华为公司绩效管理制度样本

绩效管理与绩效考核制度总则第一条：为加强公司对员工绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效管理与绩效考核宗旨在于：考察员工工作绩效；作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理根据；理解、评估员工工作态度与能力；作为员工培训与发展参照；有效增进员工不断提高和改进工作绩效。第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改进下属员工职业能力与工作业绩所做一系列管理活动。第三条：绩效考核是指上级对直接下级工作成果进行定期评估，是绩效管理一种重要环节。第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸责任，人力资源部负责指引、监督和提供技术方面支持。第五条：员工绩效管理与绩效考核档案，是公司重要人力资源管理基本性材料，必要妥善保管。第六条：本制度规定绩效管理与绩效考核对象涉及公司内所有正式签约员工；试用期（见习期）人员考核，不属于本制度范畴，由公司招聘与录取制度做出详细规定。第七条：本制度规定绩效管理与绩效考核责任主体是各职位直接管理者，不采用全方位考核方式，但上级管理者拥有员工考核成果调节权力。第八条：各级管理者必要强化对绩效管理与绩效考核观念，牢固树立绩效管理与绩效考核责任意识，涉及：员工业绩就是管理者业绩；各级管理者是员工责任最后承担者；不断提高和改进下属职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸责任；在绩效管理与绩效考核过程中，下属必要始终保持高度参加性，各级管理者必要随时与下属进行沟通。绩效管理与绩效考核程序第一条：绩效管理与绩效考核是一种不断循环往复过程，其基本程序为：制定绩效目的制定绩效目的建立工作盼望建立工作盼望建立目的任务指引书建立目的任务指引书绩效形成过程指引绩效形成过程指引绩效考核绩效考核绩效面谈绩效面谈制定绩效改进筹划制定绩效改进筹划第二条：制定绩效目的：各级主管依照本年度（或考核周期）公司对员工规定和盼望，在与员工协商基本上拟定年度（或考核周期）工作目的；部门负责人考核内容涉及：部门量化指标：针对部门可以量化核心业绩指标；部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要指标；追加目的和任务考核：重要是对工作中追加目的和任务考核；（以上某些权重为70%，参照值，详细分派由考核负责人拟定）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参照值）；管理行为考核。（此项权重为10%，参照值）（参见附表一、附表二、附表三、附表四）不良事故考核。其她具备管理职能职位考核内容涉及：指标性目的：可以定量衡量考核目的；重点工作目的：不能量化，但是对完毕工作非常重要工作目的；追加目的和任务考核：重要是对工作中追加目的和任务考核；（以上某些权重为70%，参照值，详细分派由各级考核负责人拟定）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参照值）；管理行为考核；（此项权重为10%，参照值）（参见附表二、附表三、附表四）不良事故考核。非管理职能职位考核内容涉及：指标性目的：可以定量衡量考核目的；重点工作目的：不能量化，但是对完毕工作非常重要工作目的；追加目的和任务考核：重要是对工作中追加目的和任务考核；（以上某些权重为80%，参照值，详细分派由各级考核负责人拟定）工作行为与态度考核。（此项权重为20%，参照值）（参见附表二、附表三）5)不良事故考核。各级主管将设定目的填写到相应年度（或考核周期）考核表中，并拟定每项目的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。第三条：建立工作盼望：为了保证员工在业绩形成过程中实既有效自我控制，各级主管在填具考核表后，必要与所辖员工就考核表中内容和原则进行沟通；沟通基本内容涉及：盼望员工达到业绩原则；衡量业绩办法和手段；实现业绩重要控制点；管理者在下属达到业绩过程中应提供指引和协助；浮现意外状况解决方式；员工个人发展与改进要点与指引等。在沟通基本上，管理者与被管理者双方共同填写“目的任务指引书”（见附表五）。第四条：管理者必要在下属绩效形成过程中予以有效指引，并把下属在业绩形成过程中存在比较突出问题、良好体现以及管指引，如实随时记录在“行为指引记录”（见附表六）中，以便为实行绩效管理积累客观根据。