金瀚控股绩效管理报告样本

金瀚控股绩效管理报告北大纵横管理征询公司二○○四年六月

目录第一章 总则 1第二章 考核管理组织构造 2第三章 考核维度和原则 4第四章 考核主体和客体 15第五章 考核程序 16第六章 高层管理人员考核办法 17第七章 中层管理人员考核办法 21第八章 普通员工考核办法 28第九章 暂时性任务考核管理办法 34第十章 项目系数和阶段系数 36第十一章 申诉及其解决 38第十二章 附则 41前言为提高金瀚控股基本管理水平，建立科学当代管理制度，充分调动员工积极性和创造性，使员工紧扣公司发展目的，高效地完毕工作任务，依照公司当前实际状况，特制定本管理办法。总则合用范畴本办法合用于公司所有员工。考核目通过考核合理计酬，提高员工主观能动性；通过绩效考核增进上下级沟通和各部门间互相协作；通过考核规范工作流程，提高公司整体管理水平；通过评价员工工作绩效、态度、能力和素质，协助员工提高自身工作水平和综合素质水平，从而有效提高公司整体绩效和整体员工素质。通过目的逐级分解和考核，增进公司经营目的实现；考核原则以提高员工绩效为导向；定性考核与定量考核相结合；多角度考核；公平、公正、公开原则。考核用途考核成果用途重要体当前如下几种方面：薪酬分派；职级、职档和工资晋升；岗位调节；员工培训；荣誉评比等。

考核管理组织构造组织构成金瀚控股考核体系组织构成涉及绩效考核管理委员会、人力资源部、下属公司人力资源管理部门、中高层管理人员和普通员工。考核组织机构及职责划分绩效考核管理委员会绩效考核管理委员会是由金瀚控股高层管理人员和人力资源部经理构成暂时性机构，是金瀚控股考核最高决策机构，承担如下职责：考核制度及有关制度制定和修订审批；月度和年度考核成果评议和审批；员工工资调节和年度考核级别比例拟定；员工考核申诉最后解决；与考核有关非常规事项解决。金瀚控股人力资源部是金瀚控股总部考核工作详细组织执行常设机构，也是下属公司考核工作监督和指引机构，重要负责：拟定金瀚控股考核管理制度；收集金瀚控股总部和下属公司员工对考核工作反馈意见，并加以分类、汇总、分析；负责金瀚控股总部考核组织、培训和指引；对下属公司考核各项工作进行培训和指引；对金瀚控股总部以及下属公司考核过程进行监督与检查；汇总记录金瀚控股总部考核评提成果和下属公司考核记录成果，形成考核总结报告；协调、解决金瀚控股总部和下属公司关于考核申诉详细工作；对月度、年度考核工作状况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指引与惩罚；为金瀚控股员工建立考核档案，作为薪酬调节、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等根据；对考核制度提出修改建议；履行其她与考核有关、应由人力资源部履行职责。下属公司人力资源管理部门是下属各公司考核工作详细组织执行常设机构，重要负责：依照金瀚控股考核管理制度，拟定我司考核管理制度，报上一级公司人力资源管理部门审核，金瀚控股人力资源部审批后执行；收集我司员工对考核工作反馈意见，并加以分类、汇总、分析，然后报到上一级公司人力资源管理部门；负责我司考核组织、培训和指引；对我司考核过程进行监督与检查；汇总记录我司考核记录成果，形成考核总结报告，并上报到上一级公司人力资源管理部门；协调、解决我司关于考核申诉详细工作，并负责上报；对月度、年度考核工作状况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指引与惩罚；为我司员工建立考核档案，作为薪酬调节、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等根据；对考核制度提出修改建议；履行其她与考核有关、应由人力资源管理部门履行职责。中高层管理者职责负责制定本部门员工工作筹划、考核指标并制定下属考核表；负责本部门员工考核和级别评估；配合人力资源管理部门协调、解决本部门（单位）关于考核工作申诉；负责依照考核成果协助员工制定改进筹划；履行其她与考核有关，应当由中高层管理者履行职责。普通员工职责1.负责对直接领导管理绩效进行考核；2.履行其她与考核有关，应当由其履行职责。

考核维度和原则考核维度考核维度是对考核对象考核不同角度和不同方面，涉及绩效维度、态度维度、能力维度。每一种考核维度由相应测评指标构成，对不同考核对象、不同考核期间采用不同考核维度、不同测评指标。绩效维度：绩效是指被考核人员所获得工作成果，从如下三个方面考核：任务绩效：考核员工本职工作任务完毕状况；涉及每个岗位岗位职责指标（详细参见《金瀚控股核心考核指标库》）。周边绩效：考核工作（业务）有关部门团队合伙精神，增进工作流程在部门间顺利推动。管理绩效：考核管理人员对下属管理和工作指引绩效。能力维度：指被考核人完毕各项专业性活动所具备特殊能力和岗位所需要专业能力。态度维度：指被考核人员对待工作态度。任务绩效指标考核原则任务绩效指标设立每年初始阶段，依照岗位职责规定工作任务和本年度金瀚控股和下属公司各自工作重点和部门工作重点，由考核主体制定考核客体当期考核指标，人力资源管理部门收集当期考核指标，形成考核表，报上一级公司人力资源管理部门和绩效考核管理委员会审批后实行。考核指标更改需经被考核者、其直接上级和人力资源管理部门商定，并报绩效考核管理委员会批准后，更改方可生效。