云南红葡萄酒市场营销案例

云南红葡萄酒市场营销案例分析当今中国葡萄酒行业，除了张裕、长城、王朝等几个大品牌外，一些新秀如新天、西夏王、云南红等都各有特色。其中“云南红”凭借独特的市场营销策略，在短短的五年里迅速成长为业内的知名品牌。五年来，“云南红”主动出击，渡江作战，北出巴蜀，东进黔桂，连续攻克了四川、贵州等地。成为“西南王”之后，又直逼广州、福建沿海，以迅猛之势连续摧城拔寨，一举成为业内的新贵。本期案例介绍了“云南红”市场动作，希望读者通过对以“云南红”为代表的中国葡萄酒业新秀的了解，来参考他们适应市场的营销创新能力。因为它们的创新能力将是促进中国葡萄酒行业发展的最坚实力量，他们的胜出将是中国葡萄酒行业的整体获胜的标志。请看本期“云南红”葡萄酒市场营销案例。行业背景★1997年，云南红高原酒厂诞生。九十年代，中国红酒企业风起云涌，600余家红酒厂、1000余支葡萄酒品牌此起彼伏，群雄割据。而当时的春城昆明红酒市场却正酝酿着一场“虎”战。投资数百万、数千万元，在媒体上炒得十分火爆的几支中国葡萄名酒，犹如猛虎出山，从北方雄心勃勃扑进大西南。一些新崛起的葡萄酒品牌也蜂拥入滇，争夺云南市场。★当时云南葡萄酒市场是长城和王朝的天下。长城占了云南葡萄酒市场70%～80%的份额，王朝也占有10%～20%的份额。两大巨头和其他几个牌子并行不悖，长城、王朝占据了高档酒的主流市场，古井系列、通化地区的山葡萄酒，还有一些本地产的红酒在中低档层面自由发展。随着市场各大品牌日趋成熟，云南的红酒市场的竞争也越来越激烈了。然而就是在这样一个竞争高度集中的市场，经过短短五年的浴血拼杀，“云南红”取得了云南省70%的市场份额。云南红所到之处，其缔造的红酒文化也在一定程度上影响并改变当地人的酒类消费观念。葡萄酒企业惊呼：中国出了个“南霸天”。★竞争的良性发展催生了云南红酒消费市场，在被外地人称为“迟来的爱”的云南市场，葡萄酒的消费量也一改常规，增长迅猛。在2001年全国大城市红酒消费统计表中，昆明市人饮酒消费葡萄酒指数居全国第三位，云南的红酒年消费能力由原来的不足2000吨，到现在的1万吨左右，“云南红”功不可没。★客观一点讲，“云南红”在西南市场上连战连捷并没有引起太多人的注意，那是因为这一地区的市场消费能力一般，强势品牌并没有投入太多兵力。但“蛟龙终非池中之物”，“云南红”主动出击，渡江作战，北出巴蜀，东进黔桂，连续攻克了四川、贵州东部及东南沿海一带。接下来又以迅雷不及掩耳之势，渡过珠江，战旗直指福建，令业内人士为之侧目。谁都知道我国葡萄酒的几大品牌，基本上以一定的区域为主打市场，并在该区域内取得良好业绩，如张裕在福建、山东，王朝在上海，长城在河北等，可见云南红的作战计划困难相当大。但这条小龙的战绩则令人刮目相看，如今云南红已是昆明绝对第一品牌，成都、重庆、福建等市场的前三强品牌。事件营销★事件营销是近年来国内外十分流行的一种公关传播与市场推广手段。事件营销通过“借势”和“造势”，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售。★一方面，“云南红”会借势进行事件营销，及时地抓住广受关注的社会新闻、事件以及效应等，结合云南红企业或产品在传播上欲达到之目的而展开的一系列相关活动。学术界长期以来有一个传统理论，认为长江以南不能种植优质酿酒葡萄，然而云南红的董事长武克刚多年的经历使他具有自己的独特市场判断，他认为只要借势得当，便可以扭转不利局势。而此时，一个机会出现了，第六届全国暨首届海峡两岸葡萄酒酿酒企业的经理研讨会刚好决定在昆明举行，这是有史以来首次在长江以南召开的权威性葡萄学术研讨会。来自全国各省区和台湾的300多名葡萄种植、酿酒专家和厂长经理云聚春城。为此武克刚先生欲籍此扬名，力邀张裕、长城、王朝等全国名牌葡萄酒酿酒企业的老总们进入云南，让来访者亲眼目睹。