试论优化事业单位的人才培养方法和干部考核制度

摘要：人才是事业单位发展的重要资源，必须做好人力资源管理，从而最大程度发挥人才在事业单位运行和事业发展中的积极作用。要提高事业单位的人力资源管理水平，就必须要重视创新人才培养方法，不断完善事业单位的干部考核制度，确保实现事业单位的健康持续发展。本文主要从事业单位的人才培养和干部考核中存在的问题分析入手，探讨新时代下优化事业单位人力资源管理中的人才培养和干部考核的有效策略。关键词：人力资源管理;人才培养方法;干部考核制度;优化策略人才培养和干部考核是事业单位人力资源管理中的重要、核心内容。人才培养有助于改善组织绩效，突出组织业绩亮点，帮助组织赢得行业突出（竞争）优势，也是吸引、留住、开发和激励人才的一种重要手段，且有助于塑造良好的组织文化。而处于单位人才培养关键环节的干部考核制度主要针对干部的综合素质和实际工作业绩及时进行考察评价，是规范、激励干部行为的有效方式，也是培养干部的重要一环。客观评价干部是公开、公正任用干部，维护单位风清气正的基础，也是实现人才的科学化管理的前提。但目前一部分事业单位的人才培养存在针对性不强、理念落后等问题，干部考核中仍然存在考核形式单一、考核结果缺乏反馈等方面的问题。一、人力资源管理中人才培养方面存在的问题（一）人才培养资金投入不足进行人才培养离不开资金或经费的支持。但是很多事业单位特别是经费来源实行“核定收支、定额（定项）补贴”这一预算管理方式的单位，其现有人才培养过程中常常存在培训经费不足等情况，进而影响到人才培养的进度和效度。人才培训经费欠缺使得这些单位对新时代适应社会发展的新型人才的培训和开发捉襟见肘，难以培养与时代接轨的人才。特别是科普场馆从事展品研发等事业单位的高级技术人员，按照中共中央办公厅、国务院办公厅《关于新时代进一步加强科学技术普及工作的意见》对“支持科普展品研发”的要求，需要每隔几年学习和借鉴国内外的科普展品、科普展览的最新内容、最新动态和方向，但因受經费等条件限制而无法对员工实施该类培训。（二）人才培训针对性不强无论是领导干部培训、任职培训、后备干部培训等都存在一定程度的内容重复，让员工参与针对性不强的培训或重复参加培训，不仅浪费了单位有限的培训教育资源，还降低了接受培训员工参与学习的积极性。另外，在一部分事业单位员工的基础教育方面，也欠缺人才培养的针对性。比如，对于科技馆等公益事业单位的员工来说，虽然国务院《全民科学素质行动规划纲要（2021—2035年）》提到要推进高等教育阶段科学教育和科普工作，推动设立科普专业，推动高等师范院校和综合性大学开设科学教育本科专业。但是，目前高等学校的招生规模还偏小，除了满足基础学历教育学校的科学教育师资需求外，还欠缺科普展品、科普展览和科普活动的设计、开发等人才的培养。全国多数科普场馆的工作人员还处于自我摸索、自我培训，甚至野蛮生长的状态。（三）人才队伍建设的理念较为落后国家虽然早已出台了《国家“十四五”期间人才发展规划》，但受我国行政管理惯性思维的影响，当前部分事业单位的人才培养理念并不明晰，在实际的人才培养工作中还缺乏中长期规划，在人才引进过程中过分注重学历，忽略了人才的专业技能、经验和学习新知识的能力，使得单位的整个人才结构并不合理。同时，在人才队伍的建设中，部分领导干部对于研究以及应用型方面人才的培养并不重视，大多数单位的多数专业技术人才“双肩挑”兼任着管理岗位，不仅浪费了自身有限的研究型人才或专业型人才资源，也不利于单位各类人才优势的发挥。（四）人力资源管理激励力度不足长期以来，事业单位在实际考核中没有认真或严格开展绩效考评等工作，导致问题被隐藏，维持着表面的和谐，很少看到考核不合格和认真有效开展绩效面谈、绩效辅导等情况；且各类人才之间的收入差距不大，造成“干多干少一个样，干好干坏一个样”的消极工作氛围。长此以往，导致事业单位中相互推诿和论资排辈现象普遍存在，一些高素质人才的待遇并不能与其实际能力和真实业绩或贡献挂钩，不利于调动工作人员的工作积极性，不能有效起到激励人才的作用，甚至还会导致人才资源的流失。对从事科普事业的单位而言，《关于新时代进一步加强科学技术普及工作的意见》也指出要“优化科普人才发展政策环境，畅通科普工作者职业发展通道，增强职业认同。合理制定专职科普工作者职称评聘标准。”表明在国家政策层面仍亟待给予科普事业人员应有的职业认同和激励。若想要真正留住人才，发挥人才的积极作用，必须建立科学的用人机制，有效尊重和对待高素质人才。