如有争议，绩效考核管理委员会有最后裁决权。任务绩效指标设立规定重要性：指标项不适当过多，选取考核周期内工作重点或岗位职责中核心性工作作为考核指标，例常性工作不必纳入考核指标；可控性：指标可以测量或具备明确评价原则，必要是考核对象所能影响或变化；挑战性：指标原则制定应力求接近实际，以使目的可以达到，并具备一定挑战性；一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完毕上一级目的为基准；考核指标权重权重表达单个考核指标在指标体系中相对重要限度，以及该指标由不同考核人评价时相对重要限度。详细权重可以依照金瀚控股和下属公司工作重点来拟定。“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按原则完毕，考核周期内该项指标相应分值为0分。考核记录考核周期期初，被考核人考核维度、指标和权重由被考核者上级向其阐明并通过讨论后达到共识。同步，考核主体对被考核人考核维度和指标充分理解，建立寻常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分根据，同步作为考核成果反馈和考核申诉解决根据。考核评分考核表中所有考核指标均按照百分制（满分为100分）打分。对于每项考核指标，按照A、B、C、D四个评分级别评分（对于每个级别可以拟定一种详细门槛，这个详细门槛可以依照公司详细状况来拟定。例如对利润目的，完毕目的值120%以上算作超过目的，完毕100%~119%算作达到目的，完毕80%~99%算做接近目的，完毕79%如下算作远低于目的），每一评分级别有各自分数区间，详细定义和相应关系见3-1表和3-2表：表3-1任务绩效评分级别定义表级别ABCD定义超过目的达到目的接近目的远低于目的实际体现明显超过预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，获得特别出众成绩实际体现达到预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，获得比较出众成绩实际体现基本达到预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，有明显局限性或失误实际体现未达到预期筹划/目的或岗位职责/分工规定，有重大失误表3-2：评分级别分数表评分级别ABCD定义超过目的达到目的接近目的远低于目的得分100～9085～7570～6050如下周边绩效考核原则管理人员周边绩效重要从管理人员所在部门对其需要配合部门（工作流程上有互相配合关系）配合需求满足状况来进行评价，可以继续分为积极限度、响应时间长短、解决问题时间长短、信息反馈及时限度和服务质量状况等五个方面。同公司不同部门之间，依照配合紧密限度，周边绩效权重也不相似（下属公司部门和金瀚控股相应部门也存在周边绩效评价）。详细定义见3-3表，详细评分参见表3-2。表3-3周边绩效评分级别定义表指标项目ABCD超过目的达到目的接近目的远低于目的积极性经常积极去其她部门询问，与否有工作协作需要有时去其她部门询问，与否有工作协作需要几乎不去其她部门询问，与否有工作协作需要从来不去其她部门询问，与否有工作协作需要响应时间其他部门/人员提出合理工作协助规定期，每次及时响应其他部门/人员提出合理工作协助规定期，多数及时响应其他部门/人员提出合理工作协助规定期，少数及时响应其他部门/人员提出合理工作协助规定期，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超过预期时间对于需协助解决问题主线不解决信息反馈及时协助工作完毕后，每次都及时将完毕状况反馈到规定协助部门/人员协助工作完毕后，多数能及时将完毕状况反馈到规定协助部门/人员协助工作完毕后，偶尔能及时将完毕状况反馈到规定协助部门/人员协助工作完毕后，从来没有及时将完毕状况反馈到规定协助部门/人员服务质量其她部门对协助工作成果非常满意其她部门对协助工作成果比较满意其她部门对协助工作成果不太满意其她部门对协助工作成果很不满意管理绩效考核原则管理绩效重要考核管理人员对直接下属管理和业绩指引有效限度，重要反映在五个方面：沟通效果、工作分派、业务指引、下属发展和管理力度等。详细评分级别定义原则见3-4表，详细评分参见表3-2。表3-4管理绩效评分级别定义表指标项目ABCD超过目的达到目的接近目的远低于目的沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属遇到各种问题乐意积极和上级沟通与下属保持良好关系，经常与下属进行有效沟通可以与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不乐意和上级沟通，上级难以理解下属想法工作分派合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中重要问题及时予以指引；能清晰员工完毕状况依照下属个性和能力合理地分派工作，并能予以必要指引；清晰大某些员工完毕状况给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显忙闲不均现象；有时会指引下属工