二级人力资源管理师培训课件(绩效管理)121005

人力资源管理师（二级）技能（紫皮）博睿教育2012年10月自我介绍杨建华

职业经理人十多年高级人力资源管理师高级企业管理咨询顾问高级营销管理师二级心理咨询师从事人力资源管理工作八年多目前担任零售连锁公司的副总经理人力总监23度冰水52669296713834607749杨建华认证考试的目的学习知识，掌握要点——考试顺利通过(考点)结交朋友，拓宽人脉——结交专业圈子(主动)扩大视野，提升技能——扎实专业基础(专注)用心思考，反思自己——培养系统思维(拓展)理一理内容概述理一理内容概述回顾三级知识点讲解各章节主要内容分析往年真题与案例回顾—绩效管理（三级）绩效管理绩效设计、运行与开发评价方法与应用绩效管理程序设计绩效管理系统运行绩效管理系统开发行为导向型主观考评行为导向型客观考评结果导向型考评总流程设计五阶段提高绩效面谈质量检查与评估、再开发品质、行为、效果关键事件法等四种目标管理法等四种绩效面谈的种类按具体内容区分：绩效计划面谈、绩效指导面谈、绩效考评面谈、绩效总结面谈按具体过程及其特点分为：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈绩效面谈的准备工作①拟定面谈计划，明确主题，预先告知时间、地点，以及要准备的各种绩效记录和资料②收集各种与绩效相关的信息资料。分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法

查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。制定改进工作绩效的策略:预防性策略与制止性策略。正向激励策略与负向激励策略。组织变革策略与人事调整策略。绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。

不同级别的绩效考核重点100%75%50%25%一般员工管理层CEO100%75%50%25%个人业绩权重团队/公司业绩权重行为导向型主观绩效考评方法：品质主导型、行为主导型、效果主导型行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法行为导向型客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法结果导向型考评方法：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法强迫分布法

要求评定者在每一个档次上都分派一定比例的雇员优秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%关键事件法

美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实STAR方法该考评一般不单独使用及时反馈优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具行为锚定等级评定法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。使用这种方法，可以对源于关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述。熟悉特定工作的人能够识别工作的主要内容，然后对每项内容的特定行为进行为锚定等级评价。行为锚定等级评定法BARS相关专业知识互动互动狮子分肉的故事老虎国外留学回来，对狼群进行管理，为激发狼的工作热情，让狮子去管理狼群，狮子又把任务派给了豹子豹子领导肉之后，把肉分成若干份，自己留了一份，其他分给狼，狼不满意。豹子找狮子，狮子将肉分成大小不等若干份，自己留份最大的，狼群沸腾——绩效工资狼找狮子单独沟通和送礼，明白了是忽悠，问题有复杂了，狮子的办法是拟定条条框框，比如按照身高、体重、尾巴长短、吼叫声音高低、毛色深浅等——绩效考核出状况，老虎出面，不要考核，平均每人一份。之后要按德、能、勤、绩来考核？？？绩效面谈的N多失败情形面谈容易起争执，双方都想回避；员工抵制面谈，经理感觉很费劲；面谈成了批斗会、和稀泥，员工不满意；面谈没有解决问题，双方都认为是浪费时间；……“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。”“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒”“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”面谈要具体“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。”“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。”“李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”沟通要着眼于积极中国式绩效管理把员工当做驴使唤，从不想了解驴的职涯规划和愿景，更不会结合战略设定驴的KPI；只会命令驴戴上眼罩蒙上眼睛，让驴围着磨盘打转；只计算产量和时间，忽略驴创造价值和感受；激励方式是胡萝卜加大棒，如驴稍有不满而怠工，主人毫不留情卸磨杀驴

一种审问一个猜测的游戏一种对质一个终极判决绩效考核不是什么讲解—绩效管理绩效考评方法的应用绩效考评指标和标准体系设计关键绩效指标的设定与应用360度考评方法

绩效考评的方法与应用—绩效考评的方法

P=f（S，O，M，E）P:绩效S：技能O：机会M：激励E：环境绩效考评的效标（一）效标的含义效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。（二）效标的类别第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。什么是绩效绩效就是结果，绩效也是过程。绩效是结果与过程的统一体！什么是绩效管理对过程的管理对结果的管理27宋劝其版权所有拷贝谨慎绩效考核事后的评估绩效＝对于个人的总体感觉管理过程中的局部环节出现在特定时期人力资源部为主侧重判断和评估考核单向：从上到下用于分配奖金或利润绩效管理事前的沟通与承诺绩效＝附加值（结果+行为）完整的管理过程伴随管理活动的全过程一线经理为主侧重信息沟通和绩效提升员工参与结果运用范围广什么是绩效考核和绩效管理绩效考评的方法与应用—绩效考评的方法

