综合项目实施组织专项方案

项目实施组织方案概述项目实施方案是施工管理关键组成部分。编制工程实施方案是组织施工一个不可缺乏程序，它是合理组织施工过程和加强企业管理一项关键方法，是行之有效科学管理方法，所以说施工组织设计是指导施工准备和组织施工全方面性技术、经济文件。在施工过程中它是指导整个生产活动法规，不得任意改变；如需改变则必需经过原审批部门同意。项目实施方案具体作用有以下几点：项目实施方案是属于施工准备工作中一项关键内容，同时又是指导其它准备工作，现场准备、技术准备、物资准备、组织准备等依据和确保；项目实施方案是完成施工计划指标具体方法和方法，但在编制年、季月计划时，它又是提供编制内容技术依据；项目实施方案制订，使各方面业务工作开展全部有了标准；项目实施方案经过计算安排施工进度，对施工中所需人力、物力、财力等方面提出需要量和需要时间，给供给工作提供数据；项目实施方案对施工现场空间做出合理部署，为文明施工提供条件；项目实施方案为确保工程质量和安全生产提出了行之有效有技术方法；本工程施工组织方面，将依据现代项目管理模式，组建本工程项目经理部，将委派高素质、精干、并含有同类型及大型工程施工管理经验优异管理人员参与工程项目管理，项目部全部些人员将严格推行项目管理各项职能，落实业主各项要求，全方面配合监理单位、及其它子系统建设单位工作，以ISO9001标准建立完善质量确保体系，形成专业管理和计算机管理相结合科学化管理体制，优质、高效地实现项目管理目标及对业主承诺。项目组织布署成立项目管理组织“三分计划，七分管理”。一套健全有效组织机构是落实项目意图和顺利进行项目实施关键条件和确保。在项目计划之初，首要工作是提出并组建起适于本项目实施和管理全套组织和领导机构。从实施和管理职责看，这套组织应是完整配套，从人员素质组成看，这套组织应是精干、高效。为确保项目标顺利进行，提升工程实施效率和保障工程质量，把控项目风险，本企业依据各方在项目中不一样责任和义务，在项目开始后将分别成立项目运筹领导小组、项目监督小组和项目技术组。采取领导小组下项目经理负责制，并明确要求所属下级各组职责及组间协调关系。组织机构人员组成及职责项目运筹领导小组：由用户方、监理方、投标人共同组成；组长由用户方主管领导担任，副组长由监理方项目主管担任；根据项目招标文件和项目建设协议，审核同意项目标总体方案、项目实施计划；负责项目实施过程中需要多方配合工作、包含到相关部门和对外协调及工程中发觉重大问题等重大事件决议；依据项目过程中进度、质量、技术、资源、风险等实施宏观监控；项目监督组：由用户方、监理方、投标人共同组成组长由用户方技术责任人担任，副组长由监理方项目主管和本企业项目经理共同担任；项目进度监督；项目质量监督；配合和帮助用户作好协调工作；提出设备变更和应用变更需求，经项目领导小组审核后形成需求变更说明书；负责制订阶段验收标准和最终验收标准，上报项目领导小组审批；在技术上负责对各项目技术组进行指导，帮助处理重大技术难题；制订业务规章制度和系统运行操作规程，经领导小组审批后在运行(包含试运行)期间实施。项目技术组:本企业选派经验丰富技术人员各成立项目技术组，任命项目经理担任项目技术组组长；组员包含项目副经理、小组组长、项目助理、实施工程师、培训工程师等；依据项目需求制订项目标总体实施方案、项目实施计划；负责各子系统硬件设备接口协议测试和实现；根据项目总体实施组总体设计要求进行设计、施工。而且依据总体组对总体设计变更来调整具体设计和施工；对用户相关人员技术培训：包含现场操作使用培训、基础理论培训。在项目建设过程中，严格根据ISO9001质量管理体系要求，把好质量关；在项目建设过程中和项目建设结束后，向项目建设领导小组提交完工资料；并提出项目验收请求，配合项目验收。项目实施组织结构图以下：项目技术组各岗位职责企业项目集成管理团体积累多年项目集成实践中成熟、可行、有效实施及管理经验并紧贴市场及用户境况优化传承，能确保用户和企业双方合作共赢。项目经理关键职责：遵守国家工程建设管理法律、法规、认真实施企业规章制度，严格推行企业和业主签署工程承包协议，主动接收工程监理和政府质量监督部门监督，确保完成项目各项指标。组织制订项目工期、质量、成本、安全、文明等各项管理目标、方法及确保体系，组织实施并落实三个管理体系标准，贯穿于施工全过程。负责项目组织管理机构设置、人员配置及各类管理人员岗位职责和项目管理各项规章制度建立；组织编制多种激励方法，并组织实施。组织编制项目标总进度计划、区域进度计划，和劳务、材料、周转工具、机械设备、资金等生产要素使用计划，并组织落实。强化项目标成本管理，严格控制项目标非生产性开支，严格财经纪律，正确处理国家、企业、项目和个人利益关系。按内部劳务市场竞争上岗要求，针对本工程特点，选择施工作业人员，并对作业层进度、质量、成本、安全、文明、资金使用等进行有效控制和管理，立即处理施工中出现问题。切实做好项目管理人员和施工人员政治思想工作，教育全员遵纪遵法，照章办事，严格实施奖罚制度，预防和纠正违纪、违法行为。项目副经理职责：负责整个安装工程技术管理工作、质量管理工作。帮助项目经理具体负责项目质量体系建立、运行和管理工作，听取各个项目实施小组工作汇报，组织监督工作；负责协调合作关系，监督和控制工程进度；负责每一阶段中重大问题最终决议；在每一阶段结束后必需时召集阶段结果会审和审批阶段结果；调整不合理业务制度，管理体制乃至组织机构；确定各组工作任务，计划和进度安排；主持相关工程技术质量问题会议，处理施工中出现技术问题。负责对出现不合格品处理、组织纠正、预防方法落实工作。组织完工验收资料搜集、整理和编制工作及工程档案资料管理。项目小组组长职责：负责分管施工区域生产工作，帮助项目经理管理整个工程进度、安全、文明施工等工作。帮助项目经理全方面做好现场管理和项目计划工作。组织分管区域内施工劳动力、设备调度和优化配置。负责分管区域月进度计划、周进度计划审核、落实和实施工作，确保工程严格按计划组织进行。负责工程组织管理、施工过程控制、施工进度管理等项工作，并主动地听取业主、监理对工程施工意见，立即做出布署调整，确保工程总体进度。关键抓好分管区域现场工程质量、安全、文明施工、消防保卫和成品保护工作。组织大宗设备、材料采购工作。组织工程调度、统计工作、立即搜集整理多种施工技术材料；统计报表正确、立即、全方面，并认真做好统计分析。负责监督协议条款在项目标履约实施；编报月度工程量，呈报业主（监理）查对并确定。工程实施小组职责：工程实施小组由本企业实施工程师组成，绝大部分小组组员均参与了全国电信骨干网络、政府涉密级网络工程建设实施，含有丰富实施经验。实施小组关键组员在项目实施期间维持不变，具体人数依据项目实施实际情况，在不一样时间段可能进行合适调整。