现代企业全面预算管理问题及改进对策分析

随着社会主义市场经济的不断发展，企业为了自身核心竞争力进行全面的提升，都会把关注的重点放到全面预算管理之上。作为企业内部管理当中的一个核心模块，全面预算管理是当前企业发展的核心也是重点，直接决定了企业自身的命运和发展方向，因此，被大多数企业广泛的使用。全面预算管理和传统的企业内控管理最大的差别在于，全面预算管理对于企业的全流程成本支出和利润获得有着极强的管控能力，同时也是当前新时代变化下先进企业进行全面发展的一个全新事物。一、全面预算管理的意义全面预算管理是当前的企业战略目标作为核心导向下构建的企业资源合理统筹安排和规划。对于当前的企业构建来说，企业的全过程经营管理主要包括基于预算编制、预算执行、内控和绩效等多方面，并在此基础上在预算指标生成和执行的过程中全面进行监督控制和考核全面预算管理[1]。当前企业中全面预算管理的意义主要包括以下几点：首先，全面预算管理可以帮助企业得到更进一步的发展。企业管理就是预算管理，企业如果想要获得当前年度计划的执行力，就必须基于全面预算管理体制，构建当前的企业发展方向和指标推动实施，并在此基础上进行具体实施计划综合考核评价。其次，企业的全面预算管理可以帮助企业日常行为的各项内容进行全面的控制。通过对当前企业内部的全面预算管理进行把控和落实，管理者可以明确对当前企业内部经营责任和竞争目标进行细化分解。全面预算管理指标和实际完成情况是一组很好的对比数据。企业管理者可以得到相关的财务信息和参数的详实反馈，并以此为契机进行更进一步的提升企业日常经营活动内部控制力度。最后，企业预算管理的落实可以更好地对当前企业内部的奖惩效果进行全面激励和提升。企业的全面预算管理经过细化落实之后，具体权责以及未来发展方向都会精准落实到员工身上。并且企业可以以此为根据，通过当前的内部绩效机制对员工自身的利益进行全面的满足和分配。而这也就成为了当前企业实施奖惩机制的重要指标[2]。二、企业全面预算管理过程中的漏洞(一)企业缺乏战略性导向，对于预算目标无法进行长期规划对于一部分企业来说，在进行全面预算规划管理的过程中往往缺乏相应的战略导向性，同时对于企业自身的战略目标的制定以及相关政策选择没有进行充分的重视。而这就对当前企业自身的远景预测能力造成了极大的损害和降低，使得企业在进行预算管理的过程中暴露出了短视的缺点，对于当前经济长期发展目标的活动观测和规划无法进行更加深刻的体现，同时也不利于企业自身战略目标进行全面的顺利推进，使得企业自身的核心竞争力以及相关的价值无法在企业自身的战略规划中得到更加充分的展示。由于缺乏预算支撑，企业自身的战略就成为了没有灵魂的躯壳，没有从实际情况出发，企业自身的健康长远发展就更难以实现。(二)企业自身的预算编制和实际存在着相应的偏差完整预算管理框架体系对于相关财务数据的基础准确度是一项必需品。这些数据是企业进行长远规划的重要基石，也是进行全面预算编制构建下的重要依据。但是很多企业却对于自身的生产经营数据管理含糊不清，无法更加准确和客观的了解这些数据。在当前的财务岗位日益分工明确和细致的条件之下，企业自身信息存在着沟通欠缺问题，而这就使得企业内部的相关参数和实际营收数据双方处于一种不准确的状态，预算和实际情况之间的误差相对较大。而这就对企业自身的预算编制造成了重大的影响[3]。(三)企业自身的预算指标把控出现较大误差基于全面预算管理角度构建下的财务管理有可能存在着模糊的现象，对于当前的预算指标进行全面细化的过程中往往会产生不够科学、准确的情况。由于企业内部相关管理人员经验的欠缺，在进行数据统计的时候往往依赖于失真的历史数据以及相应的经验判断。而这些历史数据其出发点往往就存在着较大的偏差，最终导致了进行全面预算管理的过程中存在着相对主观和随意化的情况。除此之外，还有一部分财务管理人员在进行相关财务指标，尤其是预算管理指标的设置过程中往往出于主观意愿，对相关数据进行随意的调整而并不看中对于客观事实的依赖。这些都会对当前的全面预算相关指标的调整和执行造成深远的影响，最终导致预算失灵，无法满足企业的实际生产需求。(四)全面预算的控制机制以及相关的绩效评价存在着较大的漏洞企业在进行全面预算管理过程中往往存在着基于内控和绩效构建下各种角度的相关漏洞。企业在这方面往往缺乏相应的完善和严格的预算控制以及对应的企业进度管理机制。在进行预算制定的时候，企业在进行相关数据对比的时候，没有充分考虑到自身的经营情况以及预算执行的具体操作，对于各种数据之间的内在差异没有进行充分的联系和比对，而这种情况直接降低了企业自身的预算权威性和公信力。[4]三、提升企业全面预算管理效果的思路(一)对于全面预算管理的具体思路和目标进行清晰明了的掌握企业需要对当前的全面预算管理进行全面的明确和掌握，通过企业自身的战略目标作为关键的导向因素进行全面预算管理的构建，并在此基础上对于总体的大目标进行细项的分解和处理，对于每一个小的目标进行更加切实可行以及科学构建的预算计划方案提出。这样就可以把一个总体性的目标实现从上到下的顶层设计。