中国xx电信公司绩效管理考核新规制度

中国某某通信FY02绩效考评措施一、目标落实实施关键业绩指标（KPI）考评体系，促进各级组织提升业绩管理水平，促进业绩管理工作关键深入到收入实现、成本控制和管理效率全方面关注和衡量上。完善业绩管理体系，基于公正、公平、公开标准，真正实现奖优罚劣激励作用。以KPI业绩管理体系实施，实现对职员业绩管理和发展，和人力资源开发和增值。促进各部门、各级人员沟通和交流，增强企业凝聚力。为企业对职员进行薪资调整、职位调整等提供基础信息。二、考评类别1、年度组织绩效考评考评对象：特A/大区/省分企业/总部各部门2、年度职员绩效考评：考评对象：全体职员三、考评周期4月1日至 3月31日四、组织确保企业管理层：对大区/特A/省分企业总经理/总部各部门总经理/总监进行考评；人力资源部负责按计划推进考评工作，对出现问题进行沟通协调。大区/特A分企业/省分企业管理层：根据企业计划和制度在本区域推行年度考评，并对考评结果负责。五、考评标准公平、公正、公开标准。考评内容和步骤向考评对象公开，以过程公正确保结果公正性。客观性标准。强调以数字和事实为依据，对KPI业绩考评结果做出客观性评价和奖励。沟通和改善标准。绩效考评是一个手段而非最终目标，考评人将经过不停沟通帮助考评对象发觉工作中存在问题，找到改善方向，从而使组织和职员达成更高业绩水平。考评等级为E职员须进入业绩改善步骤（见附件二，《业绩改善表》）。业绩改善标准。经过总部/特A/大区/省分企业总经理/总监确定，对绩效考评等级为E职员给三个月业绩改善期，改善期满后，经考评如仍不能达成企业要求者，则进行淘汰。百分比控制标准。以部门/特A/大区/省分企业为单位对职员考评成绩进行排名，并根据百分比（15%、40%、30%、10%、5%）由高至低划分等级为A、B、C、D、E，其中：A档：15%B档：40%C档：30%D档：10%E档：5%。职员绩效二级确定标准。经过直属主管和职员沟通，经双方确定后，由上一级主管进行二级审核，并以大区/特A/省分企业总经理/总监、各分企业总经理/总监签字结果为最终止果。六、考评关键点依据考评百分比计算出来绩效得分一律四舍五入，不保留小数位。1.组织绩效（0—130分）：大区/特A/省分企业组织绩效由财务和业务管理部门依据该单位本年度KPI指标直接给出得分。总部各部门组织绩效由分管领导依据其工作目标完成情况进行评价。2.全员绩效考评：依据职员设定工作目标进行（附件一《职员工作评定表》）大区/特A/省分企业总经理及总部各部门总监/总经理由企业管理层进行考评。一般职员考评由直属主管进行。虚线部门职员考评由所在大区/特A/省分企业总经理征求总部主管部门总监意见后进行，考评百分比列入职员所在大区/特A/省分企业。在考评期内工作调动职员，由现任直属主管征求前任主管意见后进行考评。七、考评输出结果：总部各部门/特A/大区/省分企业组织绩效/KPI考评得分；职员绩效考评得分（0—130分，和KPI考评分数相对应）；职员考评等级（A、B、C、D、E）：依据职员考评得分排名由高至低按百分比划分而得，并由考评人反馈给职员。八、考评结果应用：职业发展：依据职员年度绩效考评结果，有针对性制订职员职业发展计划、设定职业发展通道。年度奖金：依据职员所在部门/分企业组织绩效考评结果和职员个人考评结果共同确定职员奖金额度。九、时间计划：政策公布：4月2日。职员自评阶段：4月8日前。主管评定阶段：4月11日前职员和主管双向沟通阶段：4月16日前。考评结果上报阶段：4月21日前。各部门/大区/省/特A分企业总经理签字后，考评结果汇总至企业人力资源部，并报企业管理层审批。绩效考评完成时间：4月25日前。完成企业管理层审批，本年度职员绩效考评结束。4月25日考评结束后开启E类职员业绩改善步骤。人力资源部-4-2