实施小组工程师在施工阶段负责《工程日志》编写，向项目副经理汇报，并由项目副经理归纳整理后向项目经理和工程领导小组汇报。为了能够按时完成本项目，将工程实施小组分为A/B/C/D四个小组，四个小组之间工作分配由项目副经理统筹动态安排。其中A组关键负责MCU和会议终端安装调试工作；B组关键负责平台其它设备安装调试和定制开发工作；C组关键负责质量监督和培训工作；D组作为工程后备小组，负责处理在整个工程实施期间出现紧急故障，或紧急任务实施，避免意外原因对整个工程实施进度造成影响。实施工程师具体工作以下：1）工程需求分析2）工程设计和子任务细划和分工3）工程实施前期调研4）工程整体技术方案、实施方案、随工文档和验收方案编写5）工程标签编制6）工程日志编写7）工程施工、调试和现场培训8）工程验收9）工程实施及验收前系统维护等商务小组职责：商务小组工作关键由项目助理来完成，关键负责项目中商务洽商、协议签署后设备采购、发货、运输，负责确保购置设备立即、无故障、可靠运输到协议中要求设备运抵地点，负责故障设备返修和更换，负责项目文档整理和归档保留。技术支持中心职责：技术支持中心由我方3-4名高级技术工程师组成。技术支持中心负责对工程实施小组编写整体技术方案、实施方案和验收方案等技术方案进行审核，负责对复杂技术难点问题方案设计，负责系统调试期间技术指导，负责工程复杂故障定位和处理，负责工程实施期间技术指导。质量控制小组职责：质量控制小组由我方PMO（项目管理办公室）领导和组员组成。质量控制小组负责定时检验整个工程进度和质量，立即指出工程施工过程中不符合我企业依据ISO9000标准制订质量控制规范地方，并监督工程项目组进行整改。要求对现场材料进行安全管理，并对材料使用进行有效监督，尽可能避免材料浪费。明确工作步骤项目签署后，项目经理应依据工程设计方案和实施方案，将整个项目所需各项设备按协议及招标要求进行出厂前检验，分批备货。设备出厂前将进行严格设备测试，将按测试具体计划，包含测试项目、测试方法、测试指标、测试结果统计表格等实施，出厂设备将在包装内放置出厂检验合格证实。项目经理应提前搜集整理建设意见、用户项目协调人联络方法、各单位地址等，并约定好实施时间，以使各会场做好前期准备。项目经理应第一时间组织人员进行现场环境勘查，包含网络情况、会议室网络接口、电源接口、显示设备、声音输出设备、会议室装修情况等，勘查形式结合实际情况可选择以现场勘查或电话、邮件等方法进行。勘查完成填写[现场工勘汇报]并交项目助理保留。如有未达成施工条件，项目经理将立即和用户方沟通。项目开启后，项目经理及工程人员在实施期间须每日提交《项目日报》。项目经理依据《销售协议》，依据现场工勘情况对项目进行研究分析及深化设计，对工程实施中工作类型及工作量进行分解，明确每项工作具体实施方法及人员安排（如售后人员需求及工作分配、外包、分包、现场临时雇请工人等等），制订详尽及合理有效、可实施[工程实施计划书]提交技术总监批阅，经同意后交由用户签字确定，用户确定后发至项目助理存档；同时依据项目技术要求和工程实施内容，提交[工程进度及费用预算表]，必需时提交[系统施工图]。项目经理须按[工程实施计划书]、[系统施工图]（必需时）组织、控制工程实施，在整个实施过程中，以控制工程质量为主，以控制工程进度为辅，不停督导检验，以实施标准为设计依据，以工程验收标准为检验依据，确保工程顺利完成，直至工程验收。项目正式开工后，项目经理或实施工程师填写[开工汇报]经用户签字确定后提交至项目助理进行存档；若实施过程中出现较严重质量问题时，项目经理或实施工程师需填写[工程质量问题反馈汇报]反馈至项目助理，由项目助理帮助处理。对于项目实施过程中碰到用户延期、用户需求变更、到货延误、研发延误等变更情况，项目经理需填写[工程联络单]并由变更提议方签字确定后立即通知相关部门及人员进行变更。对于包含项目实施内容、工期、费用等项目变更，项目经理填写[工程进度及费用变更表]，经相关部门及人员确定后进行变更。外购产品更换：项目经理和项目集成部沟通确定后反馈至项目助理，由项目助理填写[用户返修设备服务信息表]提交至项目集成部采购员和供给商联络处理。自产产品更换：由项目经理或售后工程师组织对相关设备进行现场诊疗，确定需对产品进行更换时，将产品序列号、所属项目、故障现象、用户资料记入[工程设备更换申请单]经过Email或其它形式反馈给项目助理交领导审核，项目助理将审核完[工程设备更换申请单]递交仓库进行更换。当项目含有初步验收条件，项目经理按计划组织工程初步验收，验收合格完成[工程初验汇报暨初验证书]。系统安装完成，项目经理组织填写[设备开通回执表]、[用户设备统计表]交由用户签字确定；并按[工程实施计划书]组织用户培训，完成[项目培训统计单]并保留。项目初验合格后，会给用户1个月试用期，若此期间系统运行有问题，视情况安排可安排更换设备或安排工程师到现场处理。问题处理且用户无异议，项目经理则填写[工程移交汇报]、[运行统计]、[工程终验汇报暨工程完工验收证书]、[用户汇报]、[用户满意调查表]由用户签字盖章确定完成最终验收。项目实施包含文档：项目组织、现场工勘汇报、开箱验货汇报、补发货申请单、开工汇报、用户设备统计表、工程实施计划书、工程质量问题反馈汇报、工程（内部）联络单、设备开通回执表、工程初验汇报暨初验证书、工程移交汇报、运行统计、工程终验汇报暨工程完工验收证书、用户汇报、用户满意度调查表、用户返修设备服务信息表、项目日报、工程设备更换申请单、工程进度及费用预算表、工程进度及费用变更表、备货通知单。严格规章制度设计评审制度为了评价设计是否满足工程要求，工程方案设计完成，由用户、及相关教授组成评审小组进行评审，形成文件，由评审小组组长负责编写评审结论，其它组员在此文件上签字。协调会议通知制度通常和系统工程相关，由用户、监理两方或两方以上参与协调会议，必需就相关协调情况及最终回复形成会议纪要以备查，会议纪要送达用户及相关人员。协议和资料管理制度通常和系统工程项目相关协议文件和资料，由行政助理负责搜集、整理、归档、管理，借阅必需经过授权和登记。质量分析会制度在工程项目实施过程中，定时召开质量分析会，当发生重大问题时，可临时召开质量分析会，进行工程质量，进度等，情况检验，并做好统计，会后立即地把会议纪要分发给相关人员。验收制度由用户、相关教授组成验收小组，由验收组长把验收结果填入工程报验单并签字，其它验收人员在此报验单上署名。项目组工作制度必需按时上下班，有事必需向项目经理请假，假如项目经理有事不在时，可向项目副经理请假。碰到标准性问题必需立即向上一级领导汇报，并写出相关书面材料，经上一级领导同意（或提出处理意见）且签字后，方能处理。