实现量化绩效管理考核管理的方法

技术岗位怎样实现量化绩效薪酬技术岗位推进量化绩效薪酬相比于营业员、用户经理等销售岗位要复杂多，因为经过显性化物质回报来促进组织经营发展业绩管理和激励量化模式是有其不足。1、量化绩效改革不等于涨工资，而是改变分配结构。量化是对价值重新判定和分配，价值回报和价值发明成正比，并非全部些人全部涨工资，切忌传输薪酬改革就一定涨工资误区;2、狭义量化计件薪酬是简单只激励“量”增加。量化绩效薪酬含有强烈物质导向性，强调对“量”激励，而轻易忽略“质”，网络线条显然更突出对网络品质要求，而非巡检次数越多越好。3、量化计件薪酬含有强烈物质激励导向，长久极易成为保健原因。物质激励短期属于激励原因，长久极易成为职员认为理所应该回报，失去激励效果，此时对人力资源部在用工成本方面控制提出挑战，必需循序渐进，切忌用力过猛。4、避免就量化谈量化，岗位、步骤、业务是前提。量化设计应该以战略实施为目标，结合对岗位职责和步骤研究进行设计。经过对岗位职责研究，明确岗位战略引导方向、岗位职责和战略承接关系，从而确保量化薪酬导向。5、不一样岗位量化匹配度不一样，薪酬结构需有所区分。量化设计首先应判定岗位和量化匹配度，可依据量化匹配度监测模型对网络线条全部岗位进行分类，不一样类型岗位适用量化程度不一样，将绩效和量化二者应相互关联或约束，绩效表现可经过加减乘除不一样形式，产生不一样杠杆力。6、简单直接、立即透明是量化计件薪酬模式能否成功关键。物质激励适适用于短期工作价值显性化岗位，对于一切支撑简单直接、立即透明量化薪酬模式全部是推荐。7、传统绩效管理或积分管理是对量化必需补充，且必不可少。量化绩效薪酬是绩效管理一个形式，而非传统绩效管理替换品，相反地，实施量化绩效薪酬以后，传统积分管理、KPI作用需要愈加强化，用以填补计件模式天生不足。量化绩效薪酬改变了中国移动什么自从开始，中国移动自上而下开始推行量化薪酬(内部简称量酬)改革，出发点无非是面对多年来中国移动广大职员，尤其是中层和基层职员工作主动性下降情况，期望经过量化薪酬激励手段来激发一线职员工作主动性和主动性。这项工作至今已推行两年有余，这期间量化薪酬到底给中国移动带来了什么?1、硬币另一面所谓量化绩效就是经过更为显性表现方法，将组织或职员价值发明用指标或薪酬进行具体表现。量化绩效最显著表现就是计件绩效薪酬，即利用计件模式将工作产出给予显性化、货币化，经过金钱明确劳动产出，并推进对职员激励，进而促进组织经营发展。从其它行业推广情况看，量化绩效管理是一面双刃剑，不少企业因为过分追求所谓量化结果，也产生了一定负面现象，甚至有提出“要惟市场不惟KPI”理论，对企业连续发展更是组成了新威胁和挑战。比如，在量化考评指挥棒下，职员们重眼前任务而轻长远发展，企业重担务考评而轻文化建设，使得企业发展较为短视，不利于长远可连续发展。总而言之，从其它行业经验来看，量化薪酬曾经在形成了内部竞争风潮，促进了职员生产力大幅提升，然而也引发了管理上重重问题，使得经营绩效和企业管理及文化建设之间矛盾日渐突出。很多行业也开始对量化薪酬模式进行反思。那么，中国移动具体情况到底怎样?笔者最近走访了很多中国移动分企业，听到和看到了来自一线反馈信息。遗憾是，笔者发觉量化薪酬推行至今中国移动并没有达成预期目标：非但未能有效提升一线职员工作主动性和主动性，反而引发了更多新问题!2、隐患重重首先，职员之间团体协作意识有所下降。很多中国移动分企业设计了以下量化薪酬模式：一个小班组多个人，各自将一部分薪水拿出来作为量化薪酬奖金池，依据量化薪酬考评指标，这个月谁做得好就能够多从奖金池中多拿些，反之则少哪部分。这么结果是班组之间成为“竞争对手”，而大家共同蛋糕并没有实际上变大，这就好比“零和博弈”——我多拿收入是从同事那里取得，自然破坏了同事之间团体协作关系。其次，部分关键，甚至很关键事情没人关注，比如服务。很显著，推行量化薪酬以来，中国移动一线服务水平一直在下降，原因很简单：服务工作是极难用量化薪酬方法来设计和激励。除了服务工作以外，其它比如学习和创新等关键工作，因为无法用量化薪酬方法来激励，就造成了有量化薪酬(比如卖手机等)工作有些人努力、难以量化薪酬事情就没有些人做现象很严重。这种情况引发后果很严重，因为毕竟能够量化薪酬工作是少数，不能量化薪酬则占了大多数，正如《第五项修炼》一书中提到：一家企业真正关键事情当中，能够量化只有3%.再次，职员对企业归属感有所下降，企业文化凝聚力也每况愈下。什么是企业文化?简单来说就是企业职员行为方法和职员和职员之间和职员和企业之间关系存在方法。自从推行量化薪酬以来，职员和企业之间关系逐步变成单一“交易型关系”——给钱事情我就做、不给钱事情我就不做，我来到中国移动工作无非就是为了多赚点儿钱，其它全部变得不关键了。在这种情况下，企业软实力自然难以提升。造成这种现象原因何在?爱因斯坦曾经说过：“大家总是试图用产生问题思维模式去处理问题;假如用和制造问题时相同水平思维方法去处理它们话，这些问题是不可能得以处理。”中国移动职员最有激情、工作最主动主动一段时间，就是刚刚从中国电信从分营出来前几年，当初不管管理层还是一线职员，全部带着一个证实自我和价值认可闯劲而努力，这种从内部激发出来动力是最为有效，这种激励被称为内部激励。以后，中国移动一直快速发展，各项管理方法全部关键围绕着外激励(“胡萝卜+大棒”方法)来激励职员：你按我意思去做，做得好就给奖励，做得不好就给处罚。这种沿用了1管理方法，仅仅适合于工业经济时代管理;