员工绩效管理考核存在的问题及分析

职员绩效考评存在问题及分析

1.对绩效考评定位模糊很多企业职员绩效考评之所以达不到良好效果，原因是经过考评处理什么、达成什么目标，缺乏清醒认识。而仅仅定在一个管理手段，为了考评而考评，这么做结果即使会对职员带来一定激励作用，但也会加大职员心理上负担，久而久之使职员对考评产生逆反心理。

2.领导者对考评工作重视程度不够即使很多企业全部建立了职员绩效考评制度，但全部不能一直如一地坚持下去，这和领导重视程度不够有很大关系。

3.考评者本身造成偏差职员绩效考评中最轻易出现问题就是考评者本身偏差问题，这也是造成考评效果欠佳最直接原因。这些偏差关键有：

●晕轮效应●首因效应●近因效应

●居中趋势●从众心理●相同性错误

●以偏概全●过宽偏误和过严偏误

●对比效应●个人偏见

4.考评标准在制订中存在问题●考评标准设定不合理。●考评标准太笼统、不明确。●考评标准可衡量性太差。

5.考评使用方法过于单一在职员绩效考评中，往往采取上级对下级进行单一考评及评定。考评者作为职员直接上级，其和职员私人友谊或冲突、个人偏见、喜好等主观原因，在很大程度上影响考评结果。

6.考评使用方法不合适职员绩效考评使用方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制百分比法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但因为对这些方法优缺点及适应性缺乏必需了解，选择不符合本企业实际情况方法，也会造成考评效果不佳。

7.考评周期设置不合理绩效考评周期设置通常和绩效考评目标有着肯定联络。多数企业每十二个月全部进行一第二年底考评，而实际上，从绩效考评指标体系来看，不一样绩效指标需要不一样考评周期。

8.考评结果无反馈

但很多考评者缺乏这种反馈意识。一是不知道考评结果对职员激励教育作用；二是担心考评结果一旦反馈给职员，会使其产生不满情绪和行为。

实际上，在反馈过程中，就考评结果向职员进行说明和解释，在肯定成绩同时，也说明不足之处，并为其以后努力改善方向提供一个参考意见，是很有益。

9.考评者和被考评者缺乏有效地沟通绩效沟通不仅指绩效考评完成后绩效反馈，还指在绩效考评整个过程中，考评者和被考评者相互交流、共同沟通以分享受关信息过程。这些信息包含职员工作进展情况、工作中存在问题、处理问题方法和怎样才能帮助职员提升工作绩效等。

问题1.绩效考评措施过于粗旷，绩效考评结果处理非程序化，缺乏有效申诉机制。2.绩效考评结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才选拔和任免主观偏好较大。3.缺乏系统人才晋升通道，内部晋升通道设计和实施不合理，薪酬分配缺乏合理业绩依据，薪酬和岗位职责、业绩考评脱节。4.对高层管理人员缺乏明确而连续激励机制，绩效考评指标制订未加具体分析，职员行为偏离企业总体目标，缺乏有效导向和制约纠偏机制。改善：•组织再造，建立一套系统组织结构体系。•明确部门职责，岗位责任，制订岗位说明书，在此基础上，建立一套有效绩效考评体系，实现绩效考评制度公正、公开、公平。•建立申诉机制，修正绩效考评体系偏差，促进沟通和了解。•制订人才培训计划，人力资源管理步骤再造（招聘、选拔、任命、激励），制订职员发展计划，培育职员使命感和归宿感。•建立以绩效考评结果为基础薪酬分配体系和人才晋升通道。1.绩效管理应重视过程沟通和反馈。绩效管理步骤问题。分别是绩效目标确实定、绩效目标沟通、绩效日常反馈和沟通、绩效结果评定、绩效面谈、绩效结果应用，这5个步骤形成一个闭环，有效循环就代表着绩效管理通畅进行。2.绩效管理应重视对体系完善和修正该企业绩效管理体系是新推行一项制度，即便是根据较理想状态确定管理体系，在实际运行中还是需要和企业文化相融合，需要得到职员逐步认同。所以应针对系统运行早期发觉问题立即改善。3.重视对考评者绩效管理培训。绩效考评者是企业主管级以上干部，在绩效管理中，她们是各个步骤实施者，她们对绩效管理了解，将影响考评结果公正性，考评管理有效性，面对职员她们又往往是绩效管理中种种疑问最终解释者，所以对她们进行关键培训是很有必需。培训是考评方法培训，是在绩效沟通中方法和技巧培训，让其真正明白绩效考评意义，并将绩效考评结果在对职员日常管理中有效利用起来。4.设置通畅绩效沟通渠道。绩效管理结果往往是和职员工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中和绩效考评挂钩部分和幅度不一样而有所差异。不过正因为如此，绩效考评结果变得异常敏感，假如过程中处理不好，极易造成职员情绪激化，造成很多无须要误解，这时通畅绩效沟通渠道就显得异常关键，应建立职员申诉机制和渠道

