绩效奖励(1)课件

绩效奖励(1)2024/4/17绩效奖励(1)1、熟悉绩效奖励的基本原理2、了解各种激励理论对绩效奖励的启示3、掌握短期绩效激励计划的种类及运用4、掌握长期绩效激励计划的种类及运用5、了解个人绩效激励计划与群体奖励计划的优缺点6、了解长短期奖励计划的优缺点

本章应掌握的内容绩效奖励(1)服装服饰[迪斯尼公司灵活的奖励机制]1995年创建，跨国大型娱乐企业集团，业务扩展到世界各地卡通设计电视网络主体公园电影文化用品绩效奖励(1)1绩效奖励的基本原理一、绩效及其影响因素（一）绩效及其影响因素绩效：也称业绩、成就，反映的是员工通过自己的努力达成的对组织有价值的结果，以及他们在工作中所表现出来的符合组织的文化和价值观，同时有利于组织战略目标实现的行为。影响绩效的四点因素要确保员工的绩效，组织必须做好的几项工作绩效奖励(1)激励：是指激发人的内在需要和行为动机以鼓励和帮助人们为实现目标而积极努力的过程。

什么叫优势需要？构成人的一切行为的全部需要结构中最重要、最强烈的需要，称之为：优势需要。（二）激励概述（1/3）绩效奖励(1)产生思考选择

激励过程（也称动机行为过程）模式（二）激励概述（2/3）外界刺激感觉到不满足内在需求动机确定目标行动方向满足不思进取放弃、抑制、绝望挫折满足更高目标目标未达到目标实现积极消极调整目标调整行为绩效奖励(1)1、个体因素（思维方式、推理判断能力、社交能力、文化背景、知识水平以及个性差异等）。（二）激励概述（3/3）2、环境因素（规章制度、人际关系、协作程度、领导者风格和作风等)。3、员工成熟度（实现目标的能力、承担责任的意愿和能力、受教育的高低和经验丰富程度等)。影响激励效果的因素：

要使激励发挥应有效果，在实施激励措施的过程中，应遵循的原则：1、实事求是原则2、系统性原则3、公平公正原则4、及时、适度原则5、连续性和可变性原则6、目标结合原则绩效奖励(1)1、马斯洛的需要层次理论（三）激励理论及其对绩效奖励的启示2、赫茨伯格双因素理论5、强化理论4、公平理论3、期望理论6、目标激励理论7、综合激励理论绩效奖励(1)尊重需要1、马斯洛的需要层次理论（1/3）（三）激励理论及其对绩效奖励的启示社交需要安全需要生理需要自我实现需要绩效奖励(1)1、马斯洛的需要层次理论（2/3）需求层次诱因（追求的目标）管理制度与措施1、生理需要薪水，健康的工作环境，各种福利身体保健，工作时间，住宅设施，福利设备2、安全需要职位的保障，意外的防止雇用保证，退休金制度，健康保险制度，意外保险制度3、社交需要友谊，团体的接纳，与组织的一致协调制度，利润分配制度，团体活动制度，互助金制度，娱乐制度，教育训练制度4、尊重需要地位，名分，权力，责任，与他人薪水之间相对高低人事考核制度，晋升制度，表彰制度，奖金制度，选拔进修制度，委员会参与制度5、自我实现需要能发展个人特长的组织环境，具有挑战性的工作决策参与制度，提案制度，研究发展计划，劳资会议制度绩效奖励(1)马斯洛的需要层次理论对薪酬管理的启示；1、马斯洛的需要层次理论（3/3）1、企业支付的基本薪酬必须能够满足员工基本生活需要。2、奖励性薪酬要与员工对成就、认可、称赞等结合。3、由于不同类型员工的需求层次不同，薪酬计划要有针对性。4、除重视货币激励方式外，还要考虑非货币激励方式，并结合运用。绩效奖励(1)2、赫茨伯格双因素理论（1/3）激励因素：工作的满足因素与工作的内容有关。

激励因素包括：工作本身的乐趣、体现员工能力与价值、满足高层次需要的成就、责任、自身的进步与发展、他人的赞赏等。

这类因素的改善，往往会对员工产生有效的激励，令员工对工作有一种满意的感觉，有利于长久调动员工的主动性、积极性和创造性。绩效奖励(1)2、赫茨伯格双因素理论（2/3）保健因素：工作的不满足因素与工作的周围事物有关。保健因素包括：企业工资报酬、福利待遇、人际关系、工作条件等。保健因素处理不当，会导致员工的不满，甚至会严重挫伤员工积极性；即使这类因素较为理想，只会消除其不满情绪，但没有激励作用。绩效奖励(1)2、赫茨伯格双因素理论（3/3）

双因素理论对薪酬管理的启示；1、企业的基本薪酬本身并不会对绩效产生较高的激励作用，过高的收入保障和福利对员工激励作用有限。2、能满足员工在认可、责任、成就等方面的需要是有激励作用的。3、激励不能仅仅依靠货币薪酬激励，还要考虑非货币激励，还要注意改善人际关系和工作条件等因素。绩效奖励(1)5、强化理论4、公平理论3、期望理论6、目标激励理论绩效奖励(1)7、综合激励理论