第五条：各级主管在考核时，必要根据客观事实进行评价，尽量避免主观，同步做好评价记录，以便进行考核面谈。第六条：在考核结束后，各级主管必要与每一位下属进行考核面谈，面谈重要目在于：必定业绩，指出局限性，为员工职业能力和工作业绩不断提高指明方向；讨论员工产生局限性因素，区别下属和管理者应承担责任，以便形成双方共同承认绩效改进点，并将其列入下年度（或考核周期）绩效改进目的；在员工与主管互动过程中，拟定下年度（或考核周期）各项工作目的和目的任务指引书；如有必要，可修订年度（或考核周期）“目的任务指引书”，但必要通过上一级主管批准后方可。第七条：考核成果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要调节。第八条：人力资源部在对各部门考核成果进行调节后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后考核成果执行。第九条：考核资料必要严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保存复印件。第十条：任何员工对自己考核成果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织关于人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议解决程序。考核成果应用第一条：公司本着公正、客观原则，应用考核成果。第二条：月度考核总分1000分，划分为五个级别，考核成果实行逼迫分派，考核级别相应分派比例如表一：表一：级别A（先进）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）原则40％月基本薪酬30％月基本薪酬20％月基本薪酬10％月基本薪酬无比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资第三条：年度考核总分1000分，划分为五个级别，考核成果实行逼迫分派，考核级别相应分派比例如表二：表二：级别A（先进）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）原则1月基本薪酬80％月基本薪酬60％月基本薪酬50％月基本薪酬无比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资第四条：不良事故考核依照有关不良事故导致不良后果限度，划分为A（重大）、B（普通）、C（轻微）三个级别。第五条：不良事故惩罚办法见表三：表三：级别系列A（重大）B（普通）C（轻微）年薪制不享有考核年薪和奖励年薪扣除50%考核年薪和奖励年薪扣除20%考核年薪和奖励年薪级别薪酬不享有月度奖金扣除50%月度奖金扣除20%月度奖金销售支持不享有月度奖金扣除50%月度奖金扣除20%月度奖金直接销售扣除当月提成扣除当月70%提成扣除当月30%提成生产计件制不享有年中或年终奖扣除50%年中或年终奖扣除20%年中或年终奖第六条：详细不良事故条款及级别由各部门依照详细工作状况拟定。第七条：考核成果与员工利益有关性体当前如下几种方面：月度奖金分派；年度奖金分派；绩效工资确认；年薪上限确认；晋级资格确认；晋等资格确认；晋职资格确认；培训资格确认；其她资格确认。第八条：级别工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完毕状况以及员工月度考核成绩挂钩，考核级别和相应绩效工资分派比例见表四：表四：公司总体业绩完毕等绩效级工资支付比例（%）100%及以上95％－99％90％－94％85％－89％85％如下不称职80％70％60％50％50％基本称职90％75％65％55％50％称职100％80％70％60％50％良好100％90％80％70％50％先进100％95％90％85％50％第九条：级别工资制员工月度考核成绩与月度奖金关系为：月度考核不称职工工，免月度奖；持续两次考核不称职者，警告；累积三次考核不称职者，辞退；其她考核级别享有原则，参见《****有限公司级别薪酬管理制度》；第十条：级别工资制员工年度考核成绩与年度奖金关系为：年度考核不称职者，免年度奖；持续两年考核不称职者，辞退；其她考核级别享有原则，见《****有限公司级别薪酬管理制度》。