二、绩效考评存在问题（一）对绩效考评制度关键价值和地位认识存在偏差

很多组织，包含其高层管理者，对绩效考评制度认识和了解简单，仅仅把绩效考评看作是人力资源管理工具，没有把绩效考评视为战略管理工具，没有将对组员绩效考评和组织战略目标紧密衔接起来，没有把组织整体目标合理地分解为每个组员、每个岗位和每个部门绩效目标，战略导向不明确。

（二）绩效考评制度盲目设计，缺乏科学性和可操作性

绩效考评是一个完整系统，其组成体系关键包含绩效计划和目标制订、过程教导和实施、绩效考评和评定、绩效结果反馈和利用，绩效考评指标、绩效考评程序和绩效考评结果应用十分复杂，是一项高难度人力资源管理工作。良好制度设计能够激发组织组员热情，充足挖掘团体潜力，但不科学、缺乏可操作性制度设计非但不能激发组织组员主动性、发明性，反而可能会在组织组员之间、上下级之间制造矛盾，甚至引发内部组织机体功效紊乱。

（三）绩效考评制度缺乏沟通，增加了组织组员对绩效考评对抗性

有些组织领导人和管理层认为，我是上级或管理者，我拥有绝正确话语权，而没有认识到，因为每个组员全部负担指标，知情权是每个组员全部应该有权力。绩效考评缺乏沟通，其结果是使人产生挫折感和失败感，增加了组织组员对绩效考评对抗性。

（四）绩效考评结果利用不合理，缺乏实施力

绩效考评是一个系统，得出绩效考评结果并不标志绩效考评结束，在绩效考评中获取相关数据和信息必需应用到组织管理活动中。要向组员反馈绩效考评结果，帮助查找问题，明确改善工作方向和目标；要以绩效考评结果为依据，把考评结果利用到任用、晋升、加薪和奖励等工作中去；要反思、检验组织管理各项政策制度，如分工、任务分配和绩效考评本身是否存在不足和问题，并加以改善。二、职员绩效考评采取对策

针对以上问题，我认为应采取以下对策：

1.转变观念，提升认识是前提首先，转变领导者观念，提升领导者认识。这里讲领导者是指企业中各级领导者，采取方法是：(1)用现代人力资源管理思想替换传统人事管理思想。比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考评”思想。在绩效评定中还要树立“绩效评定必需强调人优点”理念。(2)用现代绩效考评观念替换传统人事考评观念。企业领导者只有树立现代绩效考评观念，掌握其目标、方法、产生结果、对职员权利要求、所处地位，才会使本企业考评工作走向规范化、科学化轨道。(3)全方面提升领导者本身素质首先，要全方面提升领导者本身素质，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”影响，推进考评工作走向公正、公平、公开轨道。其次，更新职员观念，提升职员认识。在考评上，职员是作为关键承受者来进行，更新她们观念，提升她们认识是做好考评基础，要经过广泛宣传和教育，使每个职员全部知道考评真正意义。更关键是让她们知道考评还是满足她们较高层次需要一个有效手段。

