高效执行力2课件

17四月2024高效执行力2学习三原则忘记外界的事快乐地参与奉献你的体验课堂要求

禁止吸烟课间休息洗手间紧急出口关闭移动电话有效执行力团队的要素第一篇赢危机意识言行一致.执行力.沟通团队精神.团队执行效益凡是相信自己一定会成功开源.节流企业赢的关键没有执行力，哪有竞争力!高效率执行力团队六大关键1.建立共同的目标与愿景2.建立标准化规范制度3.塑造优良的企业执行文化4.建立无障碍的沟通环境5.建立有魅力的领导风格6.建立公平.公正.公开的绩效考核制度团队(teamwork)Togather一起进行目标Everyone每个人Achieve完成More更多…(教授装石头)Goal有效执行力团队的要素决策层管理层操作层现代企业调研咨询宏观

战略中观

策略微观

战术民主决策发布命令高层管理中层管理基层管理技术开发物流作业市场营销确定目标制定计划拟定方法管理者的角色定位SWOT企业图有效执行力团队的要素明确目标绩效管理系统计划执行的技巧沟通技巧领导激励技巧什么是管理执行力1、执行是一门学问，它是企业经营战略的内在组成部分。2、执行是企业领导者的主要工作。3、执行应当是企业文化中的核心元素。4.目标达成的依据有效执行力团队的要素什么是管理执行力有效执行力团队的要素执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现实。执行力的衡量标准——

按质按量完成自己的工作任务。

（一）领导的作用领导的行为最终是企业的行为。1、了解你的企业和员工——方法：深入基层进行了解——作用：沟通、考察、培训2、要具有“情感强度”：带人要带心3、直接领导重大项目、活动4、领导者的行为决定他人的行为。(引导)有效执行力团队的要素下君尽己之力中君尽人之才上君尽人之智影片案例:亮剑优秀的团队不仅能与企业共辉煌,更能与企业共患难，在企业处于逆境的时候，他们能与企业风雨同舟，开源节流推动企业不断前行。面对企业的困境，需要需要团队中每一位优秀员工的辛勤付出，向更高的目标前行。（二）营造执行文化当一家企业出现问题的时候，领导者的第一个反映就是要对企业文化进行变革。1、根本目的：改变那些直接影响企业业绩的工作人员的信念和行为。2、核心问题：提高责任感，负起责任来。3、过程简述：——明确目标；——讨论实现这些目标应当具备的条件；——追踪控制；——奖惩、人事调整。4、实践是建立执行文化的有效方法：思考不能使我们养成创新的实践方式，而具体的实践确可以帮助我们形成一种新的思维方式。有效执行力团队的要素(三)运用目标管理1、目标的特性：可测性、挑战性、可实现性、要有期限；2、目标的设定：公司目标由领导者设定；在相关职能和层次上要把公司的目标分解为本单位的目标；(设定目标的办法)3、执行目标：分工到部门/人员；制定阶段计划；建立控制机制（检查、指导、汇报、纠正）。4、评估与奖惩有效执行力团队的要素（四）团队管理1、团结协作的关键：员工要开诚布公地彼此分享资源。2、管理工作的核心：解决好个人和集体之间的关系，有共同的价值观，才能统一团队的步调。3、团结合作的重要性4、建立价值观的有效方法：编成故事。5、建立企业与员工的忠诚。6、信守承诺是管理者的第一要求，注意心灵“承诺”。有效执行力团队的要素（五）建立学习型的组织

（六）跟进追踪(东元电机我孙子厂)1、作用：PDCA循环的重要环节；2、方法：制定各项具体措施；建立定期检查、汇报、讲评制度；深入现场；及时解决“瓶颈”问题；关注细节。有效执行力团队的要素（七）绩效指导——提高员工的能力和素质1、首先观察一个人的行为，然后向他提供具体而有用的反馈；2、提出一些一针见血的问题，可以迫使人们进行更为深入的思考；3.、注意对能干却行为差（配合差，对工作带来障碍）的下属的指导方法及处理。有效执行力团队的要素执行力的三个核心人员流程、(找对人)战略流程、(做对事)运营流程。(用对方法)执行力运营工具技能

第二篇领导管理單元一GE变革的带头人韦尔奇『企业没有成效,源于领导者能力不足!!执行是领导人最重要的工作。』仅在二00八年这一年间，《财星》(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有五十位以上执行长遭到开革或被迫辞职。最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00九年也未见扭转。领导力=变革力领导是一个影响的过程

领导是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目标的能力。领导力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力」

领导人员特质：

1.