绩效考评方法的种类1．行为导向型的考评方法，包括：

主观考评方法:排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；

客观考评方法:关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2．结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3．综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。绩效考评的方法与应用—绩效考评的方法

合成考评法的含义和特点1．它所考评的是一个团队而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。2．考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。3．表格现实简单便于填写说明。4．考证量表采用了三个评定等级：极好、满意和不满意绩效考评的方法与应用—绩效考评的方法

日清日结法的含义和特点日清日结法亦OEC法(overalleverycontrolandclear)，是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日结，日清日高”。OEC管理法是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。被誉为“海尔管理之剑”的OEC（OverallEveryControlandClear）管理就是一种富有特色的绩效管理。它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。即“日事日毕，日清日高”。它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式。海尔的奇迹：从-147万到1016亿海尔的管理之剑（OEC）绩效管理助推出的蒙牛速度三年之内销售额增长了48.6倍，年均增长速度高达365％！蒙牛利乐枕包装销量位列全球第一！牛根生毫不掩饰

从海尔那里移植OEC的管理如何使这个OEC制度落到实处呢？蒙牛采取了罚款的方法。这个方法看似没有什么创意，却是最为有效的方法。从最底层的员工到中层领导、高级主管甚至牛根生本人，都得服从这个规定。在蒙牛，人人要管事，事事有人管，每个物件，就连卫生间里的干手器，都写明了责任人。刚开始，蒙牛一些员工对这种类似于军事化的管理风格很不适应，甚至极为不满。但是在牛根生的坚持下，经过了一段时间，员工就真的“播种了一种行为，收获了一种习惯”，习惯形成之后，人们逐渐体会到了OEC的好处。评价：罚款只是一种手段，适合于体系启动的初期(助推系统启动)，一旦绩效管理体系运转正常后可以逐步淡化，一旦形成习惯后，可逐步用企业文化的影响将起到关键作用。员工实施绩效管理前后的比较公司目标和我什么关系呢？总是有人在嘲笑公司目标公司目标实施前实施后员工实施绩效管理前后的比较员工实际做的企业要求员工做的企业要求员工做的员工实际做的实施前实施后公司实施绩效管理前后比较实施前实施后：个人或者团队的努力方向一个核心和三个原则一个核心：市场不变的规律就是“永远在变”的法则三个原则：闭环原则（PDCA）比较分析原则不断优化原则绩效管理精妙绩效管理是一个PDCA循环，而不是一个动作绩效管理精妙绩效管理是一个大循环，其中包括企业的PDCA循环，部门的PDCA循环和个人的PDCA循环。就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环，同时要参与所在部门的循环和公司循环.绩效管理实现企业持续发展4/29/202441PDCAPDCAPDCA特点：——周而复始——大环带小环——阶梯式上升进步再进步绩效考评的方法与应用—绩效考评的方法

行为导向型考评方法（一）结构式叙述法结构式叙述法属于行为导向型考评的方法，它是采用一种预告设计的结构性的表格（见下表），由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。结构式叙述法示例被考评者姓名岗位名称岗位编码举例说明下属员工的有效行为：举例说明下属员工的无效行为：为了改变下属员工的无效行为采取了哪些具体的措施：工作说明书有无需要修改之处，如需修改说明原因。上级主管评语：被考评者自述（可对考评结果提出申诉亦可对异议之处作出解释）：双方面谈记要（上下级所达成的共识与对尚未统一问题作出说明）：考评者签名：被考评者签名：日期：。（二）强迫选择法强迫选择法，亦称强制选择业绩法，这是一种行为导向型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。绩效考评的方法与应用—绩效考评的方法

绩效考评的方法与应用—绩效考评的方法

绩效考评的方法与应用—绩效考评方法的应用

绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响（七方面）：一、分布误差（一）宽厚误差：亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。（二）苛严误差：亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。（三）集中趋势和中间倾向：亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。克服的最佳办法是“强迫分布法”。绩效考评的方法与应用—绩效考评方法的应用

绩效考评指标和标准体系设计—

绩效考评指标体系设计绩效考评指标和标准体系设计—

绩效考评指标体系设计绩效考评指标和标准体系设计—

绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系的设计原则1.针对性原则2.科学性原则3.明确性原则绩效考评指标和标准体系设计—