在重大标准问题处理上，应取得工程总指挥同意且签字后，方可处理。必需和用户，其它工程施工单位及相关人员建立良好合作关系，严格遵守用户制订施工现场管理要求。工程实施影响原因总结我们企业工程实施经验，我们认为各级领导支持和用户参与在工程实施过程中起着关键作用。在工程实施过程中，领导支持和协调起着关键作用，是工程得以实施关键确保，使用者主动配合能够使我们对用户需求得以更确切了解，使我们和用户不一样意见能够得以快速沟通，从而确保系统能够满足用户实际业务需求。另外，用户参与和配合也是一个接收培训过程，这对整个系统能够顺利投入运行起着关键作用。项目管理目标质量目标工程一次交验合格率100%。协议范围内全部工程使用功效，符合设计设计（变更）要求。业主满意度98%以上。工期及进度目标我们郑重确保在业关键求时间内完成该项目标设计、施工、安装、调试、培训、验收、交付使用全部工作。环境目标场界噪声排放：白天施工小于70dB，夜间施工小于55dB。进场化学危险品（油漆等）：100%在合格供方购置；单独存放率100%；放工过程中100%交底。有毒有害废弃物正当消纳：废墨盒、废晒鼓100%回收消纳；废电池集中存放。重大火灾爆炸事故为零起；整年重大环境保护投诉为零起。安全目标杜绝安全事故发生，轻伤负伤率控制在1.5‰之内。施工协调施工总体协调怎样有效地对工程实施管理，怎样加强施工过程中管理和协调，对实现工程质量、工期、安全目标影响很大，所以必需建立实惠、科学、高效管理和协调体系，并将“公正、统一、控制、协调、服务”这一标准落实工程施工过程中。和业主协调要以本工程招标文件、施工协议和施工图纸为依据，以科学管理，周到服务，根据业主要求保质、保量按期完成该工程。要根据协议要求主动进行施工准备，尽早开工，严格推行协议中所要求职责和义务，并在施工过程中充足发挥单位优势。本着全心全意为业主服务精神做好以下几方面工作：严格实施业主决议，绝对服从业主管理。主动配合业主进行场内施工准备工作，为业主排忧解难。亲密配合业主进行设备、材料交接和检验工作。对进口和国产设备及材料性能要有比较充足了解和丰富使用经验，由专门检测机构为业主提供可靠测试汇报，以确保产品质量。主动帮助业主进行系统设备选型、工程设计及安装配合工作，以满足多种设施功效需要，并依据需要配置专业调试技术人员，确保工程准期投入使用。主动配合业主进行工程修改、方案确定、技术论证，从业主角度出发提出材料代用提议，并进行合理经济分析。假如发生工程进度滞后于计划进度情况，应主动组织新施工资源进场，并实施加班、加点等赶工方法，确保工程按期完工。工程施工中，将自始至终站在业主立场上，切实从使用舒适、操作方便、便于维修角度进行施工，为业主提供最好服务。主动做好文明施工工作，从施工阶段就树立起标志性项目标形象，为业主争光。工程施工前或施工期间，项目相关各方应提供以下必需条件，以确保工程顺利进行：本项目所包含各单位应为项目顺利实施提供必需人力物力帮助。各单位应具体提供包含但不仅限于IP地址、网络拓朴和电话号码表等相关信息供企业使用。工程所在地单位和网络运行商企业应给予必需配合，确保专用网络链路通畅。劳动力资源组织建立工程项目标管理组织机构、统一有效工程指挥系统，是顺利施工关键确保，为此本工程将以精干人员组建项目管理班子。选择参与过同类型或大型工程建设技术工人队伍参与本工程施工。依据工期进度安排，编制各系统专业具体劳动力计划，配置充足专业技术工人，保障工程施工基础力量。做好职员入场教育培训，搞好全员各项交底工作。培训应按职员工作任务，区分不一样层次和培训内容，使职员有合适知识基础（包含高效率完成其各项任务方法和技能），以确保职员对现行有效法规要求、内部标准、组织方针、目标认识。另外还应学习工程所在地各项要求，和企业各项规章制度，教育职员学习文明条约，做文明市民，激励职员主动性。参与本工程进行安装施工全部些人员，在进场前就必需进行进场培训教育，内容包含安全、文明施工、现场和项规章制度等，并组织书面考试，考试合格后方中进场、上岗，特殊工种必需持证上岗。加强职员职业健康安全教育，树立“安全第一、预防为主”意识。由安全部安全员组织培训，职员进场后进行三级教育，包含国家法规相关要求、企业职业健康安全管理手册程序文件、内部标准、安全目标等知识，强化职员安全意识，把安全工作看成头等大事来抓。工程关键工作包含以下内容成立由采购方、企业相关人员共同组成“项目管理组”，负责完成工程建设实施及相关问题协调和配合；企业将在协议签定后5日内和用户共同完成全网相关资源计划，并制订设备到货和安装进度计划，并提供项目深化设计方案和具体工程计划文本，包含系统工程管理方案、工程实施计划和总体进度表。设备到货地点为业主指定。依据工程进度可分批次运达；运输设备批次及数量依据安装进度计划。企业将在自签定协议之日起60个工作日内到货完成，90个工作日内安装完成，交付使用。在企业完成对设备预配置。和用户共同完成到货设备点验。企业将为本工程实施，投入足够技术工程师，具体数量视工作量和进度计划制订。现场完成设备连接，包含编解码器、其它设备硬件安装、软件安装并进行最终调试。设置系统相关技术参数，并调整访问控制等内容。项目实施关键人员列表姓名职务职责取得认证资质证书关键资历、经验及负担过项目一、本项目实施管理人员二、本项目售前支持人员三、本项目财务支持专员四、本项目售后服务关键人员五、本项目后勤服务人员

项目经理证书

项目实施阶段项目实施阶段关键分为以下七个阶段：前期准备阶段、工程开工阶段、系统联调阶段、初验阶段、试运行阶段、终验阶段和保修期阶段。在实施七个阶段中形成文档均立即移交给项目管理组，并抄送各相关单位。前期准备阶段这一阶段包含计划、环境勘察、项目文档制订、系统集成前协调等四个方面。1、计划：成立海南省公安机关视频会议系统升级完善建设项目管理组（以下简称项目组）。召开用户方、企业双方协调会，共同协商到货，工程施工等问题，以书面形式给予确定，制订《双方联络表》，包含双方项目责任人和双方项目组组员名单，联络方法，将此表通报各方。项目经理组织制订《工程计划及需求》，提交项目小组、安装调试组和质量控制组立案。2、环境勘察：环境勘察前由项目组制订好《环境勘察方案》，然后和用户方联络，得到用户方书面确定文件后，方可进行勘察。勘察后写出《环境勘察纪要》，并得用户方签字确定。3、项目文档制订：制订《工程实施计划》和《工程文档》，提交项目组审核。4、系统集成前协调：和用户方协调：用户方向企业提供其现在项目中将包含到网络设备及主机设备情况，包含设备硬件型号、软件版本、设备配置文件、设备分布情况等。本阶段包含文档：协调会备忘录；双方联络表；工程计划；环境勘察方案；环境勘察纪要；工程实施计划；工程文档；用户方所提供相关网络及设备及主机参数汇总汇报；工程开工阶段本阶段包含验货、文档检验和施工准备三个方面1、验货：在工程开工之前验货。