二、人力资源管理中干部考核方面存在的问题（一）考核标准单一干部考核是人才管理的重要内容之一，而“德、能、勤、绩、廉”等又是对事业单位干部考核的主要内容。当前的事业单位人力资源管理中，在进行干部考核时由于过于追求标准的统一性，反而忽略了本单位的组织宗旨或组织目标甚至组织战略，考核标准不能满足本单位的特殊性要求。不同干部所任职的环境不同，工作职责不同，如果继续使用统一或单一的考核标准，则不能确保不同岗位考核结果的科学性，从而失去了考核干部的实际意义。（二）考核过程较为主观在当前不同事业单位的干部考核中，因能够直接量化的考核指标较少，考核的内容和考评人员的安排等方面较为主观，也存在较大的随意性。部分考评人员甚至根本不了解被考核干部的日常工作环境和当年的具体工作内容，也不了解实际考核标准以及如何运用考核标准，不知道如何把握、控制考核时的自由度和偏差，导致仅仅凭借自己的主观印象或被考核干部的外在表现就得出考核评价结论，凭经验断考核，使得最终的考评结果并不能真正客观反映干部的实际工作表现和工作业绩，降低了考核评价结果的参考和有效利用价值。（三）考核结果缺乏反馈按照绩效考核循环（PDCA）的要求，单位在对干部进行考核之后，还需要将考评结果及时反馈给每一位被考核干部，并认真组织开展绩效面谈工作。在事业单位的实际考核中，部分单位只要求员工和干部个人填写一张年度考核表，给予各个部门一定比例的评先选优名额，而且不对被考核干部进行反馈，甚至也不公布员工和干部的考核结果。这样，即使被考核干部存在问题也不能使其及时发现问题并进行改正，更谈不上其上级要对被考核干部进行绩效辅导甚至培训开发。考核之后问题仍然存在，考核便成了形式主义，并不能够真正解决实际问题。由于缺乏考核结果的反馈和绩效面谈等，部分事业单位的员工将干部考核视为走过场，甚至会出现逆反心理，进而影响之后的干部培养、任用等工作的开展。三、创新人才培养方法的有效策略（一）建立激励员工实现自我成长的多层次培训体系第一，实行全员竞争上岗制度。麦克利兰的三重需要理论指出了个人成就需要（较高的自我发展需要）和权力需要，可知竞争可以较好地鞭策人才。有效实施竞争上岗制度，可以让人才感受到竞争的压力。但是，这一制度的实施必须要保证公平的竞争环境，否则容易陷入不良竞争循环，非但起不到激发人才潜力的作用，还会无意义地消耗人才资源。第二，建立并落实轮岗交流学习制度。通过轮岗交流学习，可以帮助员工接触到本岗位以外的业务知识，从而实现对人才的多方面培养。另外，轮岗交流学习制度还能给员工带来危机压力，不断强化员工的学习意识。同时，在轮岗过程中，员工可以通过接触新工作岗位来获得新的挑战，从而发现自身的不足，提高个人解决多方面问题的能力。第三，建立“人才互助”机制。公益事业单位可以探索建设“人才互助机制”，一是通过单位内部的互助交流，二是通过友好单位之间人才与人才一定时期的交叉互助交流锻炼，促进员工不断自我成长和组织整体绩效的有效提升。（二）加强人才队伍建设力度首先，要注重领军人才的培养和应用。未来的竞争更加追求人才的竞争，必须要实施高端人才或核心（关键）岗位人才的组织培养战略，进而更好地适应时代发展的新要求。适当加大科学教育专业的研究生比例，做好领军人才的选拔工作。在领军人才的培养环节，一方面要注重内部人才的培养，鼓励员工自学成才，同时在物质和精神方面给予一定鼓励；另一方面要从外部（社会）适当引入领军人才。优先考虑符合条件的领军人才的适岗适才和提拔任用，同时也要做好日常考核和评价，如若发现不称职则必须及时进行工作岗位调整且薪随岗变，甚至辞退；将缺乏实践经验的人才安置于基层，帮助其丰富工作经验，为未来承担艰巨任务打下坚实基础。其次，完善激励机制，创新激励形式。帮助员工充分认识到岗位自学的重要性，同时给予辅导培训帮助，组织并鼓励员工参加单位内部的、全国范围内的各种级别的比赛竞赛活动来达到赛训结合。在日常的事业发展活动中要树立标兵，抓典型，从而将培养和选拔人才融合为一体。注重开展单位内部的评优评先以及积极参加国内行业的、国家级的评优评先，对于表现优秀的员工或者获得竞赛奖项的员工及时给予表彰和绩效奖励。同时，既要注重人才培养，还要做好人才应用工作，兼顾人才使用和培养两方面同步进行，帮助人才更好地成长。第三，深化人员聘用制改革。通过聘用制改革来进一步吸收社会专业人才，以弥补编制内人员专业人才的不足。