绩效考评指标体系设计绩效考评指标和标准体系设计—

绩效考评指标体系设计二、绩效考评指标体系的设计程序1．工作分析（岗位分析）2．理论验证3．进行指标调查，确定指标体系4．进行必要的修改和调整（考评前和考评后的修改与调整）人力资源规划职位评估职位轮廓绩效管理绩效指标的形成薪酬体系企业战略目标培训与开发人员招聘选拔目标管理工作分析绩效指标的形成绩效考评指标和标准体系设计—

绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计原则（一）定量准确的原则绩效考评标准应当达到准确量化的要求，数量表示和计量。（二）先进合理的原则考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求，还应当具有一定的超前性。（三）突出特点的原则绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点，（四）简洁扼要的原则绩效考评指标和标准体系设计—

绩效考评标准的设计绩效考评标准的种类（一）综合等级标准（P241表4-13）（二）分解提问标准（P232表4-11）绩效考评指标和标准体系设计—

绩效考评标准的设计考评指标标准的评分方法（一）单一要素的计分方法（自然数法；系数法：函数法、常数法）（二）多种要素的计分方法（简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法）绩效考评标准量表的设计（一）名称量表（二）等级量表（三）等距量表（四）比率量表关键绩效指标的设定与应用一、关键绩效指标的内涵：简称为KPI，可以理解为一种考评的新方法，或一种绩效管理的新模式。二、设定关键绩效指标的目的（3点）三、选择关键绩效指标的原则（一）整体性：应当是一个完整的用于管理被考评者绩效的定量化、行为化的指标和标准体系。（二）增值性：作为个完整的指标和标准体系，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响。（三）可测性：明确的界定和简便易行的计算方法，保障相关数据资料的可靠性、公正性和准确性。（四）可控性：应当在相关岗位人员可以控制范围之内，而且指标的先进与落后，其数值的大小或高低，（五）关联性：指标之间在时间和空间上具有相互依存性，促进组织和员工绩效水平的不断提高。关键绩效指标的设定与应用四、确定工作产出的基本原则1．增值产出的原则2．客户导向的原则3．结果优先的原则4．设定权重的原则五、平衡计分卡的概念和特点平衡计分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同的时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。是一种绩效管理的工具，是“过去80年来最具影响力的十大管理理念”之一。四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施四个方面理解：一个核心的战略管理与执行的工具；一种先进的绩效衡量的工具一种重要的管理者与被管理者的沟通方式一种理念十分先进的“游戏规则”绩效管理的演变1800s~1930s对大生产工人小时工资与产出关系的评估1930s~1950s个人特征评估

TraitBasedEvaluation泰勒

FrederickTaylor梅耶

EltonMayor1960s目标管理

ManagementbyObjectives1970s～1980s德鲁克

PeterDrucker

科学管理

QuantitativeMeasurement人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响行为向量

BARS/BOS/BES强调组织绩效纳入管理，个人目标和组织目标结合

组织权变理论，最适而非最优的观点劳伦斯&洛什

Lowrance&Lorsh

1993~平衡记分卡

BalanceScoreCard卡普兰&诺顿

Kaplan&Norton强调绩效与战略关系，强调企业的绩效平衡注意：各种绩效管理方法无优劣之分，各有优点和缺陷。企业类型、发展阶段、内外部环境不同，需要不同的绩效管理系统。

财务以何种形象展现给股东/投资者？

客户

我以何种形象展现给客户？

内部流程

我们的经营效率如何？

学习与发展

我们的员工感觉如何？

远景与战略平衡记分卡平衡记分卡远景战略财务客户内部流程学习成长财务财务客户客户学习成长学习成长内部流程内部流程个人的KPI企业的KPI部门的KPI关键绩效指标的设定与应用

提取关键绩效指标的方法（一）目标分解法：采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。（二）关键分析法：就是通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原则导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。（三）标杆基准法：是企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基础，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。绩效目标的分解企业年度绩效目标部门绩效目标绩效管理目标分解个人绩效目标企业长远目标设定目标的重要性

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宋劝其版权所有拷贝谨慎设定目标的重要性第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。