同时应和用户方经过书面、正规方法来确定货物抵达，并将收货证实及验货清单复印件交项目组立案。2、文档检验：项目组在开工前检验项目文档齐套情况。3、施工准备：开工前应提前三天发送给用户方《机房条件》和《开工要求》，在得到用户方明确书面确定后，工程实施方才可进行施工。施工前应向用户方提交《开工汇报》，开工汇报需要得到用户方签字确定。本阶段包含文档：收货证实验货清单机房条件开工要求开工汇报系统联调阶段1、项目经理在分配人职员作时，要填写任务分配书，并按时检验工作完成情况。2、项目经理要组织项目工程师仔细阅读相关工程全部文档，了解全部细节。项目经理要将工程实施阶段多种文档具体目录及路径通知项目组组员，并分类进行保留，定时更新。项目经理要检验是否根据《工程文档》进行安装，如有改动需提交对应工程安装变动说明汇报。3、工程师在现场施工时按《工程文档》进行工程实施，并由用户方签字确定后，交到项目组立案。项目工程师应做好天天《工程日志》。项目经理要填写项目实施日志，每七天撰写《项目一周动态》，提交至项目组。项目经理对工程中出现障碍和处理方法要立即做好统计。和在节点工作完成后提交《节点施工日志》，并得到用户方项目责任人审核认可并签字盖章。因为不确定原因造成工程不能施工或是工期延误由对应方面出据证实，项目组制订《停工汇报》，上报相关部门；复工时候制订《复工汇报》。对于施工阶段和用户方协调、用户方提出要求或变更，项目组应该以书面内容为准，并负责协调。在实施阶段靠近尾声时，项目经理应完成项目标扫尾工作，完善初验方案，进行自测并提交《自测汇报》，为正式初验奠定基础。4、若初验前还存在部分问题，由项目组负责和用户方达成一个《支持备忘录》，项目实施方处理什么问题，请用户方帮助处理什么问题。5、施工期间若项目实施方提出需要相关设备帐号、口令、IP等，项目工程师应在项目经理同意情况下，和用户方签定《网络资源移交统计》。当将其归还时应签定《网络资源归还统计》并双方签字确定，项目工程师应立即将归还相关网络资源做修改并做对应统计。在施工期间工程师依据现场培训计划和内容组织安排用户方工程人员进行现场培训工作。请用户方填写《现场情况调查表》，反馈对施工方人员各方面意见。本阶段包含文档：节点施工日志项目每七天动态停工汇报复工汇报现场情况调查表工程完工汇报任务分配书工程安装变动说明自测汇报支持备忘录网络安全资源移交、归还统计表相关网络安全资源更改统计单现场情况调查表保修期阶段终验结束后，系统进入售后维护保修期。范围管理在本项目标实施中，我企业项目经理将严格根据项目管理要求对整个项目进行严格范围管理。范围管理基础内容包含：范围计划编制、范围分解、范围变更控制等。编制范围计划项目经理将监控系统项目工作进行范围明细和归档，以项目章程为关键依据，范围计划在此基础上深入深入和细化。范围分解计划明确后，项目经理采取分解手段把关键可交付结果分成更轻易管理单元，使之一目了然，最终得出项目标工作分解结构。范围变更项目经理在管理过程中经过监督绩效汇报、目前进展情况等来分析和估计可能出现范围变更，在发生变更时遵照规范变更程序来管理变更。质量管理为确保本项目标质量，在项目实施早期，项目经理将在质量管理经理和技术教授帮助下，对项目标质量要求进行严格仔细分析和要求，作为实施中规范。制订严格质量管理体系，规范工程实施中每一个步骤，确保工程实施质量。由用户方相关领导、企业质量管理经理共同组成质量管理小组，定时或不定时地采取抽检和普查相结合方法检验工程质量，并将检验结果以书面形式提交给领导小组。对检验不合格部分，应在要求时间内完成整改，并报项目领导小组审核。项目施工质量管理工作体系和质保体系建立项目施工质量管理工作体系首先确定管理机构，制订改善质量方法，提出行动计划，并估计效果。经过有计划交底和组织、技术、物资落实，依靠产品形成过程质量控制体系，实施质量控制，以确保质量计划实施。经过检验，把确有效果方法在实施中取得好经验，经过修订对应工艺文件、工艺规程、作业标准及多种质量管理规章制度加以总结，将质量管理成绩给予巩固。质量管理关键内容施工管理基础工作是项目管理工作关键组成部分，是正确实施各项专业管理工作关键前提，是质量计划得到实施具体表现，其关键内容有：标准化工作：指技术标准化；管理业务工作标准化。计量工作：作好计量工作，目标在于提供正确、可靠数据，以实现质量管理定量化管理。其工作关键点是:确保计量器具和仪表设备正确、合理使用；确保量具和仪器按国家检定规程进行检定；采取新测量技术和方法，实现检测手段现代化，方便愈加好地控制质量。质量控制方法质量控制就是质量事故防范，是工程质量管理关键。实施项目质量控制，就是对项目施工全部步骤进行质量控制。对设计质量控制主动参与设计方案讨论、审定和图纸会审。尤其是对部分有特殊施工工艺要求工程，参与设计方案讨论是很关键。这既考虑了施工方便，又将用户意见反馈给设计部门。施工准备阶段质量控制施工方案和施工组织设计质量确保；一要讲究科学地编制程序和方法，二在编制时要进行技术经济分析和比较，做到设计优化。从全场性，单位工程，作业条件、临时性生产设施、施工用机械设备、试验检验等施工准备工作中，检验施工准备质量。做好技术交底。材料半成品质量控制严格按质量标准订货采购包装和运输；物资进场要按技术验收标准进行检验和验收；按要求条件和要求，进行堆存保管和加工。按进度计划立即配套供给现场。设备控制要做到在用施工机械设备无隐患、技术性能良好。其对和精密仪器和仪表等应保持正常灵敏度和正确度，从而确保施工机械设备质量控制。施工过程质量控制加强施工过程中工艺管理；加强施工过程中工序控制；加强施工中试验、测量、质量检验工作。工程质量检验制度项目制订具体检验制度，并定时对工程质量管理、测量、试验工作进行检验，发觉问题立即整改，同时将月质量检验统计报企业技术质量部。项目工程质量自检、互检和交接检制度是确保工序质量关键步骤。项目经理部必需从人员和制度上认真进行落实，并应形成正确、详实统计。工程质量确保方法以争创“优良样板工程”为目标，确保工程质量是我们施工队伍首要任务。为严格实施这项工作，在施工中建立ISO9001标准质量确保体系，强化质量管理，健全质量管理机构和制度，严格实施技术规范，严格施工质量控制程序和确保方法，确保工程按期优质建成。技术方法实施技术交底制度，对施工中各个技术关键点、施工程序操作关键点和质量标准在施工前进行具体技术交底。交底内容由技术部以书面形式负责传达落实。实施对施工各道工序质量严格检验，及施工过程中作业队对工序进行自检，现场技术员进行工艺技术自检，发觉问题，立即纠正。实施质量检验否决措施，各道工序施工工艺和操作方法必需符合技术规范要求，对不合格果断返工重来。