作；基本清晰员工完毕状况给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指引下属工作；不清晰员工完毕状况业务指引对下属绝大多数问题都能提供比较满意指引对大某些问题可以与成员进行有效讨论对一某些问题可以提供一定指引仅有一小某些问题可以与成员进行有效讨论并指引下属发展协助所有下属明确自己发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属改进点关怀大某些下属个人发展，并能提出改进规定或建议对下属自身发展会提出某些意见，也能偶尔提出改进规定不能让下属明白自己发展方向，并且基本不能指出下属改进点管理力度下属行为成为其她部门员工效仿榜样可以严格规范下属行为基本可以规范下属行为难以规范下属行为态度维度考核原则态度维度反映了被考核员工对待工作态度，重要从四个方面考核：积极性、协作性、责任心和纪律性。详细评价级别原则定义见3-5表，详细评分参见表3-2。表3-5态度维度评分级别定义表指标项目ABCD超过目的达到目的接近目的远低于目的积极性长期坚持学习业务知识；对于额外任务能积极祈求并且能高质量完毕；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。积极学习业务知识；积极承担普通额外任务；工作中有时可以提出新思路和建议偶尔积极学习业务知识；有时积极完毕普通额外任务；能提出个别新思路和建议基本上不积极学习业务知识；很少积极祈求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性积极协助同事出众完毕工作可以与同事保持良好合伙关系，协助完毕工作依照同事祈求可以提供普通协助不能积极响应同事祈求或者协作任务完毕质量较差责任心工作有强烈责任心工作有较强责任心工作有一定责任心工作责任心不强纪律性可以长期严格遵守工作规定与原则，有非常强自觉性和纪律性可以遵守工作规定和原则，有较强自觉性和纪律性基本可以遵守工作规定和原则，基本可以遵守纪律，但有时浮现自我规定不严状况不能遵守工作规定和原则，经常发生违规状况，自觉性和纪律性差能力维度考核原则对于普通员工和中层管理人员能力规定不同，考核原则相应存在所差别。管理人员能力考核指标：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、筹划和执行能力、知识能力；普通员工能力考核指标：沟通理解能力、筹划和执行能力、专业技能和学习能力。详细评价级别定义见3-6表、3-7表，详细评分参见表3-2。表3-6中层管理人员能力维度评分级别定义表指标项目ABCD超过目的达到目的接近目的远低于目的人际交往能力建立关系容易与她人建立可信赖积极发展长期关系可以与她人建立可信赖长期关系较为自我，不易与她人建立长期关系刚愎自用不易与她人相处，自我封闭团队合伙善于与她人合伙共事，互相支持，充分发挥各自优势，保持良好团队工作氛围可以与她人合伙共事，互相支持，保证团队任务完毕团队合伙精神不强，对工作有影响不能与她人较好合伙，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾可以解决已发生矛盾，不致对工作产生大负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对她人较关怀，容易感知别人想法，体谅她人，善于领略她人祈求，并付之于恰当言行能关怀她人，体谅她人，领略她人祈求，有时协助想办法解决有时能关怀她人，体会人苦衷不太关怀她人，对她人需求毫无感觉影响力团队发展易于与她人沟通，积极增进团队协作，在团队中是自然核心人物，并能引导团队达到组织目的可以依照公司规定努力增进团队协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合伙，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力可以表述自己主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理变化所带来冲击，并能顺应其变化不久适应环境，获得积极待人处世较灵活，可以依照公司规定，承认公司变化所带来冲击，并能顺利完毕转变对公司变化或角色转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响她人思维方式和发展方向能以自己积极言行带领人们努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力领导能力评估能合理评价她人技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理评价她人技能和绩效，指出其局限性可以按公司规定对她人作评估无法对的评估她人反馈和训练善于理解下属需要，通过一对一反馈和培训以协助她人成长和发展可以依照实际状况，通过培训和反馈协助她人成长和发展不能较好运用反馈和培训手段对下属工作无反馈和培训授权善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务欠缺分派工作、权力及指引部属之办法，任务进行偶有困难不善分派工作与权力，缺少指引员