第十一条：生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核两次，半年考核一次，依照额定生产量，超额某些提取奖金总额，采用奖金分享方式进行分派，考核级别和相应分派比例见表五：表五：级别A（先进）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）年中奖金1月基本薪酬70％月基本薪酬60％月基本薪酬50％月基本薪酬无年终奖金2月基本薪酬1．8月基本薪酬1．5月基本薪酬1月基本薪酬无比例（％）52050205注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资第十二条：销售服务支持有关人员月度考核成绩应用：销售服务支持有关人员月度奖金依照考核成果拟定，按月度发放，详细管理办法参照级别制员工管理办法执行。其支付水平略高于公司其她部门平均水平（见表六）。表六：级别A（先进）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）原则60%月基本薪酬40%月基本薪酬30%月基本薪酬20%月基本薪酬无比率（%）52050205持续两次考核不称职者，警告；累积三次考核不称职者，辞退；其她考核级别享有原则，参见《****公司营销薪酬管理制度》；第十三条：销售服务支持有关人员年度奖金依照年度考核成果拟定（见表七）。表七：级别A（先进）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）原则2月基本薪酬1．8月基本薪酬1．5月基本薪酬1月基本薪酬无比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资第十四条：直接销售人员考核成绩应用：建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，依照所发生不良事故级别，对负责人进行相应惩罚，详细细则另行规定；2、不良事故惩罚办法参见表三。第十五条：年薪制员工季度考核：1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。2、季度考核总分1000分，划分为五个级别，见表八：表八：级别A（先进）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）考核系数10.90.80.60.53、持续两次考核不称职者，警告；全年累积三次考核不称职者，撤职。第十六条：年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪拟定关系为：年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）；考核年薪依照年度考核系数修正，发放原则为：年终发放额=(考核年薪—基本年薪)*考核系数考核系数见表九：表九：考核级别A（先进）B（良好）C（称职）D(基本称职)E（不称职）考核系数1.00.90.80.60奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结束后，依照公司业绩和考核系数成果进行核定，详细计算办法为：该岗位对比系数*考核系数各岗位奖励年薪=×奖励年薪总额∑（对比系数*考核系数）不良事故惩罚办法参见表三。其她享有原则，参见《****公司中高层管理人员薪酬管理制度》中考核年薪计算办法；考核成绩良好者，除享有上限年薪以外，享有公司表扬；考核成绩先进者，除享有上限年薪以外，可以享有先进经理人称号，并颁发董事长或总经理特别奖；第十七条：享有级别薪酬制员工年度考核与晋级关系为：年度考核不称职者，免晋级；年度考核级别为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；年度考核成绩为先进者，可在本职等内晋升两级；不论哪种晋级状况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。第十八条：享有级别工资制员工年度考核与晋等关系（特殊状况除外）：主管如下（不含）或薪资级别在五职等（不涉及五职等）如下者，持续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一种职等；主管以上（含）或薪资级别在五职等（涉及五职等）以上者，持续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一种职等。第十九条：考核成绩与职务晋升关系，由人力资源部依照详细状况拟订，呈报总经理核准后执行。