质量方法为了确保工程质量，组织施工人员，进行全方面质量管理意识教育，认真学习技术规范和质量评定标准，熟悉掌握技术规范、设计图纸、施工工艺，使每个施工人员做到心中有数。实施科学管理，科学合理组织施工，杜绝不合格产品，确保分项工程质量达成质量目标。实施工序质量控制，由质检部负责对每道工序进行自检，并提出质量标准，控制方法和检验验收内容，使每个施工人员和质检人员，明确质量目标，以确保工程质量在施工过程中处于受控状态。建立严格奖罚制度和质量责任制度，推行工程质量责任终生制。对违反操作规程、程序，使用不合格材料，影响工程质量除果断返工外，还要对当事人进行处罚，对严格根据要求施工，工程达成优良给奖励。制订技术资料管理措施，设专职资料管理人员，严格根据《技术资料管理措施》要求进行技术资料搜集、整理、存档、做到立即、正确完整。工艺技术、工序自检控制由技术部负责每道工序工艺技术自检。实施技术交底制度，对施工中各分项工程和临时工程技术关键点、施工程序、操作关键点和质量标准，在施工前对工班进行具体技术交底。由质检部实施工序自检控制。对每道工序提出质量标准及控制方法和检验验收内容，使每个施工人员和质检人员全部明确工序质量目标。施工中，经过班组间工序质量自检、互检和交接检（下道工序验收前道工序）合格，经理部自检合格及驻地监理工程师检验签证合格后，方可进入下道工序施工，使工序质量一直处于受控状态，用工作质量确保工序质量，从而确保工程质量。工程质量奖罚制度实施对等重奖重罚，奖金和效益工资紧密挂钩质量奖罚标准。实施工程质量一票否决制。对因为责任心不强或渎职发生严重质量事故，造成重大损失，必需追究其责任，严厉处理。对于工程质量搞好项目，对相关人员实施奖励。沟通管理在项目中，沟通不可忽略，良好交流才能获取足够信息、发觉潜在问题、控制好项目标各个方面。在本项目建设中，我们制订沟通管理制度以下：项目经理和有义务、有责任定时和业主及监理方进行沟通，方便获取足够信息、发觉潜在问题、控制好项目标各个方面。制订完整沟通计划，并落实到规范计划编制中。具体为：在沟通计划中描述项目信息搜集和归档结构、信息公布方法、信息内容、每类沟通产生进度计划、约定沟通方法等。定时召开项目组会议、约见用户、检验项目进度。项目经理定时向项目管理组做进展分析汇报，和业主或监理方保持顺畅、有效沟通。风险管理在全方面分析评定风险原因基础上，制订有效管理方案是风险管理工作成败之关键，它直接决定管理效率和效果。所以，详实、全方面、有效成为方案基础要求，其内容应包含：风险管理方案制订标准和框架、风险管理方法、风险管理工作程序等。风险管理方案制订标准可行、适用、有效性标准管理方案首先应针对已识别风险源，制订含有可操作管理方法，适用有效管理方法能大大提升管理效率和效果。经济、合理、优异性标准管理方案包含多项工作和方法应努力争取管理成本节省，管理信息流畅、方法简捷、手段优异才能显示出高超风险管理水平。主动、立即、全过程标准项目标全过程建设期分为前期准备阶段（可行性研究阶段、勘察设计阶段、招标投标阶段）、施工及保修阶段、生产运行期。对于风险管理，仍应遵照主动控制、事先控制管理思想，依据不停发展改变环境条件和不停出现新情况、新问题，立即采取应对方法，调整管理方案，并将这一标准落实项目全过程，才能充足表现风险管理特点和优势。综合、系统、全方位标准风险管理是一项系统性、综合性极强工作，不仅其产生原因复杂，而且后果影响面广，所需处理方法综合性强。要全方面根本降低乃至消除风险原因影响，必需采取综合治理标准，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理工作落到实处。风险管理方案计划书内容框架计划书包含：①项目概况；②风险识别（分类、风险源、估计发生时间点、发生地、包含面等）；③风险分析和评定（定性和定量结论、后果估计、关键性排序等）；④风险管理工作组织（设置决议机构、管理步骤设计、职责分工、工作标准拟订、建立协调机制等）；⑤风险管理工作检验评定。风险管理综合性方法经济性方法关键方法有协议方案设计（风险分配方案、协议结构设计、协议条款设计）；保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险协议谈判）；管理成本核实。技术性方法技术性方法应表现可行、适用、有效性标准，关键有估计技术方法（模型选择、误差分析、可靠性评定）；决议技术方法（模型比选、决议程序和决议准则制订、决议可靠性预评定和效果后评定）；技术可靠性分析（建设技术、生产工艺方案、维护保障技术）。组织管理性方法关键是落实综合、系统、全方位标准和经济、合理、优异性标准，包含管理步骤设计、确定组织结构、管理制度和标准制订、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。文档管理文档编制要求1、着重反应用户对系统功效、性能，和指挥中心操作操作界面和使用具体要求，在集成和设计开发阶段就强制性地从用户应用角度考虑用户对产品和文档需求，满足验收和运维管理需要。2、提交纸制版和电子版文档，纸制版要规范印刷装订、便于查询翻阅。3、文档内容要和系统实际运行环境完全一致、符适用户要求、图文并茂、步骤清楚、内容详实，确保任一操作使用和运维管理人员均可依据文档在确保系统正常运行、业务正常运作同时完全独立地进行正确安装配置、业务操作和应急处理。4、系统升级或功效调整后，要立即更新电子版文档或提交补充说明性文档，规模较大升级务必更换纸制版文档。5、文档要涵盖本项目标全部系统和各类设备。文档类型要求提交涵盖本项目全部系统和各类设备文档最少要包含以下多个类型：1、技术文档：集成整个系统要以图文并茂形式对总体框架结构、四大关键部分技术设计，通信信道接入控制、指挥中心调度操作、应用业务流向等进行具体介绍。2、安装文档：外部采购、二次开发、全自主开发等全部软件产品正式安装光盘及配套用户手册（含技术白皮书和操作、维护、开发使用手册等）；各系统和设备在实际运行环境下具体全程软硬件安装、参数配置操作步骤，如指挥中心管理软件安装配置步骤、通信类路由器/交换机/终端设备配置步骤等。3、业务操作文档：全部运行业务具体操作步骤和参数配置步骤，和关键业务快速操作指南。4、系统运维操作文档：系统日常运行维护手册（包含系统网络拓扑结构、设备配置图，开关机及系统开启步骤，软件安装和参数配置简易步骤，机柜设备放置图，网线连接图，用户名、口令、基础运行参数配置等），和数据备份和恢复操作步骤等。5、应急处理操作文档：故障分析判定和应急处理步骤，包含排除各类系统故障时信道迂回和设备替换等相关方法操作步骤。