2.构建现代职员绩效考评体系是基础构建符合现代企业制度要求职员绩效考评体系是基础。而构建这个体系应把握以下几点：

●企业领导者要全力支持。

●全体职员要主动参与。

●绩效考评必需和企业发展战略相结合。

●考评标准一定要明确、清楚，有可衡量性。

●引入360度考评方法。

3.选择有效考评方法绩效考评每种方法全部有其优点和缺点，关键问题是你要认识到你所使用方法不足，并尽可能避开它们缺点4．依据企业实际情况设置考评周期(1)根据岗位职务高低设置。(2)根据业绩反应周期长短设置。

(3）根据考评目标设置

(4）建立健全日常考评统计，坚持“用事实说话”重视日常原始统计积累，坚持用事实说话，并使之和最终考评结果相结合，才能从根本上处理考评过程中形式主义。

5.立即把考评结果反馈给职员这里可采取两种方法：

(1)通知和说服法这种方法最常见。考评人员依据考评结果，立即把职员优缺点全部通知其本人，并以实际事例说明考评工作正确性。同时还要激励和帮助职员发扬优点，更正不足之处，以促进她取得愈加好绩效。

(2)处理问题法职员在上级帮助下进行自我考评，把关键放在寻求处理问题路径上，使职员充足认识和了解考绩目标，不在意结果，关键是提升她们绩效。

(3)建立连续有效地沟通机制建立有效沟通机制，可采取以下方法：首先，考评者应采取主动主动方法和职员进行沟通。其次，要重视和职员之间面谈。面谈是一项技巧性很强、又很经济有效工作。

6.全员培训，共同提升，构建学习型组织是确保首先，对考评者进行培训是关键。通常而言，对考评者进行培训，关键包含以下内容：(1）企业人事制度讲解。(2）考评基础知识掌握。(3）考评误区澄清。考评中常常出现如晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相同性错误等误区。在培训中应对考评者进行具体讲解和说明，以使她们尽可能避免这些误区，做出正确评价。

其次，对全体职员进行培训是基础。企业职员作为绩效考评关键对象，是绩效考评基础，对她们进行培训是至关关键。经过培训要使每一个职员知道考评目标和作用，使她们消除对考评误区和抵触情绪，为顺利开展考评工作奠定良好基础。

再次，构建学习型组织是确保。当今社会已经进入知识经济时代，而构建学习型组织乃是未来企业肯定选择。正如彼德·圣洁所称“未来成功企业必将是学习型组织”。

而构建学习型组织也是考评取得最好效果关键确保。

(4）提升企业整体绩效是根本，实现社会效益和经济效益同时增加是目标国有企业要想在猛烈市场竞争中利于不败之地，最根本是提升企业整体绩效。而要提升企业整体绩效，全方面提升每个职员个人绩效是关键。

三、完善绩效考评制度对策

（一）要提升对绩效考评关键性认识，把绩效考评作为组织整体战略一部分

绩效考评是人力资源管理关键问题之一，是保障并促进组织内部管理机制有序运转，实现组织各项目标所必需进行一个管理行为。组织各级管理者和每个组员要充足认清绩效考评关键价值和地位。

（二）要连续不停地完善绩效考评体系建设，增强其科学性和可操作性

绩效考评是一个思想，连续改善绩效思想。为使这种思想发挥作用，我们必需把绩效考评看作一个完整系统。

（三）要保持有效绩效沟通，增加组织组员对绩效考评认同感

绩效沟通是绩效考评灵魂和关键，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果步骤。良好绩效沟通能够立即排除障碍，最大程度提升绩效。管理者应和被管理人保持连续不停沟通，不停对现有绩效管理体系进行诊疗，从绩效指标、管理者工作方法、绩效考评程序、奖惩方法兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效考评体系中存在不足，并加以改善。