工办法，内部时有不服牢骚勉励理解她人需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表扬等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，可以运用奖励和表扬等方式提高员工积极性有一定制度，但不能充分发挥作用，无改进办法，员工积极性不高工作重要靠命令与批示建立盼望善于与员工沟通，给下属订立明确合理工作目的和原则并建立合理盼望可以与员工沟通，给下属订立明确盼望目的和原则可以给下属订立工作原则和分派任务无法给员工建立盼望责任管理可以充分与下属沟通，督导员工工作进展，及时反馈和培训，让下属对自己工作肩负责任可以与下属沟通，注重过程管理，指引和协助员工完毕任务虽能与员工沟通但缺少对员工指引和协助放任自流沟通能力口头沟通简要扼要，具备出众谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复阐明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需重复解释含糊其词，意图不明倾听可以较好倾听别人倾述，不久明白倾述人想法和规定可以注意倾听，力求明白可以倾听，有时一知半解不注意倾听，经常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较精确表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰重要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临挑战和机会，兼顾短期和长远目的可以依照现状，理解组织面临挑战和机会重要忙于事务性工作，有时也会注意公司前景和对策等问题对公司将来不太关怀，也不注意工作上也许浮现机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新办法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中可以努力学习，提出新想法、新办法与新工作办法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新办法与新工作办法因循守旧，墨守成规解决问题能力能迅速理解并把握复杂事物，发现明确核心问题、找到解决办法问题发生后，可以辨别核心问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，可以去想解决办法，但有时抓不注核心遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好权衡和判断评估大体能作出对的判断和评估对事物有大概判断和评估，缺少办法和手段，成果不能十分可信对寻常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选取，对困难事解决坚决得当善于拟定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选取时偶有恰当，大多数寻常事务解决坚决得当可以拟定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于别人遇事优柔寡断，缺少主见筹划和执行能力精确性可以按照筹划严格执行，并保证在每个细节上减少差错能按照筹划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大体按筹划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无筹划，随意，常出差错效率时间和资源运用达到最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，可以准时完毕工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人协助才干完毕任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务筹划和组织具备极强制定筹划能力，能自如指挥调度下属，通过有效筹划提高工作效率，以最佳成果为目能依照公司规定，制定相应程序和筹划，在权限范畴内配备资源，明确目的和方针，以及保证供应保障制定筹划和组织实行有难度，需要别人协助方能进行做事无筹划，缺少组织能力专业知识技能本职工作操作和解决关系娴熟，具备各种本职工作所需要资格证书具备本职工作所需要资格证书，工作过程中纯熟解决各类关系熟悉本职工作流程，能完毕工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完毕工作任务表3-7普通员工能力维度评分级别定义表指标项目ABCD超过目的达到目的接近目的远低于目的人际交往能力建立关系容易与她人建立可信赖积极发展长期关系可以与她人建立可信赖长期关系较为自我，不易与她人建立长期关系刚愎自用不易与她人相处，自我封闭团队合伙善于与她人合伙共事，互相支持，充分发挥各自优势，保持良好团队工作氛围可以与她人合伙共事，互相支持，保证团队任务完毕团队合伙精神不强，对工作有影响不能与她人较好合伙，