交货时间和运输条件我们将严格根据中国信息产业部颁发《中国通信行业标准》所要求包装运输标准制订货物包装运输方案，确保全部设备在业主要求时间内送达。在交货前，本企业将对货物质量、规格、数量等进行正确而全方面检验，出具合格证并封装。我方将依据协议货物不一样特征和装卸运输不一样要求，在包装箱上清楚地标注“小心轻放”、“请勿倒置”、“防潮”等字样和“重心”、“吊装点”等装卸搬运时适用通用图案，方便于装卸和搬运。因为我方对协议货物包装不善、标识不明、或在协议货物装箱前保管不良，致使协议货物遭到损坏或丢失，我方将负责无偿修理或更换，并负担由此给用户方造成一切损失。到货验收时，全部设备、器材在开箱时必需完好，无破损。配置和装箱单相符。数量、质量及性能不低于协议要求。拆箱后，本企业人员将对其全部产品、零件、配件、用户许可证书、资料、介质造册登记，并和装箱单对比，如有出入将立即书面统计并设法处理，如影响安装则按协议相关条款处理。登记册作为验收文档之一。如发觉短缺或破损或发觉设备达不到验收标准或协议要求性能指标，我企业将按采购协议补发或无偿更换。项目助理保留好设备发货统计及到货验收单。交货时间交货时间：自签定协议之日起60个工作日内到货完成，90个工作日内安装完成，交付使用。交货地点：海南省内采购单位指定地点。货物包装和运输条件包装标志、图示设备外包装箱上需印有标志，其内容为：名称、型号、毛重、产品实施标准号、生产日期、箱体外形尺寸、生产单位全名、地址等。产品外包装箱上印有防雨、防震、防潮等储运图示，图示符合GB191要求。包装产品包装含有防潮、防振，包装技术要求按GB/T3873相关要求实施。产品随带文件产品说明书（用户操作手册或产品使用说明书）、产品合格证或产品出厂测试汇报、装箱清单、其它相关资料等。原装进口货物在交货时提供海关报关文件及商检文件。运输产品在运输中，有遮蓬、塑胶泡沫等填充物，避免有猛烈振动、撞击等。贮存产品贮存符合GB/T3873要求。文明施工和安全生产防护方法文明施工确保方法施工期间，做到文明施工，严格实施国家安全文明施工验收评定标准。1)项目部将根据文明工地施工要求,采取现代化管理方法,科学组织施工,做好施工现场各项管理工作。2)根据施工总平面部署图设置各项临时设施,按要求堆放材料、成品、半成品，不得侵占场内道路及安全防护设施。3）在施工现场施工，必需工完料清，谁施工谁搜集施工剩下物和废物、废料，谁负责卫生。4)对土建已抹好墙面、地平、安装好多种设备、管道、电缆电线要注意保护，在刷油漆时，应避免污染其它专业安装好设备。5)动用气、电焊时，应用铁皮等做隔离，以免火焰、焊渣损坏墙面和设备。6)搞好驻地及食堂卫生工作，保持周围环境清洁。7)在施工中认真接收并立即处理业主方、监理方发觉和提出有碍文明施工任何问题和批评。安全生产防护方法安全生产管理机构岗位安全制度项目经理安全职责：认真落实安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制订和实施安全生产管理措施，严格实施安全考评指标和安全生产奖罚措施，严格实施安全技术方法审批和施工安全技术交底制度；定时组织安全生产检验和分析，针对可能产生安全隐患制订对应预防方法；当施工过程中发生安全事故时，项目经理必需按安全事故处理相关要求和程序立即上报和处理，并制订预防同类事故再次发生方法。安全员安全职责：落实安全设施设置；对施工全过程安全进行监督，纠正违章作业，配合相关部门排除安全隐患，组织安全教育和全员安全活动，监督劳保用具质量和正确使用。施工班组长安全职责：向作业人员进行安全技术方法交底，组织实施安全技术方法；对施工现场安全防护装置和设施进行验收；对作业人员进行安全操作规程培训，提供作业人员安全意识，避免产生安全隐患；施工人员安全职责：认真学习并严格实施安全技术操作规程，不违规作业；自觉遵守安全生产规章制度，实施安全技术交底和相关安全生产要求；服从安全监督人员指导，主动参与安全活动；珍惜安全设施；正确使用防护用具；对不安全作业提出意见，拒绝违章指挥。安全生产方法安全工作以防为主，防患于未然着手，要将一切不安全原因消除在萌芽之中。安全生产方法关键包含：1)本工程以做好漏电保护、防机械伤害、高空坠落物体及防火为安全生产关键，以制订施工方案或作业计划时，根据不一样施工阶段有所侧重，提出防范方法，并向全部施工人员作好安全技术交底，切实作好事故预防工作，确保生产安全。2)进入现场人员使用三宝，作好个人四口防护，并确保操作环境安全，凡作业高度在2米以上时，全部必需搭设脚手架，并进行双人作业。三宝：安全帽、安全带、安全网。四口：通道口、楼梯口、电梯口、井道口。3)施工用电须遵照安全用电100条要求，合理布线，作好接零接地，凡手持电动工具必需设漏电保护装置，由施工人员自行移动照明灯具，必需用36V低压灯或用应急灯。在潮湿地点或表盘内作业必需穿绝缘鞋。4)使用机具设备应加强维修保养，保持状态良好，以确保安全生产。5)施工现场每个月进行安全检验一次，并每个月开一次安全生产会。6)对任何人身和设备安全隐患，立即采取方法给予消除。7)认真接收业主方、监理方和土建总包方对安全施工监督检验，并果断立即采取方法给予处理。8)在施工现场设置符合消防要求消防设施，且应保持完好备用状态。做好环境保护，预防扰民方法1）教育全体施工人员增强环境保护意识。开展文明施工，施工现场应确保有条理，干一层清一层，做到活完料净场地清。施工垃圾应统一堆放、运出，严禁焚烧。2）严格遵守文明施工守则，控制噪声较大工序施工时间，严禁夜间违章施工。3）夜间不得进行有噪音施工，预防扰民，最大程度降低施工对周围环境、医院正常医疗秩序和居民生活影响，保护市容、场容整齐。4）在办理工程质量保修书前，一定从现场清除多出物料和垃圾和临时设施，保持设备、环境清洁、整齐，使业主满意；5）合理选择低噪音优异机械设备，避免进行噪音较大施工。做好卫生工作，预防传染病1）项目经理加强卫生管理意识，加强卫生监督工作，普及相关卫生法律法规和卫生知识，增强工人食品卫生安全信心。2）工地食堂必需符合卫生许可条件并取得卫生许可证方可经营，并采取天然气燃气灶，以降低二氧化碳气体大量排放。3）要认真落实各项卫生防病方法，预防传染病发生，要主动提倡文明健康生活方法，提升抗病能力。冬雨季施工方法雨季施工方法（1）雨季施工前，我们将依据现场和工程进展情况制订雨季施工阶段性计划，并提交监理工程师审批后实施。

（2）雨季施工时，现场周围做好排水沟，边坡上做截水沟，现场排水系统应贯通，并派专员进行疏通，确保排水沟通畅。

（3）道路出入口做泛水，预防地面水流入，确保施工道路不积水，潮汛季节随时收听气象预报，配置足够抽水设备及防台防汛应急材料。

（4）做好防雷、防电、防漏工作，确保施工正常进行。