（四）要有效利用绩效考评结果，充足发挥绩效考评主动作用

绩效考评结果利用应该充满整个绩效考评周期。有效利用绩效考评结果除了要将绩效考评结果作为晋升、解聘和调整岗位依据，作为确定工资、奖励依据，作为潜能开发和教育培训依据，作为调整人事政策、激励方法依据外，更关键是要将绩效考评结果关键放在对组织成职员作过程和工作能力连续改善上，将绩效考评短期效益和长久效益结合起来。绩效面谈（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面工作？（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，造成这么结果其原因何在？怎样做才克服这问题产生？答：（1）说明职员绩效面谈作用：①使考评者和被考评者对绩效管理有愈加全方面深入认识；经过绩效面谈，使得考评者对绩效管理目标、考评方法、程序有深入认识，有利于下一轮绩效考评工作开展。②将职员绩效考评情况反馈给职员。考评者要将职员绩效真实信息反馈给职员本人，对职员成绩、优点进行表彰，要指出职员问题、缺点，使之更正。③依据考评结果制订绩效改善计划。制订绩效改善计划是考评者和被考评者共同事情，考评者要给被考评者一定指导。围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：①对考评者和被考评者明确考评目标；②明确绩效面谈目标；③加强对考评者面谈技巧培训。（2）分析问题产生原因表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这么问题原因可能有下列多个情况：①企业绩效考评系统：企业上下对绩效管理目标不清；②小王上司对小王有偏见；③小王上司没有很好绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题和缺点。（3）提出处理问题对策①考评前绩效目标制订要明确、客观、量化。②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意职员绩效信息搜集。③考评结束后要注意考评结果反馈，考评者和被考评者要就考评最终结果达成一致，共同制订职员绩效改善计划。（1）调整告诉企业文化，发展战略，调整企业规模；（2）对销售部经理进行工作分析，分为工作量和工作分析；（3）确定绩效指导和标准，定量，定性，从销售额，利润率，市场拥有率，资金回笼率等方面考评；（4）考评领导能力，关键是决议力，说服力和工作主动性等；（5）确定工作指标，年销售额500万，具体测算各个指标权重；（6）讲清业绩评定实施全过程：由准备，实施，考评，总结，应用开发5个阶段组成。绩效考评有四大目标：一是依据下属表现，绩效决定增加多少工资；二是决定未来任用，比如是否应留现职、晋升、降职；三是了解是否需要培训；四是通知她结果，认可她功劳，激励她把现在工作做得愈加好。（三）绩效考评必需性

1.有利于形成强有力目标导向。

2.有利于提升生产或工作效益。

3.有利于塑造组织或企业文化。（1）绩效评价标准不清楚：如评价工作质量、工作数量、发明性、老实性，等级划分为优异、良好、通常、较差，难以界定。——清楚标准，具体、可量化。

（2）晕轮效应：评价者对被评价者总体印象对于被评价者在某个具体绩效要素上评价结果所产生影响，总体影响局部，一高俱高，一低俱低。——要意识到晕轮现象，加强培训，按标准而不是按印象打分。