独断专行敏感性对她人较关怀，容易感知别人想法，体谅她人，善于领略她人祈求，并付之于恰当言行能关怀她人，体谅她人，领略她人祈求，有时协助想办法解决有时能关怀她人，体会人苦衷不太关怀她人，对她人需求毫无感觉影响力说服力可以表述自己主张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让影响能力能积极影响她人思维方式和发展方向能以自己积极言行带领人们努力工作有时能影响她人对她人几乎无影响力沟通能力口头沟通简要扼要，具备出众谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复阐明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需重复解释含糊其词，意图不明倾听可以较好倾听别人倾述，不久明白倾述人想法和规定可以注意倾听，力求明白可以倾听，有时一知半解不注意倾听，经常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较精确表达意见文章不够通顺，但尚能表达清晰重要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力创新能力工作中能不断提出新想法、新办法，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中可以努力学习，提出新想法、新办法与新工作办法并有风险意识按部就班，很少提出新想法、新办法与新工作办法因循守旧，墨守成规解决问题能力能迅速理解并把握复杂事物，发现明确核心问题、找到解决办法问题发生后，可以辨别核心问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，可以去想解决办法，但有时抓不注核心遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好权衡和判断评估大体能作出对的判断和评估对事物有大概判断和评估，缺少办法和手段，成果不能十分可信对寻常工作经常判断失误，耽误工作进程筹划和执行能力精确性可以按照筹划严格执行，并保证在每个细节上减少差错能按照筹划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大体按筹划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无筹划，随意，常出差错效率时间和资源运用达到最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，可以准时完毕工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人协助才干完毕任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务筹划和组织具备极强制定筹划能力，能自如指挥调度下属，通过有效筹划提高工作效率，以最佳成果为目能依照公司规定，制定相应程序和筹划，在权限范畴内配备资源，明确目的和方针，以及保证供应保障制定筹划和组织实行有难度，需要别人协助方能进行做事无筹划，缺少组织能力专业知识技能本职工作操作和解决关系娴熟，具备各种本职工作所需要资格证书具备本职工作所需要资格证书，工作过程中纯熟解决各类关系熟悉本职工作流程，能完毕工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完毕工作任务

考核主体和客体考核主体分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核，不同考核维度相应不同考核主体，见表4-1。表4-1考核主体考核客体考核主体考核内容高层管理人员（不涉及总裁、总经理）直接上级任务绩效其她高层管理人员周边绩效直接下级管理绩效中层管理人员直接上级任务绩效、态度维度、能力维度有关部门负责人周边绩效直接下级管理绩效、能力维度普通员工直接上级任务绩效、态度维度和能力维度注：1、中层管理人员指公司各部门负责人；高层管理人员不考核态度和能力。2、以上考核主体和考核客体指同一种公司（同为金瀚控股或者其中一种下属公司）管理人员或者普通员工。下属公司总经理接受金瀚控股总裁办公会考核，只考核任务绩效；金瀚控股总裁接受董事会考核，同样只考核任务绩效。

考核程序各考核主体对被考核人进行考核评分，人力资源管理部门记录汇总后对记录成果进行解决，形成考核报告；下属公司考核报告须报金瀚控股人力资源部审核。人力资源管理部门将考核成果反馈给公司（金瀚控股总部和下属公司）高层管理者和各部门负责人，对于员工考核成果则由直接上级反馈给员工；特殊状况报绩效考核管理委员会审议。人力资源管理部门将考核成果整顿归档，依照个人考核系数计算员工月度绩效奖金和年度效益奖金。考核流程见下面附图。被考核人金瀚控股人力资源部人力资源管理部门考核主体被考核人金瀚控股人力资源部人力资源管理部门考核主体启动考核启动考核汇总各项考核汇总各项考核得分，依照权重计算综合得分对被考核人评分 拟定个人考核系数和成果拟定个人考核系数和成果审核审核反馈考核成果给高层或者部门负责人；普通员工考核成果由其直接上级予以反馈反馈考核成果给高层或者部门负责人；普通员工考核成果由其直接上级予以反馈理解考核成果考核申述程序考核结束理解考核成果考核申述程序考核结束否接受与否否接受与否是是图5-1考核流程