（5）雨季前应组织相关人员对现场临设、机电设备、临时线路等进行检验，针对检验出具体问题，应采取对应方法，立即整改。

（6）做好现场排水，将地面雨水立即排出场外。

（7）收听天气预报，尽可能避开雨天施工。

（8）机电设备做好防雷电、雨水浸泡方法。防尘方法天天定时对关键运输道路洒水，控制粉尘产生。拆除临时设施时，立即洒水，降低扬尘污染。粉尘控制方法：关键施工现场场地硬化和绿化，常常洒水和浇水，降低粉尘污染。严禁在施工现场焚烧废旧材料、有毒、有害和有恶臭气味物质。装卸有粉尘材料时，应洒水湿润和在仓库内进行。严禁向建筑物外抛掷垃圾，全部垃圾装袋运走。粉尘污染防治：尽可能避免敞开式操作。如需向外排放，还应设置除尘、吸收等净化设施；多种装置排放烟气，必需设有除尘、净化设施；含有易挥发物质液体原料、成品、中间产品等贮存设施，应有预防挥发物质逸出方法。施工进度计划及工期确保方法工期目标工期目标为：自签定协议之日起60个工作日内到货完成，90个工作日内安装完成，交付使用。（施工进度计划表见附表）工程总控计划本工程采取以下模式进行进度控制：按总控计划编制对应施工计划、阶段计划和月计划，按阶段计划和月计划制订周计划，再按周计划制订日目标，层层落实总控计划。计划实施过程中进行动态管理，检验和发觉计划中偏差，立即进行调整和纠正，避免影响月计划、阶段计划，进而影响总控计划。对计划进行严格管理，建立对应奖惩制度，切实确保计划实施效果。在施工过程中，随时听取业主对工程进度意见和提议，并主动做出对应调整，保持和工程整体安排布署及业主步调统一。为确保总控计划实施，应制订以下配套计划：材料、设备送审、订货、进场计划；施工机具使用计划；劳动力使用计划；加工件加工计划；调试计划；验收计划和培训计划。工期确保方法配为了确保工程按期完成，我企业将采取以下方法，确保工程进度按期完工：1）组织确保方法建立工期确保体系组织机构，成立以项目经理为组长，项目副经理为副组长，组员由各队长组成全方面负责确保工期领导小组，建立健全自上而下、层层落实工期确保组织机构。项目经理部工程技术科设进度管理工程师，专门负责工程形象进度管理，落实各项工期管理方法和措施，深入基层调查了解影响工期各项原因，帮助施工队制订改善进度可行性方法，提升工程进度管理适时性，便于项目经理领导立即掌握工程进度，提升工期管理效率。2）制度确保方法实施工期责任考评制，进场后将目标总工期分解，层层签署承包协议，并签发施工任务书。实施阶段性工期控制，并把计划落实到施工班组，从上至下推行工期、质量奖惩责任制，加紧工程进度。制订工程进度管理逐层汇报制度：施工班组向施工队按时汇报工程进度，施工队按时向进度管理工程师汇报进度情况，进度管理工程师向项目经理部领导层定时汇报进度情况。坚持定时召开工程分析会制度，合理部署工程任务，处理施工中碰到多种问题。坚持跟班作业制度，各级管理人员要深入一线跟班作业，立即了解进度动态，发觉问题立即处理。实施协议管理制度，充足确保上场人员主动性和主动性。实施定额用工，加强劳动定额管理，确保定额水平完成。依靠科学组织合理安排，确保各工序连续施工。建立工程进度奖罚制度，确保责任书中工期要求得以实现，在下达施工计划同时，制订施工进度检验和奖罚方法。3）技术管理保障方法开工前充足做好施工队伍部署、建点和安置工作；认真审核施工方案，组织相关人员对施工现场进行具体调查；了解其工程进度情况。加强施工调度指挥，对施工中出现不平衡和不协调立即进行调整，并定时组织调度会，协调各方协作配合关系，采取方法，消除施工中矛盾，加强微弱步骤，实现动态平衡。全方面实现层层计划交底，确保全体施工人员共同参与计划实施。施工进度计划实施前，依据任务进度文件要求层层交底落实，使相关人员明确各项计划目标、任务、实施方案、预控方法、开始结束日期、相关确保条件、协作配合要，使项目管理层和作业层协调一致工作，从而确保施工生产计划有步骤、连续、均衡地进行。以科技为先导、以管理为纽带，精心组织，科学排序，流水作业，利用现代项目管理和网络计划技术，优化施工管理技术方法。各系统施工前必需确定具体施工方案，并于当日部署工作时间向施工人员交底，施工方案明确以下内容：施工地点、施工条件、人员分工、工机具使用、技术要求、安全注意事项等，确保计划工程量完成。制订切实可行技术工艺标准，做好基层人员培训工作，充足做好开工前各项技术准备工作。建立项目总工为首技术保障和技术决议体系，建立项目总工程师技术岗位负责制，充足发挥技术人员优势，对技术难题成立技术攻关小组，确保多种技术方案和技术方法可靠，从而确保整个工程顺利进行。推行全员安全管理，严格实施各项安全管理制度，深入落实各项安全管理方法，经过深入教育，严格控制影响施工多种不安全原因，杜绝安全事故，有效促进施工生产。建立健全质量确保体系，认真落实质量管理方法，实施工程质量管理制度，制订工程质量预防方法，对施工中易发生质量通病做到提前预防，杜绝质量事故，预防返工和贻误工期现象出现，确保本工程“开工必优，一次成优”，有效促进施工生产。在项目实施前和实施过程中，依据所掌握多种信息和数据资料，对可能致使项目实施结果偏离进度计划多种干忧原因进行估计，并分析这些干忧原因所带来风险程度大小，预先采取有效控制方法，把可能出现偏离尽可能消亡于萌芽状态。4）物资供给保障方法项目部要一直保障物资供给，搞好物资设备供给计划、组织、协调和控制。计划是把工程建设所需物资设备供给纳入计划轨道，进行估计、预控，使整个供给有序地进行；组织是划清供给过程中甲、乙双方责任、权利和义务，经过一定形式和制度，建立高效享组织保障体系，确保物资设备供给计划顺利实施；协调关键是针对供给不一样阶段所包含到不一样单位和部门，沟通和协调她们情况和步调，使物资设备供给整个过程均衡而有节奏地进行；控制是对物资设备供给过程动态管理，使物资设备供给计划实施一直在动态循环控制过程中，常常地、定时地将实际供给情况和计划进行对比，发觉问题立即进行调控，以确保工程项目所需物资设备按时供给，最终实现供给目标。项目部在进行施工项目管理时，将对材料系统科学分类，实现材料预算、材料计划、采购管理、供给商管理、协议管理、库存管理、材料监控、成本核实等进行全过程管理。项目部将紧密结合项目进度建立材料采购供给计划，并能立即调整采购计划。项目部将经过对设备及配件采购、协议、库存、租赁及维护管理，实现设备生命周期全周期管理，实现工程项目管理过程中机构设备全方面科学优化配置，提升设备使用效率，降低设备成本。具体方法是实施物资管理周计划安排，五日到货核实制度，向供货方提供进货计划，加强和供货方协调联络业务，确保材料设备提前到位，依据施工进度和存货情况，精心组织、周密安排，避免停工待料。严格实施相关质量程序文件，确保材料、设备质量、避免因材料、设备质量问题影响工期。