主管是劳心而不是劳力者。2.

主管是「人才」而不是「人手」。3.

主管不是「主官」。4.

主管是既「管」又「理」的人。5.

主管是负责单位绩效的人。6.

主管是综合各方关系的人。管理与领导的区别团队管理领导“要管理，更要开始领导”领导：带领+指导面向变革，建立新目标，配置人员，鼓舞士气领导基于人和价值观做正确的事（抬头望路）领导是拉力管理：管制+理顺在预定的目标下，从事规划、预算、组织、人事、控制及问题的解决管理基于事和规范化正确地做事（低头拉车）管理是推力和支持力认识领导员工为什么工作没成效1.员工不知为何而做2.员工不知该做什么3.员工不知该如何做4.绩效不公5.公司没人关心;没有归属感领导效能的支柱领导效能健全组织制度权力员工的沟通决策质量领导者素质威信1.要求性:「严格」督促达成目标2.信赖性:公平.公正.能力3.同理性:对部属的感受与立场表示关怀4.协调性:上下沟通桥梁领导力的要素做事先做人拼圖story小姐相親预警即时公平持续惩戒的烫炉原则

领导力的要素案例:要管理也要领导(山姆威顿story四现,定立标准)1.以顾客为导向2.走动式管理3.追求卓越4.以身作则5.授权不弃权6.绩效管理淘汰机制领导风格特色对应员工的发展层次适当的领导行为‧指挥式(Directing)领导者提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作任务能力差,但富工作热忱组织、控制、监督‧辅导型(Coaching)领导者不断的指导并密切监督部属完成工作任务,但同时也向他们说明决策的内容,要求他们提供建议,帮助他们不断求进。能力稍佳,但缺乏敬业精神指导与帮助‧支持型(Supporting)领导者协助并支持部属完成工作任务,并在制定决策过程中与他们共同分担责任能力强,但工作热忱起伏不定赞赏、倾听、协助‧授权式(Delegating)领导者将决策制定和解决问题的责任交由部属负责能力很强,也非常敬业把日常制定决策的责任交由部属领导风格指挥型(命令型)Director辅导型(教练型)Coach支持型Supporter授权型Delegator紧密督导Superviseclosely辅导Coach辅导Coach授权Delegate培训Trains支持Moresupportive鼓励Encourages放手Handsoff单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening甲、『请你现在到外面告诉他们到别的地方谈话,事情办好后,回来向我报告』---指挥型乙、『办公室外面的噪音吵到我们了,你看我们用什么办法来处理这个问题？』--支持型丙、『办公室外面的噪音太大,影响到我与客人谈话,我想你应该到外面告诉这些人到别的地方谈话,这样做妳有没有问题或建议？』--辅导型丁、『外面声音太吵了,是不是麻烦妳去处理一下？』-授权型你正在办公室内会客,办公室外有噪音,你对員工小李可以说︰你的领导风格判斷团队的发展阶段成立动荡稳定高产1234

被选入团队的人既兴奋又紧张

高期望

自我定位？试探环境和核心人物

有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑

依赖职权

第一阶段成立期挑选团队成员应……开始挑人之前，要细致分析岗位要求留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。如何帮助团队度过第一阶段从两方面挑选团队成员团队中缺什么角色？我最擅长什么？欠缺什么？综合能力的考察团队中有什么角色？他最擅长什么？补充什么？综合能力的考察如何帮助团队度过第一阶段

宣布你对团队的期望

与成员分享成功的远景

提供团队明确的方向和目标（展现信心）

提供团队所需的资讯

帮助团队成员彼此认识

如何帮助团队度过第一阶段领导风格指挥型(命令型)Director辅导型(教练型)Coach支持型Supporter授权型Delegator紧密督导Superviseclosely辅导Coach辅导Coach授权Delegate培训Trains支持Moresupportive鼓励Encourages放手Handsoff单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening第二阶段动荡期(風暴)期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）新规范新技术新观念成员间领导者团队会有哪些动荡？