当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。

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宋劝其版权所有拷贝谨慎目标设定的关键技巧1.制定目标的五项原则：具体明确、可衡量、合理挑战性、相关性、时限2.制定目标的三个层次：公司层、部门、个人3.目标的内容：财务—业绩客户—业绩从哪里来，（谁才是真正的客户，他们最关心什么）内部流程—业绩如何来（如何满足客户最关心的内容）学习与发展—业绩如何持续提升IfYouCan‘tMeasureIt,YouCan’tManageIt！如果你没法衡量它，你就没法管理它！你知道吗?飞机在飞行的过程中有99%的时间是偏离航道的,可是世界上的飞机却都能到达目的地.为什么呢?明确目的地在哪里采取行动—起飞不断修正,校正航向

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关键绩效指标的设定与应用提取关键绩效指标的程序和步骤（一）利用客户关系图分析工作产出（二）提取和设定绩效考评的指标在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。SMART：Specific，具体的；Measurable，可度量的；Attainable，可实现的；Realistic，现实的；Time-bound，有时限的（三）根据提取的关系指标设定考评标准（四）审核关键绩效指标和标准（五）修改和完善关键绩效指标和标准设定KPI时常见的问题与解决方法关键绩效指标的设定与应用提取设定关键绩效指标的应用实例企业一般主管人员KPI汇总表1．下属员工的绩效管理状况及其绩效水平KPI1.1所有员工都书面的绩效标准1.2所有员工都掌握考评标准知道应当如何操作1.3所有员工每年至少获得一次绩效反馈面谈的机会1.4所有员工都接受了书面的年度绩效考评的结果1.5员工认为报酬体系合理并能够体现自己的绩效1.6员工的努力得到肯定并具体的绩效改进计划1.7员工薪资的提高比率随着绩效水平不同而不同2．组织气团与员工满意度KPI2.1员工理解公司发展方向、部门目标和主管对自己的期望2.2员工明白自己角色并提出中短期发展计划2.3员工认为绩效考评准确反映了他们的绩效2.4员工清楚知道自己优缺点并主动加以改进2.5员工能够掌握完成工作所必需的工具手段和方法2.6员工具备了或正在获得完成工作所需知识和技能2.7员工的贡献得到了公司或直接主管的认可和表扬关键绩效指标的设定与应用提取设定关键绩效指标的应用实例企业员工培训主管KPI汇总表主要工作职责增值产出绩效考评标准1．制定与实施员工培训开发计划1.1员工的竞争力有所提高70%以上的主管人员认为员工应具有以下表现：1.1.1员工的生产率明显提高1.1.2员工能很快掌握新的知识技能1.1.3员工能够做出更多的独立判断1.2员工能够达到学习目标1.2.170%以上员工在培训后能够达到学习目标1.2.2实际培训费用与预算差异控制在5%以内1.2.398%以上的培训项目能在预计期限内完成1.3提高管理人员胜任能力1.3.170%以上的管理者具备核心的领导胜任力360度考评方法360度考评方法的产生与发展360度考评方法的内涵又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和(或)客户以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。360度考评方法