综合激励理论模型

必须坚持的两个基本原则1、坚持公平对待；2、个人的绩效必须得到适当的报酬和认可。必须坚持的两个基本原则其它：1、在指定实施绩效激励过程中，不能仅仅关注货币薪酬激励，还要关注非货币激励。2、任何组织都不能忽视激励的功能，不能忽视制定和实施绩效激励计划。3、绩效激励计划的设计在某种情况下，甚至比基本薪酬设计更重要。绩效奖励(1)第一、员工需求会影响员工的行为，能满足员工不同需求的薪酬体系才会有真正的激励性。

综合几种激励理论，可以看出它们对绩效激励

计划的几个启示：第二、激励要建立在公平的基础上才有效。第三、激励计划的成功需要企业和员工之间良好的沟通。绩效奖励(1)二、绩效激励计划

优点：有利于企业通过灵活调整员工的工作行为来实现企业的重要目标。有利于企业根据自身的经营状况灵活调整自己的支付水平，避免造成成本开支过大，增加企业压力。有利于企业总体绩效水平的改善。（一)绩效激励计划含义和发展（二)绩效激励计划优缺点（1/2）绩效奖励(1)

缺点：绩效激励计划中使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正，若产出标准不公正，绩效激励计划很可能流于形式。绩效激励计划有可能导致员工之间或者员工群体之间的竞争，而这种竞争又可能不利于组织的总体利益。绩效激励计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生磨擦的机会。绩效激励计划的设计和实施过程有时非常复杂，员工可能难以理解。（二)绩效激励计划优缺点（2/2）绩效奖励(1)（三)绩效激励计划的实施要点第一、绩效激励计划只是薪酬体系中的一部分，只有与其他薪酬计划密切配合，才能确保绩效激励计划的作用正常发挥。第二、绩效激励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，并且与其他经营活动相协调。第三、在实施绩效激励计划前，必须建立起有效的绩效管理体系。第四、有效的绩效激励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。第五、绩效激励计划必须获得有效沟通战略的支持。第六、绩效激励计划需要保持一定的动态性，适时调整。绩效奖励(1)2绩效激励计划的种类从时间角度划分：长期绩效激励计划和短期绩效激励计划从激励对象角度划分：个体绩效激励计划和群体绩效激励计划绩效奖励(1)绩效加薪矩阵是实施绩效激励计划时，常用的一种薪酬管理工具，按简单到复杂的顺序可分为三种；一、短期绩效激励计划（一）绩效加薪1、仅仅以绩效为基础的绩效加薪矩阵2、以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪矩阵3、以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间构建的绩

效加薪矩阵绩效奖励(1)

一次性奖金在现实生活中也应用得非常普遍，属绩效加薪范畴。（二）一次性奖金（三）月或季度浮动新酬

这是一种绩效加薪和一次性奖金之间的一种奖励方式。它根据月或季度绩效为准，通过发放月绩效奖金或季度绩效奖金来激励员工。绩效奖励(1)1、特殊绩效认可计划的内涵和作用（四）绩效加薪（1/4）特殊绩效认可计划越来越受重视，也发挥着重要的作用，表现在以下几方面：第一、有利于激发员工的主动性和创造性。第二、有利于激励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略。第三、提高了绩效激励计划的灵活性和自发性。绩效奖励(1)2、特殊绩效认可计划的设计（四）绩效加薪（2/4）设计时首先要回答的问题希望得到什么样的效果？为实现这些效果我们需要什么样的行为？我们应当有多少这样的计划？这些计划应当如何互补？哪些活动或人员可以获得奖励？认可采用何种形式？认可计划如何与现有的薪酬战略保持一致？绩效奖励(1)企业设计特殊绩效认可计划的步骤（四）绩效加薪（3/4）第一步确定特殊绩效认可计划的目标；第二步决定特殊绩效认可计划的类型和数量；第三步确定需要激励的活动的类型和性质；第四步决定谁可获得奖励；第五步决定奖励的类型和水平；第六步决定奖励的频率；第七步确定奖励过程。绩效奖励(1)3、特殊绩效认可计划的审查和评价在实施特殊绩效认可计划的过程中，为确保其顺利实施和达到预期效果，必须及时反馈，进行分析和评价，确保计划符合组织的需要，重点需要注意以下问题：第一、计划实施是否到位。第二、员工对所提供的绩效认可报酬是否感兴趣。第三、计划是否与组织的战略目标一致。（四）绩效加薪（4/4）绩效奖励(1)（一）长期绩效激励计划的内涵和特点二、长期绩效激励计划（二）股票所有权计划1、股票所有权计划的内涵2、股票所有权计划的类型（1/2）常见的三种类型：现股计划、期股计划、期权计划绩效奖励(1)2、股票所有权计划的类型（2/2）不同类型的股票计划的权利义务比较增值收益权持有风险股票表决权现期资金投入贴息优惠权现股VVVVx期股VVxxV期权VxxxV绩效奖励(1)（一）个人绩效激励计划的内涵三、个人绩效激励计划1、个人绩效激励计划的优点

①个人绩效激励计划能降低监督成本。

②个人绩效激励计划能有效避免出现生产率低而员工的薪酬水平不变的现象。

③操作简单方便。（二）个人绩效激励计划的优点和缺点（1/2）绩效奖励(1)2、个人绩效激励计划的缺点

①个人绩效激励计划适合传统制造业，但不适合没有可衡量的物质产出的现代服务业。

②个人绩效激励计划不适合团队工作方式，而团队工作方式已越来越受重视。

③个人绩效激励计划不利于企业文化建设。④个人绩效激励计划不利于员工掌握多