最重要的是安抚人心——认识并处理冲突——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法

准备建立工作规范（以身作则）

调整领导角色，鼓励团队成员参与决策

如何帮助团队度过动荡期？领导风格指挥型(命令型)Director辅导型(教练型)Coach支持型Supporter授权型Delegator紧密督导Superviseclosely辅导Coach辅导Coach授权Delegate培训Trains支持Moresupportive鼓励Encourages放手Handsoff单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening

人际关系由敌对走向合作

——憎恶开始解除——沟通之门打开，相互信任加强——团队发展了一些合作方式的规则——注意力转移

工作技能提升

建立工作规范和流程，特色逐渐形成第三阶段稳定期(规范)如何帮助团队度过第三阶段最重要最危险形成团队文化形成团队规范怕冲突不敢提建议领导风格指挥型(命令型)Director辅导型(教练型)Coach支持型Supporter授权型Delegator紧密督导Superviseclosely辅导Coach辅导Coach授权Delegate培训Trains支持Moresupportive鼓励Encourages放手Handsoff单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening

团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题

用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源

团队成员自由而建设性地分享观点与信息

团队成员分享领导权

颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感第四阶段高产期(績效)

变革：随时更新工作方法与流程

团队领导行如团队成员而非领袖

通过承诺而非管制追求更佳结果

给团队成员具有挑战性的目标

监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就如何带领高产期的团队领导风格指挥型(命令型)Director辅导型(教练型)Coach支持型Supporter授权型Delegator紧密督导Superviseclosely辅导Coach辅导Coach授权Delegate培训Trains支持Moresupportive鼓励Encourages放手Handsoff单向沟通One-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication双向沟通Two-wayCommunication聆听Listening目标管理与绩效指导單元二哈佛大学的一项调查调查1000人，其中：1.27%的人没有目标，跟踪25年后，他们生活在社会的基层，经常失业、靠救济生活；2.60%的人目标模糊，跟踪25年后，他们生活在社会的中下层，过着平平淡淡的生活，得过且过；3.10%的人有短期、清晰的目标，跟踪25年后，他们生活在社会的中高层，成为了医生、律师、高级主管；4.3%的人有着长期的、清晰的目标，跟踪25年后，他们生活在社会的上流层，成为行业领袖、社会精英。何谓目标管理「目标管理及自我控制的管理」理论始于彼得．杜拉克所著的「管理之实务」（ThepracticeofManagement）书中列为专章讨论，他认为「目标管理」乃指企业内的员工，尤其是各阶层及各部门的主管必须有一致的努力方向，经由集体工作，以完成企业之共同目标。企业之各级主管及各个部门的工作虽有不同，但企业是一体的，必须各人及各部门的相互相配合，没有歧见，没有不必要的重复，构成目标一致的整体，共为相同的目标而努力。目标管理意在使企业之员工及各级主管，参与拟定各部门的目标，使企业的总目标成为各员工及各级主管自己的目标，且让每个人都能自动地尽力去完成目标，并以自我控制代替由上而下的控制。目标管理的威力:所以对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力目标管理的威力:对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理”目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果目标管理使“解决问题”成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结Specific：明确的Measurable：可测量的Attainable：可达成的Realistic：合乎实际的Timely：时效性的订定目标的SMART原则(买西装story,画图game)1.目标必须是你能做,能拥有,能成为的事2.目标必须是极端渴望获得的事情3.目标必须很明确,并设定完成期限4.目标必须可数据化,可分割,可衡量,可评估的5.找出核心目标6.详细的执行计划7.目标必须是能在你的控制之下的8.马上行动设定目标的原则与步骤目标管理卡責任中心負責人單位職位姓名实施期间：目標次序目標(項目及數值)定義或公式重要性％工作計劃月份工作進度％自行檢討評等月月月月月月月月當月計劃實績累計計劃實績當月計劃實績累計計劃實績當月計劃實績累計計劃實績廠長 副廠長 組級主管 製表人 第一聯：自存 第二聯：直屬主管 第三聯：督導單位PDCA循环的特点周而复始大环带小环阶梯式上升AP