第二十条：培训资格确认：凡涉及需要提高员工履行工作职责能力培训，由各级主管依照考核成果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理依照员工持续两年考核先进成果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独职业培训筹划。部门经理及部门经理以上人员脱产培训条件，见有关管理制度。第二十一条：凡浮现涉及劳动合同规定严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。第二十二条：享有级别工资制员工在浮现如下几种状况时，不予考核：病事假月度合计3天者，不予以月度考核，同步免奖；病事假全年合计15天者，不予以年度考核，同步免奖；其她总经理以为不予以考核事项。附则第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其她规定相应条款。第二条：本规定解释权在人力资源部。第三条：本规定由总经理核准并报董事会。第四条：本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。*****公司二零零*年*月附表一：部第（季、年度）核心业绩评价表被评价部门评价人评价日期年月日第一某些：量化指标（权重%，共分）类别细分指标度量原则权重（%）分值完毕状况信息来源评价分数指标得分A（100%）B（75%）C（60%）D（35%）E（0%）000000000第一某些分数共计（）分考核说明1、级别划分：绩效评估级别按五级划分，A级为最高档，E级为最低档；2、级别阐明：第二某些：非量化指标（权重%，共分）类别细分指标度量原则权重(%)分值正向评估达标负向评估指标得分A先进（100％）B良好（75％）C合格（60％）D基本合格（35％）E不合格（0％）000000000第二某些分数共计（）分本次考核总成绩：（）分被考核部门主管签字：考核说明1、级别划分：绩效评估级别按五级划分，A级为最高，E级为最低。2、级别阐明：对每个指标进行正向评估（先进或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处在中档水平为达标（合格）。附表二：部第（季、年度）绩效评价表姓名职务评价人评价日期年月日第一某些：指标性目的（权重%，共分）目的名称目的原则权重%分数完毕状况信息提供人及时间评估分数指标得分A（100%）B（75%）C（60%）D（35%）E（0%）000000第一某些分数共计（）分第二某些：重点工作目的（权重%，共分）重点工作名称原则权重%分数评估分数指标得分A（100%）B（75%）C（60%）D（35%）E（0%）000000第二某些分数共计（）分第三某些：追加工作目的和任务（追加分）追加目的和任务名称原则权重%分数评估分数指标得分A（100%）B（75%）C（60%）D（35%）E（0%）000000本季度考核总成绩：（）分被考核者签字：考核说明级别划分：绩效评估级别按五级划分，A级为最高，E级为最低。级别阐明：附表三：工作行为与态度考核姓名：所属部门：职务：评价人：说明此表用于对员工普通工作行为与态度评估。本表所合用考核周期普通为12个月，也可依照详细状况拟定，但普通不低于3个月。3、评估时，填满下面空白，并且在适合被考核人项目打上（∨）记号，不能推测。如果不能确信被考核人员具备某个项目所表白性质，那就不能对这个项目进行检查。因而，不同人所检查项目数目不拟定。“对工作技术能力强”、“对非常事态判断得好”这样项目，只能在那个职务性质上有必要时加以考虑。续表第一栏在这一栏中，对于执行工作指令，特别是执行分派工作，不但要考虑纪律性，并且要考虑时间特性。经常迟到偶尔迟到（必要时选取一种）基本遵守纪律几乎不迟到第二栏经常早退偶尔早退（必要时选取一种）总是看时间等着下班决不早退记号栏项目记号栏项目必要时选取一种必要时选取一种懒惰行动缓慢行动迅速而活跃不胜任工作有小缺陷有重大缺陷漫不经心，没精打采饶舌不和气，言语露骨妄自尊大能较好与别人协调同别人不协调厌恶批评和忠告同别人不和待人接物彬彬有礼总是活泼开朗待人接物比较慎重缺少耐力屡次体现出不满经常说牢骚话判断力差判断力较差判断基本对的总是判断对的不尽自己职责大体上但愿做容易工作相应做工作总是需要批示工作迟缓经常需要加以督促能掌握工作要领记号栏项目记号栏项目必要时选取一种必要时选取一种工作量大经常踏实地工作经常紧张地工作不负责任负责任经常不服从命令经常到别人工作场合游逛需要相称监督不必监督就可以较好地工作自制力强，不动怒容易发火容易兴奋缺少自信好图安逸理解新工作迟缓容易领略新工作能及时理解批示总是喜欢干工作对工作具备浓厚兴趣比较规矩非常规矩，事事有条不紊多忘事往往不专心工作经常出错基本对的从无错误过于慎重