搞好现场运输调查工作，确保物资设备适时、适地按质、按量供给，选择最好材料设备运输方案和物资运输路径，降低运输损失和所以造成停工、误工现象。5）计划信息管理控制方法施工前依据深入现场调查和施工方案设计，编制总体施工网络计划，从总工期上对工期进行控制。依据总体计划、合理配置资源，编制资源进行计划和多种材料采购供给计划，作到提前计划，提前准备。让全部施工人员熟悉总体计划，围绕总体计划做好多种施工准备和思想准备。开工后依据总体计划，立即编制关键工程部位及工点具体施工计划，施工安排具体到五日计划安排。依据具体施工计划，确定关键施工线路。施工中对关键线路上各个工序，进行关键控制。组织好平行和流水作业线，确保一环扣一环施工步骤。施工中采取优异项目计划管理软件，对各个工序实际进度进行跟踪分析，为下一步施工决议提供数据依据。实施中不停优化施工计划，做到更实际、更科学施工、对工程项目进行动态控制。当发生项目局部工期滞后时，立即进行施工计划调整，采取科学优化方案、扩大资源投入方法来确保工期。6）做好资金保障，确保工期在实施施工进度计划中，经营核实部给资金保障，确保不因资金问题影响施工进度。项目部在项目管理过程中，将对资金到位情况、项目标运作情况、进度、成本控制等进行实时监控，从而做出科学计划调整决议，以确保施工高效、安全。项目部将以目标成本为基础，深入整合协议和进度计划，实时统计项目实际发生成本并和目标成本进行对比分析，实现成本动态控制，有效控制投资风险。系统结合协议管理、审计、分级审批、统计分析等多个管理手段，进行严格计量、支付及变更管理，控制目标成本突破情况，从而确保项目资金充足。对项目管理采取奖惩制度，所需发放资金立即发放，充足激励施工人员主动性。7）工期承诺及未达成工期要求受罚条款我企业郑重承诺：确保在建设单位要求完工开通之日交付使用。如因我方原因在建设单位要求完工开通之日未达成完工验收标准，我方愿意负担违约责任，自愿接收建设单位处罚。8）重难点工程保障方法做好施工前现场调查工作，编制重难点施工进度计划和施工方案，合理分工、科学组织，立即反馈信息，适时调整和优化施工计划，集中优势力量，充足保障劳、材、机配置，确保重难点工程按期完成。工程分解因为系统集成子系统较多，可能会由多个作业组同时进场施工，和施工工期长，各个阶段之间、相关部门之间和相关单位之间，全部会存在大量结合部、复杂关系和矛盾。所以，施工技术管理过程协调工作很关键。经过协调进行沟通，排除障碍，确保各系统施工正常进行。将本工程项目标实施分为七大阶段各子系统方案优化设计施工方案优化设计和细化阶段设备采购阶段现场安装调试阶段预验收和试运行阶段验收阶段系统维护售后服务阶段施工段划分施工准备项目经理部将于签署协议书一周内成立，并配置必需管理人员。在施工现场筹建现场办公室，配置专用车辆、电脑等必需办公设施。在建设方领导下，根据统一布署和安排开展各项工作。项目部将依据实施方案，制订详尽进度计划，计划将说明计划开工日期和各分项工程各阶段完工日期。项目经理部将陆续完成此次建设项目综合进度表。制订工程技术、质量、安全、消防、现场保卫、设备机具、材料、现场文明施工等一系列管理规章制度。组织施工队伍，进行进场前三级安全教育。包含安全、治安、防火、现场文明施工教育；施工环境、工程范围、施工特点介绍；确保工期和质量目标专题介绍等。组织专业技术人员熟悉方案资料，深入了解设计意图、施工关键点，综合勘察施工现场。准备多种施工用国家标准、施工规范及多种施工统计、报表。根据现场总平面布署方案组织施工队伍、施工机具及首批施工材料进场。设备进场在正式安装前，要进行技术复核，再次对照设备定货单及施工方案查对所用设备是否正确。能够单机通电试验设备一定要通电测试调整后再行安装，尤其是高架安装设备，确保质量无误后方可进行安装。施工实施证实，这些细致工作对确保系统一次开通含有相当关键意义。若线缆敷设工序和设备安装工序相隔时间较长，在设备安装前重新复测线缆性能，以确保系统一次开通率和可靠性。安装完成后，应搜集好设备相关资料，如开箱单、产品合格证、使用说明书等。并应做好对应调试和安装统计，以备检验或复核。设备安装完成后，立即组织向工程监理报验，待监理检验合格并办理相关手续后方或进行下一道工序施工。系统调试和统调机房设备安装完成后，即可依据设计方案、施工方案及系统技术要求和我们编制调试纲领分子系统进行调试。调试工作应由有经验专业工程师负担。子系统调试必需达成设计指标，经反复调整仍不能达成指标，找出原因进行整改或返工，直至满足设计要求为止。系统各分项工程完成后，最终要进行系统连机统调。首先要制订好统调方案，根据预定方案检验系统运行是否正常、系统及多种参数指标是否满足设计要求，系统间通信是否通畅，和系统联动设备控制是否灵活，有时要反复调整数次，才能使系统工作在最好状态。设备安装调试过程中，参与安装和调试人员要认真做好各项统计，包含单机、子系统和系统统调多种统计、测试结果等。为了验证系统可靠程度，还要进行系统运行试验，确定系统在功效方面完备性、可靠性、并做好系统试运行统计。这些统计均是工程验收和以后维修、维护所不可缺乏技术文件资料。设备安装开始邀请未来负责系统项目标技术人员、操作人员和维护人员参与，使其熟悉设备安装位置、安装方法、调试过程及性能要求，以利于这些人员快速掌握设备操作使用方法、故障诊疗技巧，更有利于以后检修维护工作。这也是最好一个培训方法一一现场培训。工程进度表我们郑重确保在签署协议之日起在要求天数内完成该项目标设计、施工、安装、调试、验收、应用培训、文档编制及工程交付。设备现场安装进度根据满足用户工程进度要求（安装进度表以下表），具体交付及安装计划和用户协商确定。分项内容时间现场勘测、图纸设计环境勘察，施工方案设计5个工作日系统设备供货包含所投全部硬件设备和配套设备30个工作日基础施工辅材及管道铺设，各子系统同时进行20个工作日系统安装调试完成系统安装调试，各子系统同时进行60个工作日软件开发集成定制开发集成，和系统安装调试同时进行60个工作日系统开通、初验详见验收计划10个工作日人员培训系统操作和日常保养，系统故障检验和发生故障处理程序等，5个工作日试运行期系统投入试运行，技术资料交接试运行期1个月总完工日90个工作日

关键施工和检测仪器设备表

项目测试方案项目测试方案验收前，系统各项功效须完全符合招标文件项目技术服务要求，并在实际环境或搭建模拟环境中完成验证测试。本项目标集成包含硬件平台搭建和软件开发，包含组成单元众多，以下就系统各组成单元介绍和应该实现功效质量指标进行逐项说明，作为测试方案基础纲要和标准。测试内容伴随项目标进行，将依次逐步开展系统测试工作，确保项目标质量。整个项目标测试根据时间进度次序关键分为