CD1.为什么(Why)：为什么要做？为什么在这段时间做？为什么需要和别人商量？为什么有调查的必要？2.做什么(What)：需要些什么？什么东西可供使用？需要那些设备？什么事务可能成为障碍？如果是什么便可以避免？要用什么方法比较好？3.什么地方(Where)：从何处取得所需要的材料？在何处做得最好？放置何处最好？往何处送？工作计划应以六种疑问的方法来考虑4.什么时候(When)：何时开始最好？何时应当完成？何时为最适当时机？何时需要？何时可以完成？5.什么人做(Who)：由谁去做最好？请谁合作最好？应由谁决定或批准？向谁报告？其它另有何人与此有关？6.如何去做(How)：应如何去做才好？有没有更好方法？应如何进行？如何决定？工作计划应以六种疑问的方法来考虑如何有效做好辅导分析员工绩效不佳的原因有效的面谈监督进度以衡量改进结果激励任何达成的目标如何有效做好辅导:1分析员工绩效不佳的原因切忌自以为是：“我知道问题在哪里，他总是需要人家踢他一脚…””问题是我们的工资不高，你还能期望他做什么？“”你知道现在的年轻人，你无法对他们期望太多“”我们再也无法从这些老员工身上得到什么“”我们所要做的是雇佣一些有正确心态的员工“”哎，我想又是另一次员工训话的时候了“”他家里一定有问题“确认不佳的绩效员工自己知道绩效不佳吗？员工知道什么是应该做的事情吗？员工知道怎么做吗？员工知道为什么该做这种工作吗？员工有无法控制的障碍吗？员工觉得你的方案行不通吗？员工认为自己的方法更好吗？员工觉得有其他事情更重要吗？员工的努力有回报吗？员工做了该做的事情，却受了惩罚吗？员工没有做该做的事，却受到了奖励吗？即使员工表现差，也不会有负面影响吗？员工因个人原因而影响绩效吗？员工有能力办得到吗？认真分析如何有效做好绩效辅导:2、有效的面谈同意有问题存在1、不是告诉员工有问题，而是让他同意有问题存在2、让员工了界他错误或不当行为对公司的影响3、让员工了解如果他不改，为他自己招来什么后果4、充分使用“想法传递”，让员工自己说出你要的答案一定要等待员工的答案一起寻找可能的解决方式对解决办法达成共识1、与员工一道从第二阶段中的方案2、对每一种方案的优劣性进行暗示并肯定3、让员工自己说出将采取什么方法来解决问题4、决定时间限制并谢谢合作1、最佳方法是让下属自己说出一些解决办法2、如果员工不知所措，经理要描述提示哪些行为可能改变问题3、如果员工实在不知如何是好，主管必须提供方法如何有效做好绩效辅导:面谈准备注意事项在隐密的地方进行，避免谈话内容被人偷听最好不要有第三者在场事先计划，以确保没有打岔，电话等突然情况不要在餐厅内进行，不要在其中一位开车时进行准备充分的时间，以免面谈草草收场如果你无法控制自己的情绪，不要安排面谈具体描述你们所要谈的行为，你必须有正确的资料，充分的证据准备好资料以证明你所要求的表现的重要性，以及表现不良的后果事先确定员工的行为可以影响表现的改变事先决定你可以接受什么样的面谈结果，可能解决的方法有哪些，以及你希望表现什么时候可以改善。如何有效做好绩效辅导:3监督员工是否做到约定的行为指导失败的另外一个主要原因是没有监督员工的约定行为如果没有及时反馈，员工的改变行为就不能得到增强，因此：如果员工照你的要求做事，你必须当场给予肯定否则他们会重拾旧行为很多主管知道监督是什么，但不知道为什么要监督。监督的理由是：（1）如果员工在做该做的事，监督的目的是为了维持表现，可借助两点：a给予反馈b激励好的行为（口头嘉奖是最好的）（2）如果员工没有做该做的事情，监督的目的是改善表现，有以下几点：a给予反馈b找出原因c清除障碍d告知优先顺序e排除好的表现招来负面结果f排除不好的结果所带来的正面结果g处理个人问题h教授他们你原本以为他们知道的事情h对不好的行为进行惩罚如何有效做好绩效辅导:你别无选择——必须监督监督并不是要记录员工的表现，而是要改善员工的表现主管的主要责任是帮助他的员工，如果他的员工一直很失败，他必须尽全力帮助员工当员工抱怨你监督他就是不信任他，看不起他，你必须向他解释：A监督的目的你与他一起共同做好工作，因为你会在他需要帮助时给予建议B做为主管的你别无选择，因为监督是你工作的一部分C作为主管，没有监督员工的工作，是自我毁灭的开始。主管必须定期（每周一次/每月一次）的监督工作，知道你确定好的行为已经成了员工的习惯。如何有效做好绩效辅导:4激励任何有改进的行为虽然激励是监督的一部分，但是由于很多人不懂激励，很多人不愿意激励，而激励又是那么重要，所以单独列为一个步骤。从主管口中说出的赞扬可以激励员工的行为给予激励的时间愈及时，影响就越大，反之则愈小。激励反馈不拘形式：一封电子邮件、一个电话、在走道出、引水机旁、甚至WC，总之，主管应：不要怀疑，马上行动正面激励应该是间断性的才好。如何有效做好绩效辅导:授权管理单元三‧对部属而言代表信赖‧主管可以集中精力做更重要的事‧可扩大管理的幅度‧提供部属好的学习机会‧自主与创造的发挥领导人员如何有效授权:授权的好处担心部属做不好自己做比较快担心自己扮演角色贬低担心部属做得比自己好不愿放弃权力担心无法掌握工作进度授权的障碍领导人员如何有效授权:授权步骤模式:授权标的确定选择授权对象5w2h事件要求与限制跟催与检核成果检讨与改善有效授权1.选择有意愿、有能力（或潜力）的员工2.明确目标而不强求方法,要求覆述与询问3.指明权力范围4.告之他人授权已发生5.检查工作进度，向员工提供建议领导人员如何有效授权:有效授权6.帮助员工总结经验教训7.初次授权期望值不可过高8.有授权失败的应变措施领导人员如何有效授权:思考你有哪些应该(可以)授权?(两人一组)请找出一项进行授权演练!领导人员如何有效授权:领导的激励技巧