对自己工作非常纯熟基本上不可信赖基本上可以信赖值得信赖风纪基本端正记号栏项目记号栏项目对风纪基本不在乎因无用行为挥霍许多时间不因多余行为而挥霍时间态度明朗善于待人工作技术能力差工作技术能力强意见偏激尝试新事物，发现更好办法完毕工作有时从事其她重要工作经常发火导致重大失误对待同事缺少和气说话声音大，或者太快销售用语运用很差销售量达到较高水平待人和气销售量低于普通水平个人办公环境整洁工作有筹划，有组织能力文字能力较强工作缺少筹划性能迅速作出对的判断筹划性强，但实行能力差善于解决困难事态带头干工作但缺少指引力对遵守纪律过于松弛严格遵守纪律工作行为与态度考核评分原则分数项目分数项目-1-0.51-1-0.5-1-1-1-0.5-0.51-1-0.5-10.5懒惰行动缓慢行动迅速而活跃不胜任工作有小缺陷有重大缺陷漫不经心，没精打采饶舌不和气，言语露骨妄自尊大能较好与别人协调同别人不协调厌恶批评和忠告同别人不和待人接物彬彬有礼0.51-1-0.5-1-1-0.512-1-0.5-1-0.5-0.51总是活泼开朗待人接物比较慎重缺少耐力屡次体现出不满经常说牢骚话判断力差判断力较差判断基本对的总是判断对的不尽自己职责大体上但愿做容易工作相应做工作总是需要批示工作迟缓经常需要加以督促能掌握工作要领续表分数项目分数项目必要时选取一种必要时选取一种211-11-1-1-0.511-0.5-0.5-0.5-0.5-0.5工作量大经常踏实地工作经常紧张地工作不负责任负责任经常不服从命令经常到别人工作场合游逛需要相称监督不必监督就可以较好地工作自制力强，不动怒容易发火容易兴奋缺少自信好图安逸理解新工作迟缓1111-0.51-1-1-10.52-0.51-20.5容易领略新工作能及时理解批示总是喜欢干工作对工作具备浓厚兴趣比较规矩非常规矩，事事有条不紊多忘事往往不专心工作经常出错基本对的从无错误过于慎重对自己工作非常纯熟基本上不可信赖基本上可以信赖续表分数项目分数项目这些项目用于销售和待人接物者2这些项目用于销售和待人接物者0.5-0.5-0.5110.5-1.51-11-1-0.5-2.5值得信赖风纪基本端正对风纪基本不在乎因无用行为挥霍许多时间不因多余行为而挥霍时间态度明朗善于待人工作技术能力差工作技术能力强意见偏激尝试新事物，发现更好办法完毕工作有时从事其她重要工作经常发火导致重大失误-1-1-0.521-0.5121-11-12-1对待同事缺少和气说话声音大，或者太快销售用语运用很差销售量达到较高水平待人和气销售量低于普通水平个人办公环境整洁工作有筹划，有组织能力文字能力较强工作缺少筹划性能迅速作出对的判断筹划性强，但实行能力差善于解决困难事态带头干工作但缺少指引力续表分数项目分数项目必要时选取一种（第二栏）必要时选取一种（第一栏）必要时选取一种（第二栏）必要时选取一种（第一栏）-11-3-10.51对遵守纪律过于松弛严格遵守纪律经常迟到偶尔迟到基本遵守纪律几乎不迟到-3-1-1.51经常早退偶尔早退总是看时间等着下班决不早退评价原则总分被“检查”“正”项目数总分E-ED-DC-CC+BB+A-12如下-12如下-11如下-11如下-10如下-9如下-9如下-8如下-8如下-7如下-6如下-6如下-5如下-5如下-4如下-3如下-3如下-2如下-2如下-1如下0如下-11-7-11-6-10-6-10-5-9-4-8-4-8-3-7-3-7-2-6-1-5-1-5-0-4-0-4-1-3-2-2-2-2-3-1-3-1-40-51-5-6-3-5-3-5-2-4-1-3-1-3-0-2-0-2-1-1-20-20-31-31-42-53-53-64-64-75-86-86-9-2-1-2-0-1-10-20-21-31-32-43-53-54-64-65-76-86-87-97-98-109-119-1110-120123456789101112131415161718192001-22-33-33-44-54-55-66-66-77-87-88-99-99-1010-1110-1111-1212-1212-1313-1434-44-65-76-76-87-97-98-109-109-1110-1210-1211-1312-1312-1413-1513-1514-1615-1688-109-1110-1110-1211-1211-1312-1413-1413-1514-1514-1615-1716-1716-1817-1817-191212-1413-1413-1514-1515-1615-1716-1716-1817-1818-1918-2019-2019-2120-21151616-1717-1