但要保证聘用环节的公开透明，听取各方面的意见和建议，防止内部人员排斥（挤）外部聘用人员。实现外部人才对内部人才的有效补充。（三）做好年轻人才的培养工作年轻人才是单位的新鲜血液，能够为各个单位的未来和发展注入青春活力。各个单位需要重点关注每年新招收的年轻人才，做好这些年轻人才的培养，给予他们更多锻炼和展示自我的机会，及时肯定年轻人的工作成果或业绩。第一，要为年轻人才搭建学习平台。通过组建学习小组的方式定期开展学习，聘请各个部门的业务骨干等进行授课，帮助年轻人才更快适应本单位工作环境和本职工作。第二，建立导师指导计划。既为年轻员工指派导师（师傅），又建立人力资源部门与年轻员工之间的沟通交流制度，通过定期开展座谈会等方式听取年轻人才在工作学习中所遇到的困难，帮助年轻人才及时找到正确的成长方向，避免走入思想和技能等方面的误区。第三，在人才培养过程中还要尊重年轻人自己的事业愿景，激励年轻人将发挥自身优势与单位事业发展需要紧密结合。第四，要建立人才孵化的平台，通过分岗考试、业务竞赛等来选拔不同岗位的业务骨干。另外，建立各个专题工作小组或业务推广应用小组，给予年轻人才成长的舞台。（四）充分发挥老员工、老干部的积极作用单位在人才培养过程中要实现“老带新”，营造良好的互帮互助的组织氛围。首先，坚持以人为本的理念，单位要尊重老员工，积极推动年轻人才与老员工、老干部之间的交流，倾听不同人群的声音，打造良好的人际关系。其次，要积极鼓励专业型老员工、老干部进行“传帮带”，形成互帮互助、新老力量共同成长进步的和谐、学习型组织氛围。（五）完善教育培训管理完善的教育培训可以帮助员工学习更多的新知识，掌握更多的新技能，拓宽知识面，进而提高员工的工作能力，满足组织对人才的需求。第一，根据实际情况进行分类培训，从而实现培训教育资源的充分利用，避免因为针对性不强而导致教育培训资源浪费。同时，根据员工的实际工作能力、岗位需求和绩效改善计划来分别匹配科学合理的培训目标和培训方案，从而让员工在培训教育中真正有所收获。注重利用信息化工具开展培训，不断提高培训管理的信息化水平。例如，可以通过线上与线下相结合的方式来打破时间等带来的空间局限，帮助员工不断学习新知识，更好、及时地解决工作过程中存在的问题。第二，要不断提高培训质量。改善师资水平，选择经验丰富、学识渊博的人组成师资团队，满足复合型人才培养需求。可以通过与高校合作办学等方式来加強人才培养力度，创新人才培养模式，更好地调动各方资源来进行人才培养。四、优化干部考核模式的有效策略（一）提高干部考核标准的针对性完善干部考核制度的重要方面在于提高干部考核标准的针对性，打破传统考核模式的局限性，拓展并合理安排考评主体，紧密联系群众，充分听取员工和其他干部的意见，从而实现对干部的360°反馈综合性评价。对于考核的结果，还需要结合考核过程中的各个关键环节进行科学分析，结合考核结果进一步分析和改进考评指标，以提高考评标准的针对性和有效性。只有让干部考核标准更具有针对性，才更能在考核中发现干部自身存在的问题，更好地使其扬长避短，促进形成和强化“单位信任、干部自我激励、带动员工不断上进、组织绩效不断改善和提高”的良性循环。（二）提高干部考核评价的科学性，减少主观性单位干部考核评价的科学性关系到考核结果的实际价值，具体来说，提高干部考核评价科学性主要从以下几个方面入手：第一，完善考评内容，根据考评的综合要求来抓住重点考察内容，充分考虑各岗位的差异性和对组织绩效的贡献度，科学设置考评指标。第二，考评指标的制定还需要遵循一定的科学原则，抓整体，突出重点，保持客观公正，尽量减少主观判断，并根据实际情况的变化及时进行细化、补充、调整和不断完善。第三，还要科学应用相关考评方法，不仅要使用定性评价，还要更多地运用定量评价，牢牢把握住量化考核的方向。对于一些较难量化的指标，再采取多角度、多方法定性评价的方式弥补其缺陷；不能只搞年度考核，还应注重日常考核，做细月度、季度、半年度考评，甚至开展专项考评。（三）提高干部考核评价的效用性进行干部考核从来不是为了走形式，最终的目的还是要通过应用干部考核结果，达到鞭策和激励干部，促进其绩效提高、个人成长以及带动下属共同成长的作用。总之，干部考核评价必须要确保效用性保障。合理设置考评周期，加强过程考核，至少每半年和年终均及时开展绩效面谈，认真落实绩效辅导，有效使用考核评价结果，对于在考核中有着良好表现、业绩突出的干部，要大胆予以表彰、激励、开发或提拔任用。此外，