（3）居中趋势：倾向于将结果定在中间等级上——进行排序即可处理。

（4）评价标准过宽或过严——制订强制绩效等级分布百分比

（5）个人偏见：刻板印象——培训、克服偏见，另一个晕轮

问题严重存在还不如不评价。8.2.2怎样避免多种绩效评价问题（1）学习和了解多种潜在绩效评价问题及其处理措施，对于问题了解显然有利于你避免这些问题出现。

（2）利用正确绩效评价工具：排序法能够避免居中，但可能让雇员感觉不好；排序法和强制分布提供了一个相对而不是绝正确排序。

（3）对主管进行培训

（4）统计日志法：8.2.3正当绩效评价注意事项（1）确保你真正清楚“优异”绩效内涵是什么（经过职位分析建立绩效标准，如立即完成项目；

（2）将这些绩效衡量标准融入到某种绩效评价工具（行为锚定事例、图形等级量表法）；

（3）使用明确界定工作绩效维度（如数量、质量等），而不是使用没有明确界定、笼统工作绩效衡量标准（像“总体绩效水平”等）；

（4）以书面形式和雇员和她们评价者就这些绩效标准进行沟通；

（5）在利用图形等级量表法时，要避免使用部分抽象特征要素（如忠诚度、老实性等），除非你能够用部分可观察行为来对这些要素加以界定；

（6）上级主观评价（如评语评价）只能是整个评价过程中一个组成部分而不能是全部；

（7）训练主管人员怎样正确使用这些绩效评价工具；

（8）使评价者和需要被她们评价雇员能够进行大量日常接触；

（9）针对每一个绩效维度进行独立评价，然后依据权重分配系统得分汇总。不能进行总体评价，或仅仅是依据一些笼统绩效标准进行排序。

（10）尽可能使用一位以上评价者，让她们各自独立完成全部这类绩效评价。

（11）不要让任何一名评价者在人事决议上拥有绝对权力。提倡多人评价体系。

（12）建立雇员申诉渠道。

（13）对做出任何人事决议时所依据全部信息和原因全部做好统计。

（14）在合适时候，对工作绩效较差雇员提供正确指导以帮助她们改善自己工作绩效。怎样做好绩效考评1全员考评

绩效考评工作是企业对职员工作绩效优劣评价反馈，目标是提升全体职员绩效，从而达成提升组织绩效目标，所以全员考评十分必需。

2多角度考评

评价被考评者绩效最好人选应该是被考评者直接上级，因为直接上级对工作目标、工作标准、被考评者行为最了解，但直接上级也会受到信息不全方面、标准主观化等限制，给评价结果带来误差。所以应多角度考评方法，以直接上级为主，其它岗位人员（包含外部人员）为辅考评方法。

3考评周期设定针对企业不一样情况采取不一样周期。假如周期太长，评价结果会带来严重“近期误差”，而且周期太长不利于职员绩效改善目标，甚至部分人才流动较快行业或企业，还没有进行考评，人才已经流失了；假如周期太短，首先工作量很大，其次很多工作表现绩效无法表现。4考评内容设计

考评内容由考评项目、考评关键点、标度组成，考评内容设计一定要结合依据企业实际情况确定客观、量化绩效指标。确定关键绩效指标有一个关键SMART标准。不一样部门、岗位和人员要用不一样考评表格

5绩效面谈

绩效面谈要达成两个目标，即：一是主管把职员绩效情况反馈给她们；二是职员和主管共同确定职员下一步要达成绩效目标和改善计划。所以绩效面谈是达成改善绩效关键步骤，主管一定要认真对待面谈步骤和相关内容，用一个下属比较轻易接收方法进行。（1）统一认识要目标明确做绩效管理之前，要澄清认识，消除因概念不清、目标不明引发恐惧心理，为下面工作扫清障碍。（2）做好绩效管理基础工作(职务说明书)职务说明书是组织设计结果之一，它是绩效考评指标设定关键依据，是绩效管理基础点，离开了职务说明书，部分绩效管理全部只能是空谈乏味，苍白无力。（3）不可面面俱到但要抓住关键绩效指标相对国企，私企不含有人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，所以，选择绩效考评指标一定要尤其慎重。（4）不片面追求指标量化现在搞绩效考评，大家全部有一个普遍趋势：一味追求指标量化，认为只有量化才能确保公平，避免了主观臆断带来偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标全部需量化，而且也不可能做到全部量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化想法最多只是一个不切实际想法。要依据不一样岗位（职务），选择最能反应出工作业绩指标，能量化最好量化，不宜量化就无须硬性量化，如工作态度就不好量化，但在职员考评中又是不可缺乏，不能因其不可量化就不予考评。（5）充足沟通避免考评指标硬性下放绩效指标设定是从