每一个目标都要落实到具体的员工身上，注重企业全体员工的积极参与。企业需要对于当前的全面预算管理自身的建设思路进行更进一步的梳理和统合，在在企业当前管理的基础之上辅助之下帮助企业自身的帮助企业的全面预算管理进行更进一步的升级和强化。企业需要以全面预算管理作为本质目标，形成以预算为核心的企业管理思路，并在全面预算管理帮助之下对企业的生存根本进行稳固。(二)对全面预算管理体系进行更进一步的完善为了要对全面预算管理的实效性进行更进一步的提升，企业需要建立起对应的预算管理委员会或者预算管理办公室等相应统筹系统，对于每个部门的相关管理职责进行全面的整合以及分工，基于不同部门结构以及层级构建相应的全面预算管理体系和组织结构。在此基础上，对于每一个部门之间的预算体系进行全面的连接和彼此监督。除此之外，企业还需要从多层次的角度进行全面预算管理构建下的跟踪报告制度，充分考虑到当前不同预算的相应内容，促进预算支配过程中的相关问题反馈以及对应的改进。(三)保证企业预算自身的执行力，并在此基础上促进各个部门之间的协调全面预算管理体系是一个稳定的体系，一旦确定就不可以进行随意的调整和改动。企业管理层需要保持预算管理体系框架的稳定性、权威性，指标的稳定性和连贯性。只有对全面预算管理进行更进一步的充分发挥，才可以保证它们的效能价值得到更进一步的全面体现。除此之外，企业在当前的全面预算管理中，需要尤为重视和部门利益冲突的各种情况，一旦发生冲突，则需要根据具体的情况进行针对性的协调和反馈，保证当前的各个部门都能在冲突之中寻找出一个解决问题的平衡点，最终保证全面预算自身的权威性和一致性使得全面预算可以更进一步的严格执行。(四)选择更加科学和合理的预算编制思路通过合理的方式对企业自身的全面预算编制进行完善是企业未来发展的重要方向。企业需要充分考虑各项数据，如当前的业务发展情况、企业自身的盈利造血能力、企业未来的发展前景和当前市场的开发程度。对这些参数进行整合之后，企业可以在运行过程中对于各类基础数据进行针对性的处理和比较，保证基础数据的准确性，提升全面预算自身的优势。同时企业还要考虑到全面预算管理对应的考核内容。对于一个企业来说，内部考核主要参考的是单位成本回报，以及总资产的周转这两个重要参数。而外部的考核主要集中在了返修退货比、客户提货周期等数据[5]。我们只有对于内外数据进行综合分析，才可以得到更好的全面预算管理的结果，使得全面预算的目的得到最终的落实[6]。(五)针对性进行细节管理在进行企业的全面预算管理处理过程中要充分落实全面预算管理的细节，更好地对每一个环节都进行全面加强。首先，企业需要对当前的组织制度和体系进行全面的完善和整理。基于全面预算管理构建的框架下，企业需要对总部以及各级下属分公司建立预算管理委员会和预算办公室，对于各级办公室和相关人员自身的预算责任进行全面的细化，对工作流程进行进一步的整理。在全面预算管理的框架下，对当前企业内部自身的经营投资成本的费用，以及对应的薪酬、福利内容进行更进一步的预算协同，使其达到相对应的标准。其次，企业需要建立完善的制度，使得当前的预算资源配置以及企业内部的业绩考核等内容进行三位一体的统一，保证其内部循环的有效性。在进行资源配置的过程中，企业需要充分考虑到市场导向，强化自身的竞争力，并在此基础上更进一步的对当前的效益指标权重进行提升，使得企业可以根据市场经济的相关整体趋势，让资源自动的向基于高增长和高效益构建下的地区和业务进行全面倾斜，在保障社会利益的前提之下，对企业自身的经济利益进行更进一步的发展和提升。在进行业绩考核的过程中，企业要充分考虑到高认领、高完成、高得分的“三高”机制，基于收入目标的完成标准以及对应的增量份额标准进行双向的维度考核，并更进一步的围绕这两个维度进行相关的得分设计，最终实现当前的收入和市场份额不断提升。在这种发展模式下，企业内部的全面预算管理可以从传统的“经营指标”逐步过渡到更符合市场经济的“经营市场”。再次，企业需要深入推进核算单元最小化的相关工作。对于企业下属的分公司需要把一个宏大的目标进行全面的细化拆解，把企业内部的核算、预算以及分析、考核4个关键模块直接渗透到具体的经营单元，使得企业内部的责任和权利可以得到更进一步的统一，同时在此基础上对企业的市场化进程进行全面推进和强化。只有这样进行指标细化，才可以保证当前基层的经营者、管理者以及一线员工有足够的精力和动力为企业自身的发展进行谋划，把企业当作家，确保每个人都有足够的动力自发地提升当前预算管理的精细化水平。最后，企业内部需要进行预算管理的滚动化机制，对于预算执行过程中的管理和控制进行全面加强，建立起相关的企业全面预算预警机制，对于各类问题早发现、早治疗。针对有问题的个人和团队，企业可以推动质询和帮扶并存的协调统筹机制，帮助企业对自身的年度预算目标实现打好基础。在此基础上，企业可以扎实地开展降本增效工作，对于企业降低成本和控制预算的目标进行针对性的提升和改进，建立起更加长效的机制，压缩各类非必要性支出，最终保证企业内部的