单元四定义：从“命令和控制”状态下转向“建议和共识”状态中來提昇績效马为策已者驰，士为知己者死。何谓激励？员工的需求排列等第主管的看法员工自己的看法希望有好的薪资希望有职位保障希望能与公司共同成长希望能有良好的工作环境希望能做有兴趣的工作希望管理阶层对员工有诚意希望能有好的纪律希望他们的工作能得到赏识肴望能了解他们的个人问题希望能对工作有成就感1234567891054796810132馬斯絡需要层次论生理安全社交尊重自我实现双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就X-Y理论期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励vcd鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔产权+工资、奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气

1984年，34岁的张瑞敏入主青岛市电冰箱厂。1985年的一天，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。在接下来的一个多月里，张瑞敏主持了一个又一个会议，讨论的主题非常集中：“如何从我做起，提高产品质量”。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

诚信经营张瑞敏砸冰箱真诚到永远!激励的要点1.强度原则也就是投其所好，对症下药，除了项目要对，量也要够才行。2.间断原则一项激励方法如果经常使用，员工便毫无感觉，认为理所当然，因此，除了不能连续实施，同时要变换项目。激励的要点3.竞争原则激励不能通通有奖，否则便不稀奇，所以要透过竞争，奖励表现最好的人。4.立即原则当部属表现良好有异于平常，应立即给予奖励，否则事过境迁，或第二次表现优异时才给奖励，都会使部属感到沮丧，甚者混淆其价值观。5.平衡原则激励的效用必须与部属的付出能够平衡，否则部属会感到得来容易并不值得珍惜。激励的要点6.对人不对事原则激励应强调其做事的态度，而不在于事件，事件是单一的，但是态度却是永久的。7.可能实现原则激励的标准不能低于部属的能力，也不能高于部属能力太多，以部属付出努力能够达成的目标最为恰当。

激励的要点8.反应原则让部属知道自己工作的成效，了解自己付出的努力与工作成效之关系。9.创造原则部属的需求若妥善引导，从低层次的物质需求提升至自我实现需求，因此身为主管的人应积极的创造部属的内部需求。激励日常方程式:1真诚地说一声“您辛苦了！”2真诚地说一声“谢谢您！”3真诚地说一声“你真棒！”4由衷地说一声“这个主意太好了！”5有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）6一个认可与信任的眼神7一次祝贺时忘情的拥抱8一阵为分享下属成功的开怀大笑9写一张鼓励下属的便条或感谢信10及时回复一封下属的邮件11下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物12一条短信的祝福和问候13一次无拘无束的郊游或团队聚会14一场别开生面的主题竞赛15一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心……团队沟通协调