818-1819-1919-1919-2020-2121-2121-2222-2222-2317以上18以上19以上19以上20以上20以上21以上22以上22以上23以上23以上24以上续表总分被“检查”“正”项目数总分E-ED-DC-CC+BB+A0如下1如下1如下2如下3如下3如下4如下4如下5如下6如下6如下7如下1-62-62-73-84-84-95-95-106-117-117-128-127-97-108-119-119-1210-1210-1311-1412-1412-1513-1513-1610-1211-1312-1412-1413-1513-1514-1615-1715-1716-1816-1817-1921222324252627282930313213-1414-1515-1515-1616-1716-1717-1818-1818-1919-2019-2020-2115-1716-1816-1817-1918-1918-2018-2119-2120-2221-2221-2322-2418-2019-2019-2120-2120-2221-2322-2322-2423-2423-2524-2625-2621-2221-2322-2322-2423-2424-2524-2625-2625-2726-2727-2827-2923-2424-2424-2525-2525-2626-2727-2727-2828-2828-2929-3030-3025以上25以上26以上26以上27以上28以上28以上29以上29以上30以上31以上31以上附表四：管理行为与管理能力考核观测管理人员寻常行动，发既有和下列体现相符要素时，对照方块进行检查，看它是符合a（明显）还是符合b（有倾向）。左为a,a=2;右为b,b=1;在被评价人符合项目上划*号标记评估人：将计算分数填入这一栏1理解工作和问题深刻2理解工作和问题肤浅3时间观念强4时间观念差5善于分析判断6不善于分析判断7善于归纳总结8不善于归纳总结9工作有筹划性10工作缺少筹划性11随机应变12缺少灵活13思路开阔14思路狭窄15工作节奏快16工作节奏慢17有主见18没有主见19总结状况及时20半途撂下工作不论21有创造力22墨守陈规23有耐性24容易灰心丧气25看法灵活26固执已见27工作上有远见28满足现状29充分听取下属意见30不善于听取下属意见31合伙意识强32缺少合伙意识33表达能力强34表达能力差35受人们欢迎36不会应酬37能体贴下属38对下属严格39能充分考虑下属意见40把自己想法强加于人41组织能力强42组织能力差43有魄力44缺少魄力45决策能力强46缺少有效决策47善于沟通48沟通意识差49有责任感50缺少责任感评价人意见：人力资源部意见：附表五：目的任务指引书姓名职务从属部门指引人绩效目的名称实现目的重要控制点管理者指引与协助双方签章目的任务1、2、3、4、5、6、7、8、9、行为与态度1、2、3、4、5、6、7、8、9、管理行为1、2、3、4、5、6、7、8、9、附表六：行为指引记录职务上所体现出极限行为好行动不好行动判定行为日期采用管理行为办法·对策批示·指引增进·运用管理行为采用日期办法效果和部下现状现状检查日期优·劣优·劣优·劣附件一：技术部****年第一季度核心业绩评价表被评价部门技术部评价人评价日期第一某些：量化指标（权重50%，共500分）类别细分指标度量原则权重（%）分值完毕状况信息来源评价分数指标得分A（100%）B（75%）C（60%）D（35%）E（0%）技术管理技术发展规划完毕率95%20100分1007560350技术原则出错率2%20100分1007560350技术改进合理化建议数量251050分503830180技术改造技术改导致本节约率30%1050分503830180技术指引与控制技术培训到位率96%20100分1007560350技术故障平均反映时间2小时20100分1007560350第一某些分数共计（）分考核说明1、级别划分：绩效评估级别按五级划分，A级为最高档，E级为最低档；2、级别阐明：技术发展规划完毕率：以目的设定数额为C级别，每减少2%，下降一种级别；每增长2%，提高一种级别。技术原则出错率：以目的设定额为C级别，每减少1%，上升一种级别；每增长1%，下降一种级别。技术改进合理化建议数量：以目的设定额为C级别，每减少5件，下降一种级别；每增长5件，提高一种级别。技术改导致本节约率：以目的设定额为C级别，每减少2%，下降一种级别；每增长2%，提高一种级别。技术培训到位率：以目的设定额为C级别，每减少2%，下降一种级别；每增长2%，提高一种级别。