在其报告中，武克刚以详尽的数据引证当中国葡萄带上的葡萄还刚刚挂果正在经历雨水和虫害侵袭的季节时，云南的万亩葡萄已成熟，世界上最早成熟的酿酒葡萄在云南；世界上当年最早上市的葡萄酒在云南；世界海拔最高，纬度最低的优质葡萄园在云南。中国300位葡萄种植专家、企业家第一次正视神秘的云南高原。在这次会上，来自全国的30余种名贵葡萄参与角逐，云南红葡萄集团参评的玫瑰蜜、藤稔、京秀、无核白鸡心等5种葡萄品种，被评为全国葡萄优质产品，位居全国前列。事后武克刚的报告便成了云南红的“身份护身符”，另一方面，云南红还特别会造势营销，通过策划、组织和制造具有新闻价值的事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注。★2000年10月，“云南红”走进钓鱼台，成为国宾馆国宴特供酒，为此云南红决定造势营销：2002年10月，一则：“云南红猜标中大奖”的活动宣传海报出现在当时昆明所有的媒体上，公布六款云南红图标，其中有三款为国宴用酒图标，为此云南红特别开辟竞猜热线，凡是参与者均可获得云南红珍藏酒一瓶，凡猜中者，便可获得一万元奖励。据事后的统计，当时共有3万人参与。“云南红猜标中大奖”一方面独辟蹊径地传播了云南红的品质诉求：能进国宴的云南红酒肯定品质优秀，而另一方面又充分的与消费者进行良性互动。危机营销★在采访“云南红”的董事长武克刚时，他讲述了下面这样一个故事：一名剑客前去拜访一位武林泰斗，请教他是如何练就非凡武艺的。武林泰斗拿出一把只有一尺来长的剑，说：“多亏了它，才让我有了今天的成就。”剑客大为不解，问：“别人的剑都是三尺三寸长的，而你的剑为什么只有一尺长呢？兵器谱上说：剑短一分，险增三分。拿着这么短的剑无疑是处于一种劣势，你怎么还说这剑好呢？”武林泰斗说：“就因为在兵器上我处于劣势，所以我才会时时刻刻想到，如果与别人对阵，我会是多么的危险，所以我只有勤练剑招，以剑招之长补兵器之短，这样一来，我的剑招不断进步，劣势就转化成优势了。这位剑客听后，按照武林泰斗的方法去练剑，后来也成了一位武林高手。★危机来时，你必须接招。凡事福中有祸，祸中有福。只要能够正确地面对危机，就可以将危机带来的负面影响降到最低点，或者将企业的劣势变为优势。在这方面“云南红”堪称业界经典。在一场老大哥“××”在和小弟弟“云南红”的斗法中，“××”非但没有占格等级，考虑到消费水平的不同，和需求的多样化，葡萄酒饮用者可以根据自己的情况，选择不同档次的酒品，从而照顾到了每一个消费的需求。★如何面对整合后的品牌竞争，鱼的生命在于游弋，鸟的生命在于飞翔。2003年，随着洋酒的大举进攻，以及行业新标准的执行，整个行业的整合必将升级，整合后的葡萄酒行业市场将改变其落后的营销模式，同时建立新的市场规则。中国目前的葡萄酒营销方式就像程咬金的三板斧：第一板斧，生产出一种或一系列产品，进行系列包装和前期广告炒作；第二板斧，寻找区域代理产出商，利用代理商的资源铺货上市；第三板斧，进行终端促销，或者干脆拿钱砸广告来拉动市场，三板斧用完，没招了，只得重复使用。“云南红”葡萄酒厂家采取买断终端的做法，通过一个商场的垄断，排挤其它品牌的进入，但是，没有任何一个企业能够买断所有的卖场。最后，市场呈条块分割，大家都没有足够的市场，反而越来越成为零售业态的主流，其份额甚至可占有60%～70%。这些超市也必然成为葡萄酒厂家竞争的主要阵地，但超市却不会无限扩展，在这种情况下，各种名目的费用都将会猛涨。届时，营销成本将大大提高。如果是这样势必使“云南红”面临更大的挑战。★云南红应该寻求新的营销模式，“云南红”不乏营销高手，但是“云南红”高层(如陈勇)的加盟新天对云南红产生了较大的影响却为云南红拉响了警报，这也从一个层面挑战了“云南红”的营销模式和人才机制。在市场建设上，“云南红”多为厂家直设分公司，虽然没有代理商之忧，但是商业环境的发展代理制将是中国商业模式的集大成者，这种模式将发挥资源整合的优势，必将大行其道。“云南红”主要是依靠传统模式来作市场的，因此当面对新锐品牌也是最大的竞争对手新天印象首先以中心城市为