360度考评方法的优缺点（一）360度考评方法的优点1.具有全方位、多角度的特点2.考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征3.有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立和谐的工作关系4.采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，5.充分尊重组织成员意见，这有助于组织创造更好的工作气氛。6.加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7.促进员工个人发展。（二）360度考评方法的缺点1.侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。2.信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的。3.增加了收集和处理数据的成本4.实施过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。基到互联网的360度考评360度考评方法360度考证的实施程序（一）评价项目设计（二）培训考评者（三）实施360度考评（四）反馈面谈（五）效果评价分析—往年真题与案例59、（）不属于行为导向型考评方法。（A）强制分配法（B）强迫选择法（C）成对比较法（D）直接指标法（A）强制分配法（B）强迫选择法（C）成对比较法（D）直接指标法60、（）比较适用于考评从事教学、科研工作的教师、专家。（A）成绩记录法（B）短文法（C）劳动定额法（D）排列法（A）成绩记录法（B）短文法（C）劳动定额法（D）排列法61、“日清日结法”的实施程序包括①考评与激励；②设定目标；③控制。正确顺序为（）（A）③①②（B）①②③（C）③②①（D）②③①（A）③①②（B）①②③（C）③②①（D）②③①62、（）不是由考评者的主观性带来的。（A）晕轮误差（B）自我中心效应（C）分布误差（D）评价标准误差（A）晕轮误差（B）自我中心效应（C）分布误差（D）评价标准误差63、设计绩效考评指标体系的程序包括①理论验证；②工作分析；③指标调查；④修改调整。其正确顺序是（）（A）②③①④（B）③①②④（C）②①③④（D）①②③④（A）②③①④（B）③①②④（C）②①③④（D）①②③④分析—往年真题与案例64、对考评指标标准进行多种要素综合计分，不宜选用（）。（A）简单相加法（B）系数相乘法（C）百分比系数法（D）几何平均法（A）简单相加法（B）系数相乘法（C）百分比系数法（D）几何平均法65、关键绩效指标包括数量指标、质量指标、成本指标和（）。（A）时间指标（B）时限指标（C）利润指标（D）收益率指标（A）时间指标（B）时限指标（C）利润指标（D）收益率指标66、在设定关键绩效指标时，（）不适合用来解决工作产出项目过多的问题。（A）设置更为全面的指标体系（B）比较产出结果对组织的贡献率（C）删除与工作目标不符合的产出项目（D）合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别（A）设置更为全面的指标体系（B）比较产出结果对组织的贡献率（C）删除与工作目标不符合的产出项目（D）合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别67、在360度考评中，主观性最强的维度是（）。（A）上级评价（B）同级评价（C）下级评价（D）自我评价（A）上级评价（B）同级评价（C）下级评价（D）自我评价分析—往年真题与案例108、综合型绩效考评方法包括（）。（A）合成考评法（B）直接指标法（C）日清日结法（D）关键事件法（E）图解式评价量表法（A）合成考评法（B）直接指标法（C）日清日结法（D）关键事件法（E）图解式评价量表法109、绩效考评效标是指评价员工绩效的指标及标准，具体包括（）。（A）优越性效标（B）特征性效标（C）结果性效标（D）行为性效标（E）一般性效标（A）优越性效标（B）特征性效标（C）结果性效标（D）行为性效标（E）一般性效标110、绩效考评方法在应用中可能出现的偏误有（）。（A）分布误差（B）自我中心效应（C）个人偏见（D）优先和近期效应（E）晕轮误差（A）分布误差（B）自我中心效应（C）个人偏见（D）优先和近期效应（E）晕轮误差分析—往年真题与案例111、头脑风暴法应该遵循的基本原则包括（）（A）鼓励别人改进想法（B）依靠个人的冷静思考（C）思想愈激进愈开放愈好（D）强调产生想法的数量（E）任何时候都不批评别人的想法（A）鼓励别人改进想法（B）依靠个人的冷静思考（C）思想愈激进愈开放愈好（D）强调产生想法的数量（E）任何时候都不批评别人的想法112、战略导向的KPI体系的意义体现在（）。（A）具有战略导向的牵引作用（B）是企业实施战略规划的重要工具（C）能够最大限度地激发员工的斗志（D）能够调动全员的积极性、主动性和创造性（E）是激励和约束企业员工行为的一种新型机制（A）具有战略导向的牵引作用（B）是企业实施战略规划的重要工具（C）能够最大限度地激发员工的斗志（D）能够调动全员的积极性、主动性和创造性（E）是激励和约束企业员工行为的一种新型机制113、设计绩效考评指标体系应遵循的基本原则包括（）（A）简洁性原则（B）明确性原则（C）针对性原则（D）科学性原则（E）经济性原则（A）简洁性原则（B）明确性原则（C）针对性原则（D）科学性原则（E）经济性原则分析—往年真题与案例在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题？（10分）①确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。（1分）②实施360度考评方法，应选择最佳的时机。组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评方法。（2分）③上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者地意见真实可靠。（1分）④使用客观的统计程序。如使用加权平均方法或其他量化方法，整理汇总核算多位考评者的评价结果，需要注意地是：对不同的被考评者，应使用相同的权数以保证公平。（2分）⑤防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。 （1分）⑥准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。 （1分）⑦对考评者的个别意见进行保密，上级评价除外。 （1分）⑧不同地考评目的决定了考评内容的不同，所应关注的事项也有所不同。（1分）分析—往年真题与案例在企业人力资源管理师培训课程中，总共介绍了四大类20多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的使用范围。请问：在选择时可以从那些方面对其进行分析比较答：经济型－在制定实施本方法过程中所耗费的各种成本可行性－在执行本方法过程中是否容易贯彻实施准确性－采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度功能性－本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等方面的作用开发性－对于员工职业技能开发和行为激励方面发挥的作用有效性－大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法

分析—往年真题与案例简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。12分）(1)绩效考评指标体系设计和程序：①进行工作岗位分析;(2分)②进行理论验证;(2分)③进行指标调查，确定指标体系;(2分)④对指标体系进行必要的修改和调整。(2分)(2)绩效考评标准的设计原则①定量准确的原则;(2分)②先进合理的原则;(2分)③突出特点的原则;(2分)④简洁扼要的原则。