高层管理人员考核办法考核周期高层管理人员只接受年度考核，年度考核于考核年度结束后15个工作日内完毕。年度考核考核内容表6-1高层管理人员年度考核内容和考核主体考核内容考核主体绩效维度任务绩效直接上级周边绩效同级其她高层管理人员管理绩效直接下级注：总裁、总经理只考核任务绩效，不考核周边绩效和管理绩效。考核组织人力资源管理部门负责年度考核组织、过程监督和汇总记录等工作。考核表格表格6-2高层管理人员任务绩效考核评分表考核期间：年月至年月姓名岗位任务绩效序号指标权重指标值（完毕状况）评分级别得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完毕状况：加权共计备注考核人签字：年月日注：直接上级使用表格6-3高层管理人员周边绩效考核评分表考核期间：年月至年月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分级别得分1积极性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈及时性%5服务质量%加权共计备注考核人签字：年月日注：有配合关系部门主管高层管理人员；总裁、总经理没有周边绩效。表格6-4高层管理人员管理绩效考核评分表考核期间：年月至年月姓名岗位管理绩效序号指标权重评分级别得分1沟通效果%2工作分派%3业务指引%4下属发展%5管理力度%加权共计备注考核人签字：年月日注：直接下级使用；总裁、总经理不考核管理绩效。表格6-5高层管理人员月度考核分数登记表考核期间：年月至年月被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分绩效维度%任务绩效%A1管理绩效%直接下级%A2%%%%周边绩效%1）%A32）%3）%年度绩效考核得分：A=A1×%+A2×%+A3×%备注:注：人力资源管理部门使用；对于总经理、总裁来说，由于没有周边绩效和管理绩效分数，业务绩效权重为100%。考核成果总裁、总经理个人年度考核系数由个人年度考核得分，除以75，得到个人年度考核系数。即人力资源管理部门通过计算，可以得到其她公司高层管理人员（不涉及总裁、总经理高层副职，涉及副总经理、总工程师、总经济师、总会计师、市场总监等）年度考核得分。一方面根据我司所有高层管理人员年度考核成果计算高层管理人员平均分值，将每个高层管理人员年度得分除以平均值所得数，然后乘以我司总经理（总裁）个人年度考核系数，得到其年度个人考核系数。即对于需要接受年度考核，但在高层岗位上任职局限性半年或有其他特殊因素高层管理人员，经金瀚控股总裁办公会（金瀚控股高层管理人员需要得到董事会批准）批准可以不参加年度考核，考核系数为1，综合评估级别为中。个人综合评估级别：将公司所有高层管理人员（不涉及总经理、总裁）按照考核得分，进行一种强制排序，评比出优（不超过总数10%）、良（不超过总数20%）、中、合格（不低于总数20%）、差五个级别。高层管理人员年度考核成果直接影响到本年度个人年薪发放（详细参见《金瀚控股薪酬管理报告》）。

中层管理人员考核办法考核周期中层管理者接受月度考核和年度考核。月度考核于考核月度结束后5个工作日内完毕；年度考核于考核年度结束后15个工作日内结束。月度考核1、考核内容表7-1中层管理人员月度考核内容和考核主体考核内容考核主体绩效维度任务绩效直接上级周边绩效同级有配合关系部门负责人管理绩效直接下级态度维度直接上级2、考核组织人力资源管理部门负责月度考核组织、过程监督和汇总记录等工作。3、考核表格表格7-2中层管理人员任务绩效和工作态度考核评分表考核期间：年月至年月姓名岗位任务绩效序号指标权重指标值（完毕状况）评分级别得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完毕状况：加权共计态度维度1积极性%2协作性%3责任心%4纪律性%加权共计备注考核人签字：年月日注：直接上级使用表格7-3中层管理人员周边绩效考核评分表考核期间：年月至年月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分级别得分1积极性%2响应时间%3解决问题时间%4信息反馈及时性%5服务质量%加权共计备注考核人签字：年月日注：同级有配合关系部门负责人表格7-4中层管理人员管理绩效考核评分表考核期间：年月至年月姓名岗位管理绩效序号指标权重评分级别得分1沟通效果%2工作分派%3业务指引%4下属发展%5管理力度%加权共计备注考核人签字：年月日注：直接下级使用表格7-5中层管理人员月度考核分数登记表考核期间：年月至年月被考核人岗位维度及考核项考核人得分权重加权分考核分绩效维度%任务绩效%A1考核分A=A1×%+A2×%+A3×%管理绩效%直接下级%A2%%%%周边绩效%1）%A32）%3）%4）%5）%6）%态度维度%B月度绩效和态度考核得分：C=A×%+B×%备注:注：人力资源管理部门使用4、考核成果一方面根据所有中层管理人员考核成果计算中层管理人员平均分值，将每个中层管理人员月度得分除以平均值所得数值即为其月度个人考核系数。