行竞争，对台湾来说，集中在某一个产业而停滞不前是很危险的一件事情，因此，需要我们考虑如何迈向下一个阶段，从而使我们更具竞争力，获得更多的利润。 那么，如何才能在产业中正确定位呢?当我们计划如何在产业中进行定位时，主要有两种方法：提价与降低成本。目前大部分企业采取的方式是降低成本，这很好，但问题是，当越来越多的组织拥有类似的生产要素、技术或人力时，企业依赖降低成本的战略能够维持多久?另一种战略是提高产品在消费者心目中的价值，而不只是依赖价格竞争，即制定差异化战略，但目前大部分企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争。为了说明竞争优势的来源，这里需要重复一下“价值链”的概念。“价值链”的含义是指：消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。通过“价值链”，你可以知道你在哪些活动占有优势，那些处于弱势。 企业怎样才能从活动中获得优势?要知道这个问题的'答案必须先澄清一个概念——运营效益，在此概念的基础上，我们再来探讨营运效益与竞争战略之间的差异。何谓“运营效益”?“运营效益”是指你和竞争者做同样的事情，但是你设法做得比他好。你和竞争者可能有同样的目标，但是你能最终超越他，这是为什么呢?可能的原因是，你有较好的计算机系统、机械设备或较好的管理能力。“运营效益”的代名词是“良好运营”，也就是你比你的竞争者更善于经营。例如，我记得，80年代我在美国公司工作时，有很多企业抱怨日本货倾销美国市场，其实，这是因为日本的产品有较高的品质和较低的价格，日本人利用“良好运营”的优势将产品销售到全球，他们改善运营效益的做法有全面质量管理、即时系统、标竿营销、流程再造、组织虚拟化、变革管理等。但是，非常重要的一点是，强调“运营效益”并非长久之计。你可能可以在短期内维持竞争优势，但是，当你这项优势不复存在时你就落后了，因为大家都在朝更有效率的生产方式迈进。这还不是最严重的后果，最严重的是陷入所谓的“竞争合流”——大家都做同样的努力，但大家提供的产品都没什么区别，消费者被迫从价格上进行选择(因为没有其他区别)，最后往往是共“输”。 今天，许多国家(包括美国)所面临的问题是：产品的价格在不断下降，经济紧缩。这是因为信息流通越来越便利，大家为了竞争都滑向低价的深渊，最终都在倾销产品。 企业战略管理原则 (一)适应环境原则 来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 (二)全程管理原则 战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 (三)整体最优原则 战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。 (四)全员参与原则 由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参