技术故障平均反映时间：以目的设定额为C级别，每增长0.5小时，下降一种级别；每减少0.5小时，提高一种级别。第二某些：非量化指标（权重50%，共500分）类别细分指标度量原则权重(%)分值正向评估达标负向评估指标得分A先进（100％）B良好（75％）C合格（60％）D基本合格（35％）E不合格（0％）技术管理完善技术管理制度齐全性、精确性20100分1007560350规范技术原则齐全性、精确性1050分503830180技术改造技术改造可行性研究精确性、合用性、说服力1050分503830180技术改造效果与否提高生产率、简化作业30150术指引与控制编制作业指引书规范性、精确性、实用性1050分503830180技术监督与指引与否及时、到位20100分1007560350第二某些分数共计（）分本次考核总成绩：（）分被考核部门主管签字：考核说明1、级别划分：绩效评估级别按五级划分，A级为最高，E级为最低。2、级别阐明：对每个指标进行正向评估（先进或良好）和负向评估（基本合格或不合格），处在中档水平为达标（合格）。附件二：人力资源部第一季度绩效评价表姓名职务人力资源部经理评价人评价日期第一某些：指标性目的（权重40%，共400分）目的名称目的原则权重%分数完毕状况信息提供人及时间评估分数指标得分A（100%）B（75%）C（60%）D（35%）E（0%）平均职位空缺时间4周1560分604536210招聘合格率90%1560分604536210人均招聘成本待定1560分604536210人均培训成本待定1560分604536210工作延迟2次/年1560分604536210部门费用控制100%25100分1007560350第一某些分数共计（）分第二某些：重点工作目的（权重60%，共600分）重点工作名称原则权重%分数评估分数指标得分A（100%）B（75%）C（60%）D（35%）E（0%）完善人力资源管理制度完整性和合用性。20120分1209072420履行绩效管理管理人员可以纯熟掌握运用。20120分1209072420编制持续3年人力需求筹划适应公司实际状况。1060分604536210编制核心职位人员替补筹划完整、合用、保密。1590分906854320编制替补人员培训开发筹划详细、合用、可操作。1590分906854320建立完善人力资源信息库完整、合用、精确。20120分1209072420第二某些分数共计（）分第三某些：追加工作目的和任务（追加100分）追加目的和任务名称原则权重%分数评估分数指标得分A（100%）B（75%）C（60%）D（35%）E（0%）完善工作（职务）阐明书完整、符合公司实际。4040分403024140建立人力资源管理睬计体系完整、合用、符合公司实际。2020分20151270调查并掌握地区和行业薪酬水平完整，精确，并在第三季完毕4040分403024140本季度考核总成绩：（）分被考核者签字：考核说明1、级别划分：绩效评估级别按五级划分，A级为最高，E级为最低。2、级别阐明：1）平均职位空缺：职位空缺总时间/招聘职位数。以4周（20个工作日）为C级，每减少2天，上升一种级别；每增长2天，减少一种级别。2）招聘合格率：合格招聘人数/总招聘人数。以90%为C级，每增长2%，上升一种级别；每减少2%，减少一种级别。3）人均招聘成本：实际招聘成本/总招聘人数。以目的核定成本为C级，每减少5%，上升一种级别；每增长3%，减少一种级别。4）人均培训成本：教师酬金+场地租金+其她费用开支等。以目的核定数为C级，每减少1%，上升一种级别；每增长2%，减少一种级别。5）工作延迟：人为状况下，发生工作筹划推延次数。以目的核定额为C级，每减少1次，上升一种级别；每增长1次，减少一种级别。6）部门费用控制：办公经费+差旅费+其她核定费用。以100%为C级，每减少5%，上升一种级别；每增长3%，减少一种级别。附件三：会计核算与财务管理不良事故管理办法目：为规范公司会计行为，保证会计资料真实、完整，加强经营和财务管理，提高经济效益，特制定本办法。定义：会计核算与财务管理不良事故，是指由于个人因素违背《会计法》和国家统一制定《会计准则》制度以及公司规定会计行为而引起后果。依照其影响面大小分为A级（重大事故）；B级（普通事故）。不良事故监督与防止：公司员工对违背本法和国家统一会计制度规定会计事项、会计行为、有权回绝办理或予以解决。无权解决应当以书面形式向单位负责人或向上一级领导人报告，祈求查明因素做出解决责任和义务。各级领导必要随时对公司各项经济业务进行监督、控制和防范，对已发生事故应及时提报并设法控制予以解决。每位员工在提交工作报告中如实地反映问题，对导致事故当事人要提出相