中层管理人员月度考核成果直接影响到本月个人绩效工资发放（详细参见《金瀚控股薪酬管理报告》）。年度考核考核内容月度考核任务绩效、管理绩效和周边绩效数据以及态度维度考核数据作为年度考核基本数据，以一定权重进入年度考核中。年度考核还要对作为长期指标个人能力进行考核。考核组织人力资源管理部门负责将每月度任务绩效、管理绩效、周边绩效得分以及态度考核得分进行汇总。人力资源管理部门负责年度个人能力考核组织、过程监督和汇总记录等工作。人力资源管理部门负责年度考核成果汇总记录和解决工作。考核表格表7-6中层管理人员能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名岗位个人能力序号要素权重评分级别得分1人际交往能力建立关系%团队合伙解决矛盾敏感性2影响力团队发展%说服力应变能力影响能力3领导能力评估%反馈和训练授权勉励建立盼望责任管理4沟通能力口头沟通%倾听书面沟通5判断和决策能力战略思考％创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力6筹划和执行能力精确性％效率筹划和组织7专业知识技能%加权平均备注考核人签字：年月日注：以上表格由被考核人直接上级和直接下级使用表7-7中层管理人员年度能力考核登记表考核期间：年月至年月核心能力考核人得分考核人权重加权得分能力权重加权汇总得分人际交往能力直接下级%%直接上级%影响力直接下级%%直接上级%领导能力直接下级%%直接上级%沟通能力直接下级%%直接上级%判断和决策能力直接下级%%直接上级%筹划和执行能力直接下级%%直接上级%专业知识技能直接下级%%直接上级%能力考核汇总分数表格7-8中层管理人员年度考核分数登记表考核期间：年月至年月被考核人岗位维度及考核项月度123456789101112业绩维度%任务绩效%管理绩效%周边绩效%态度维度%月度绩效和态度考核得分A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10A11A12年度绩效和态度考核得分（%）A=∑Ai/12考核人考核分能力维度（%）B年度综合考核得分：C=A×%+B×%备注：注：人力资源部使用考核成果人力资源管理部门通过计算，可以得到中层管理人员年度考核得分。一方面根据所有中层管理人员年度考核成果计算中层管理人员平均分值，将每个中层管理人员年度得分除以平均值所得数值即为其年度个人考核系数。对于需要接受年度考核，但在中层岗位上任职局限性半年或有其他特殊因素中层管理人员，经人力资源管理部门批准可以不参加年度考核，考核系数为1，个人综合评估级别为中。考核成果应用部门负责人年度考核成果直接影响到本年度个人年终效益奖发放（详细参见《金瀚控股薪酬管理报告》）。此外，公司中将所有中层管理人员按照考核得分，进行一种强制排序，评比出“优”（不超过总数10%）、“良”（不超过总数20%）、“中”、“合格”（不低于总数20%）、“差”五个个人综合评估级别，作为工资升降、职务升降和培训等根据之一。年度考核优秀是职务晋升必备条件。年度个人综合评估级别为“优”或者持续两年考核成果为“良”中层管理人员，列为金瀚控股人才梯队后备人选及职务晋升优先对象。年度个人综合评估级别为“差”或者持续两年为“合格”中层管理人员由上级领导决定与否予以岗位调节直至待岗解决。考核成果也会导致个人职级、职等、工资升降，详细规定可以参看《金瀚控股薪酬管理报告》。针对考核成绩，公司提供不同培训。年度个人综合评估级别为“优”中层管理人员，优先列为深造培训对象。考核为“合格”中层管理人员，由人力资源管理部门结合其直接上级对其进行针对性强化培训，协助改进绩效。

普通员工考核办法考核周期普通员工接受月度考核和年度考核。月度考核于考核月度结束后5个工作日内完毕；年度考核于考核年度结束后15个工作日内结束。月度考核1、考核内容表8-1普通员工月度考核内容和考核主体考核内容考核主体任务绩效直接上级态度维度直接上级2、考核组织人力资源管理部门负责月度考核组织、过程监督和汇总记录等工作。3、考核表格表格8-2普通员工任务绩效和工作态度考核评分表考核期间：年月至年月姓名岗位任务绩效序号指标权重指标值（完毕状况）评分级别得分1%2%3%4%5%6%7%“单项否决”指标：完毕状况：加权共计态度维度1积极性%2协作性%3责任心%4纪律性%加权共计备注考核人签字：年月日注：直接上级使用3、考核成果一方面根据本部门所有普通员工考核成果计算出平均分值，将部门内每个员工月度得分除以平均值得到一种系数。然后用这个系数乘以部门月度考核系数，得到个人月度考核成果。部门月度考核系数计算：采用部门负责人任务绩效和周边绩效之和作为部门绩效，一方面计算出所有部门绩效平均分值，然后用部门绩效除以这个平均分值得到部门月度考核系数。然后将公司内所有处在相似职系普通员工进行强制排序（见下图），来鉴定某个普通员工所处级别。图8-1普通员工月（年）度考核成果分布图优良中合格差10%20%40%20%10%表8-3个人考核成果与评估级别相应表综合评估级别优良中合格差比例10%20%40%20%10%注：公司可以依照发展需要，变化“优”、“良”、“中”、“合格”和“差”比例，但是要保证整个比例符合正态分布。拟定普通员工所处级别之后，按照下表得到个人月度考核系数。