附表一职员工作评定表姓名：员工号：入职日期：年月日部门：职位：现职任期：年月日直属主管：评定时限：从年月日到年月日工作业绩回顾评定针对每项工作完成情况评定分数，其中130分封顶；0分为最低。（具体描述以下）分数定义101-130分能够高标准、高质量、发明性完成工作,多数工作业绩超出工作要求。在工作中主动进行工作步骤改善，高效利用相关资源来处理工作中出现问题。71-100分能够基础完成工作要求，不过一些工作完成情况有所欠缺；工作中扎实肯干，善于合理协调、利用相关资源来完成工作。0-70分无法完成大多数工作，而且不能合理协调、利用相关资源来处理工作中问题。职员自我评定：按职员本人工作权重次序描述工作目标。说明工作内容完成情况，并列出（未）完成目标原因，比如：主观原因（因为职员个人知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），比如，职员缺乏团体沟通能力，从而影响其作为本项目经理工作。客观原因（因为外部资源不足影响工作完成），比如，某建设项目，因为连日天气原因无法按时完成。总结工作目标完成情况，并列出本人评定等级。将本表格完成后交直属主管，同直属主管就工作评定达成共识，最终取得一致意见。直属主管评定：直属主管参考职员自我评定，对职员工作进行评定。按被评定职员工作权重次序描述职员工作目标。说明工作内容完成情况，并列出（未）完成目标原因，比如：主观原因（因为职员个人知识、技能等工作素质欠缺，影响工作完成），比如，职员缺乏团体沟通能力，从而影响其作为本项目经理工作。客观原因（因为外部资源不足影响工作完成），比如，某建设项目，因为连日天气原因无法按时完成。总结职员工作目标完成情况，并列出该职员工作表现意见和提议直属主管同职员直接讨论，并同职员就其工作评定达成共识，最终取得一致意见。工作目标描述权重(%)完成情况、原因分析评定分数1职员自评：主管评定：2职员自评：主管评定：3职员自评：主管评定：4职员自评：主管评定：5职员自评：主管评定：6职员自评：主管评定：7职员自评：主管评定：双方认可综合评定结果：对职员综合评价直属主管依据职员工作情况，参考职员自我评定分析，全方面分析职员工作中表现出来优势，和工作中有待改善部分，同职员讨论并最终同职员达成共识。职员优点职员有待改善地方职员本人对上级主管意见提出自己见解：职员签字：日期：直属主管签字：日期：直属主管上级经理签字：日期：

职员发展计划姓名：职员号：入职日期：部门：职位：现职任期：直属主管：本年度职员接收关键培训：1、职员发展回顾对本年度职员在个人能力、管理能力、专业技术能力等各个方面发展进行回顾。职员可能会有在不一样方面发展，比如：沟通能力，时间管理，作为部门经理学会怎样激励下属、怎样进行目标管理，作为建设技术人员学会进行项目管理并实际运做过多个项目等等。2、主管对职员未来发展提议（长短期）职员个人发展方法很多，比如：职员利用业余时间自学课程、参与企业组织培训课程、参与企业项目小组、经过岗位轮换丰富工作经历等等。短期提议针对职员能够在短期内改善业绩方面提出，而长久提议多从职员事业长久发展方面提出。业绩改善（短期）：事业发展（长久）：3、下一财年职员发展需求直属主管依据工作需要和职员职业生涯发展计划，同职员沟通，共同设定新财年职员发展方向和实现方法。目标是帮助职员在新财年能够有所提升，并符合企业业务发展需要。发展方向包含多个关键方面：个人能力、专业技术能力和管理能力，并需要具体描述。实现方法关键包含：自我提升、培训、轮岗、换岗、负担更多职责、参与一些项目等。人力资源部将会利用此部分信息计划明年年度培训计划培训需求并不等于培训课程报名，职员须要在参与培训前正式报名发展方向实现方法类别具体描述个人能力专业技术能力管理能力

附表二职员业绩改善计划表姓名职员号部门目前直属主管原职位现职位改善开始日期改善结束日期评定日期说明：本表制订意在帮助在此次业绩评定中得分为E档职员设定业绩改善目标，从而适合目前工作职位，职员在主管帮助下共同制订计划，不过职员不接收改善计划，能够视为该职员自动放弃企业为其提供改善计划。改善期为三个月，在改善期结束前一周，主管对职员评定时间内工作业绩作以评定。职员综合评定得分1分为最差，5分为最好。达成4分或以上，职员完成业绩改善。主管签字：日期：改善项目目标和改善问题采取行动结果评定123451234512345123451234512345填写不下可另加附页。参考以下类型定义，量化职员评定等级定义5.0工作业绩改善显著，超出工作业绩改善标准要求。4.0工作业绩改善后，符合工作业绩改善标准。3.0工作业绩有所改善，不过仍然低于业绩改善计划改善标准。1.0–2.0工作业绩没有改变，多数工作无法完成。以下部分用于评定结果确实定直属主管综合评定分数：（）直属主管（签字）：日期：职员（签字）：日期：人力资源部留存（签字）：