单元五沟通的定义

将信息传送给对方，并期望得到对方作相应反应效果的过程。

一项权威的统计表明：除去睡眠时间，我们80%以上的时间都用在传递或接受信息上。不良的交流与沟通，不管它以何种形式出现，都会带来时间和资源的浪费。沟通的定义

沟通能力强的人更善于管理。目前大多数企业的中,高层主管最缺乏的是沟通能力。沟通能力强的正确观念与心态。沟通的定义

沟通的功能①满足工作交流的需求②表达发展自我概念③知识教授传承④合作共同完成目标;团队建设⑤促进身心健康A.我们之间的隔阂要表达的内容已理解的内容

沟通行为分析

活动---画图武士story多大年龄？图形一

沟通行为分析图形二

沟通行为分析“沟通”的概念和过程沟通指人与人之间的信息交换和相互理解。传递者接收者原意可感含意编码接收符号传递符号译码接收反馈传递反馈信道案例

“小李，今天下午我们有个非常重要的大客户要过来考察，我希望你们部门能作好充分准备。”“我明白，我会尽力的，但是你为什么不早点通知我呢？你应该知道，我手下的那些家伙是不太好对付的。”“哦，抱歉，我应该早一点告诉你，但是我一直都强调你们平时就要加强工作纪律方面的整顿，难道你忘了吗？”“我知道，但是这一次的情况非常特殊，我真的需要时间。”“我理解你的处境，但是我现在是在向你分配工作，这是你的工作职责，你明白吗？“什么，你竟然怀疑我对工作的负责程度？”有效表达（说）的要点1、考虑对方情绪2、准确、简明扼要和完整的说明3、强调重点4、与肢体语言表达一致5、不断检查对方理解程度6、建立互信气氛沟通技巧--说听用口去听用耳朵听；用眼睛看用心聆听聽沟通技巧--听

站在对方的角度专心听对方说话，让对方觉得被尊重正确辩识对方情绪正确解读对方说话的含义建立同理心规则沟通技巧--听认同关心常用语(移情换位)我可以理解您的心情+同時+敘述碰到这种状况我也会象你一样+同時+敘述最近有些人也象您一样的想法+同時+敘述您这个问题问得好+同時+敘述您说的话有道理+同時+敘述感谢您为我们公司提出了宝贵意见+同時+敘述沟通技巧—說111演练:如何积极的倾听员工伟哥失恋了!活动—比手划脚沟通技巧—說陈述事实要简洁，说明要点要有条理。原则：◆陈述事实要简洁；◆说明要点有条理。简洁的事实陈述是指用最少的语言交待清楚以下内容：When(什么时候？)Where(什么地方？)Who(谁？)What(什么事情？)表达的技巧表达事实要清析5w2h人、时、事、地、物沟通技巧—說沟通技巧--说训练沟通的应变能力用故事把下面的词汇串起来1.扬扬得意2.狗急跳墙3.廈大4.金发女郎5.奥巴马6.MBA7.羊肉串8.熊貓9.一言难尽10.保险封閉式提问--无法否定事实连续三个或三个以上对方无法否定的问句;加上一个希望对方同意或承诺的建议方案问句沟通技巧--导封閉式提问--二择一法则你要用现金还是刷卡?你今天有空还是明天方便;我想去拜访您?沟通技巧--导经理：今天的晨间会报就到此结束了。如果没有问题可以散会了。王刚：请问经理，晨间会报会是否一定要每日举行？经理：是啊！你有什么样的问题吗？王刚：我的意思是天天开会报的结果不难发现最后大家都流于形式了且劳师动众。经理：不过，公司成立以来就如此了。王刚：那有没有可能改成每周或每月一次即可。经理：这是公司优良传统啊！历任老总也都照本宣科。王刚：其实只要把开会天数稍做更改，相信结果是既能集中重点又节省大家时间。经理：你别这么啰唆了，全公司几百人，大家都遵循这个制度，要真有问题，别人早就提了，那轮得到你来发现。其实啊！这是传统是有历史背景，也是有意义的，公司有公司的作法，我们照办就是了。案例:优良传统如果是你,你会如何与上司沟通?怎样与上级沟通要点

上级需要

执行指令－－聆听、询问、响应了解部属的情况－－定期工作汇报、自我严