表8-4普通员工级别与个人月（年）度考核系数相应表综合评估级别优良中合格差非营销人员考核系数1.51.21.00.80.5注：营销职系只评估级别，没有个人考核系数。普通员工月度考核成果直接影响到本月个人绩效工资发放（详细参见《金瀚控股薪酬管理报告》）。年度考核1、考核内容月度考核任务绩效数据以及态度维度考核数据作为年度考核基本数据，以一定权重进入年度考核中。年度考核还要对作为长期指标个人能力进行考核。2、考核组织人力资源管理部门负责将每月度任务绩效得分以及态度考核得分进行汇总；负责年度个人能力考核组织、过程监督和汇总记录等工作。人力资源管理部门负责年度考核成果汇总记录和解决工作。3、考核表格表8-5普通员工能力考核评分表考核期间：年月至年月姓名岗位个人能力序号要素权重评分级别得分1人际交往能力建立关系%团队合伙敏感性2影响力说服力%影响能力3沟通能力口头沟通%倾听书面沟通4判断和决策能力创新能力％解决问题能力推断评估能力5筹划和执行能力精确性％效率筹划和组织6专业知识技能%加权平均备注考核人签字：年月日注：以上表格由被考核人直接上级使用表格8-6普通员工年度考核分数登记表考核期间：年月至年月被考核人岗位维度及考核项月度123456789101112任务绩效%态度维度%月度绩效和态度考核得分A1A2A3A4A5A6A7A8A9A10A11A12年度绩效和态度考核得分（%）A=∑Ai/12考核人考核分能力维度（%）B年度综合考核得分：C=A×%+B×%备注：注：人力资源部使用4、考核成果人力资源管理部门通过计算，可以得到普通员工年度考核得分。一方面根据员工所在部门所有普通员工年度考核成果计算出平均分值，将本部门每个员工年度得分除以平均值所得数值得到一种系数。然后用这个系数乘以部门年度考核系数，得到个人年度考核成果。部门年度考核系数计算：采用部门负责人在考核年度十二个月考核任务绩效和周边绩效之和作为部门绩效，一方面计算出所有部门绩效平均分值，然后用部门绩效除以这个平均分值得到部门年度考核系数。然后将公司内所有处在相似职系普通员工进行强制排序（参见图7-1），来鉴定某个普通员工所处级别(参见表7-3)，并得到个人年度考核系数（参见表7-4），同步个人所相应级别即个人年度综合评估级别。对于需要接受年度考核，但在我司工作时间局限性半年或有其他特殊因素员工，经人力资源管理部门批准可以不参加年度考核，个人年度综合评估级别视为中。5、考核成果应用普通员工年度考核成果直接影响到本年度个人年终效益奖发放（详细参见《金瀚控股薪酬管理报告》）。年度考核优秀是职务晋升必备条件。年度综合评估级别为“优”或者持续两年考核成果为“良”普通员工，列为金瀚控股人才梯队后备人选及职务晋升优先对象。年度综合评估级别为“差”或者持续两年为“合格”普通员工由上级领导决定与否予以岗位调节直至辞退。综合评估级别也会导致个人职级、职档、工资级别升降，详细规定可以参看《金瀚控股薪酬管理报告》。针对考核成绩，公司提供不同培训。年度综合评估级别为“优”普通员工，优先列为深造培训对象。考核为“合格”或者“差”普通员工，由人力资源管理部门结合其直接上级对其进行针对性强化培训，协助改进绩效。工勤人员考核工勤人员（涉及厨师、咨仪、司机、保安等）考核由综合事务部后勤管理岗负责，实行月度考核，详细考核指标和有关原则由各下属公司依照详细状况自行拟定，但考核成果须报人力资源管理部门批准。试用期考核还在试用期员工，由直接上级依照月度工作体现进行评分，得到个人月度考核分数，运用月度考核分数除以部门所有普通员工月度考核分数平均分值，然后使用这个成果乘以部门月度考核系数，直接得到个人月度考核系数。试用期结束后，人力资源管理部门综合试用期间考核体现，和部门负责人共同确认与否正式聘请、延长试用期或者裁减，并报部门主管高层管理人员审批。一旦正式聘请，合用上述普通员工考核方式。

暂时性任务考核管理办法暂时性任务拟定由年度内公司浮现暂时重大任务，其完毕周期普通从几周到跨几种月度，如冬枣收购工作等，需要某些其她工作人员构成暂时工作团队才干完毕。对此类工作，总经理审批单项暂时任务，并拟定任务负责人，由负责人负责团队管理工作。暂时任务工作单如下所示：表9-1暂时工作任务单姓名部门岗位暂时工作任务项工作规定结束时间1234暂时任务考核方式暂时任务负责人制定任务工作筹划并分解到团队成员，明确暂时工作任务考核指标和权重（如果暂时性任务不可预见性较大，指标和指标权重可以在任务执行过程中或者结束后依照任务状况进行相应调节，并报人力资源管理部门备案）。暂时任务负责人负责暂时任务筹划推动实行和监督，负责将本次任务分派到参加团队成员，拟定各成员详细考核指标和权重及目的完毕值或评估原则，填写《暂时任务考核表》报人力资源管理部门备案。表9-2暂时任务考核表单项暂时任务描述考核时间单项暂时任务实际完毕状况部门团队成员考核指标权重目的值实际完毕状况评分级别考核得分部门1成员1成员2部门2成员1成员2考核人签字：年月日在暂时任务结束或者到每个考核月度结束后，暂时任务负责人依照暂时任务执行状况，填写暂时任务考核表，对团队成员进行考核。考核成果人力资源管理部门负责暂时性任务考核成果汇总记录工作，并将暂时性任务考核成果作为被考核人本月度考核成果。如果被考核人在某个月度中，既有暂时性任务，也有常规性任务，则可以依照暂时性任务和常规性任务所占用时间（工作天数）进行加权平均，得到个人月度考核成