员工绩效管理考核评估的八个要点内容

职员绩效考评评定八个关键点内容

关键点之一：完整了解绩效考评内容在中国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至部分“老总”全部错误地认为，绩效考评就是对职员工作结果考查评定。这是直接从字面上了解“绩效考评”所引致偏颇。实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个职员所负担工作，依据人力资源管理需要，应用多种科学定性和定量方法，对职员工作结果及影响职员工作结果行为、表现和素质特征所进行考量评定过程。从这个定义我们能够看出，在对职员进行绩效考评时应该同时关注两方面内容：职员工作结果，即国外所谓“任务绩效（TaskPerformance）”；职员在工作过程中所表现出来行为，即国外所谓“周围绩效，或关系绩效（ContextualPerformance）”任务绩效是相对一个人所担当工作而言，即根据其工作性质，职员完成工作结果或推行职务结果。换言之，绩效就是组织组员对组织贡献，或对组织所含有价值。在企业中，职员绩效具体表现为完成工作数量、质量、成本费用和为企业作出其它贡献等。任务绩效应该是绩效考评最基础组成部分。对任务绩效考评通常能够用质量、数量、时效、成本、她人反应等指标来进行考量评定。周围关系指影响职员完成某项工作结果行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指职员把工作做得怎样。某一职员即使把工作做好了或完成了某项既定工作，但假如其在完成工作过程中，并没有规范自己行为，表现出良好素养，则综合起来考评，这个职员绩效最少不能算好。对周围绩效考评通常采取行为性描述来进行评价。现在，越来越多企业在绩效考评系统中同时包含任务绩效和周围绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占比重并不完全相同。通常来说，越是靠近生产一线职位，就越是强调“任务绩效”分量；越是靠近管理职位，尤其是中高层管理职位，就越是重视“周围绩效”。关键点之二：科学设计绩效考评指标通常我们所见到绩效考评一级指标包含“德”、“能”、“勤”、“绩”（在部分特殊岗位，应该将“体”也纳入考评内容），这似乎已经成为天经地义“规范”，但在二级指标分解上就五花八门了。篇幅所限，这里不可能完整讨论考评指标体系设计问题，仅举一例，说明考评指标设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。在设计对管理人员考评二级指标体系时候，其中相关“能”考评指标体系，通常包含组织能力、决议能力、分析能力、判定能力、处理实际问题能力等等。现在大多数企业全部尤其强调“创新能力”，但就怎样设计考评指标去考评职员创新能力却不是易事。现有不少企业考评方案，通常包含“创新能力”指标，全部将其作为“能”二级指标加以设定，但这么做结果，势必需抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否能够将“创新能力”纳入“绩”中进行考评呢？答案是肯定。具体做法是将“创新能力”内容归入“绩”二级指标，称谓换成“工作创新”，就管理人员考评而言，这项指标具体能够解释为：管理者结合本身工作，是否常常原创性地提出效率显著新管理制度、管理程序和管理方法。这么，不仅避免了对“创新能力”抽象解释，而且便于操作，从而能够提升绩效考评工作效率；同时使“创新能力”具体化，通俗化，职员更能了解和把握；而且让职员明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人全部能创新。关键点之三：合理确定绩效考评周期所谓考评周期，就是指多长时间进行一次考评。这和考评目标和被考评职位相关系。假如考评目标关键是为了奖惩，那么自然就应该使考评周期和奖惩周期保持一致；而假如考评是为了续签聘用协议，则考评周期和企业制订职员聘用周期一致；等等（见表1所表示）。

实际上，绩效考评周期还和考评指标类型相关，细细深究，不一样类型绩效考评指标也需要不一样考评周期。对于任务绩效考评指标，可能需要较短考评周期，比如30天。这么做好处是：首先，在较短时间内，考评者对被考评者在这些方面工作结果有较清楚统计和印象，假如全部等到年底再进行考评，恐怕就只能凭主观感觉了；其次，对工作结果立即进行评价和反馈，有利于立即地改善工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周围绩效考评指标，则适合于在相对较长时期内进行考评，比如季度、六个月或十二个月，因为这些相关人行为、表现和素质原因相对含有一定隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必需推断才能得出趋势或结论，不过，企业应进行部分简单日常行为统计，以作为考评时依据。实践中，通常没有将任务绩效考评和周围绩效考评指标分开设定考评周期，而是统一设定考评周期后，对周围绩效考评指标更注意各周期之间联络考查和趋势判定。关键点之四：分层设定绩效考评维度在考评中，企业还常常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学问题。现在，比较流行是采取360度考评。所谓360度考评就是“立体”考评，即从和被考评者相关各个方面获取信息对被考评者进行考量评定，通常包含被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上级考评。不过，假如对企业全部职位全部采取360度评价，势必加大考评工作难度。笔者提议是，企业高层经营者通常应由聘用者或其直接上级考评，比如董事会或总企业相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下和横向沟通作用，是企业管理“枢纽”，也是企业做好绩效考评工作关键，所以，为了树立示范和实现考评公平公正，这一层次考评适宜采取360o考评。企业技术人员（有重大发明和特殊贡献通常邀请外部同行教授判定考评）、通常管理职员和生产一线职员则以采取自我考评和直接主管考评相结合为宜。关键点之五：清楚界定绩效考评关键职员绩效考评根本目标是经过对职员工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等正确评价，结合人事调配、晋升、酬劳和教育培训等管理手段，提升每个职员能力、素质和士气，实现企业目标。职员绩效考评具体目标决定着考评内容和考评关键差异（见表2所表示）。

关键点之六：认真组织绩效考评面谈中国企业在实际绩效考评过程中，大多忽略了考评面谈这一步骤。企业传统做法要么是在考评结束，将考评结果公布后，实施强制“机械式”奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考评时轰轰列烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评气氛十分关键一个方法。通常而言，绩效考评面谈包含三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目标。在我看来，考评面谈最少应明确以下多个目标：（1）双方就被考评者表现，达成一致见解；（2）指出被考评者优点之所在；（3）辩明被考评者不足和努力方向；（4）共同为被考评者制订对应改善计划。其次是确定合适面谈时间，面谈时间应尽可能安排在被考评者方便时候。再次是选择一个适宜场所，面谈场所最好是一个相对封闭能够让被考评者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流地方。实施面谈时应注意这么部分问题：（1）为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽面谈气氛；（2）明确说明这次面谈目标；（3）依据考评已确定标准和目标，说明评分结果和理由；（4）充足利用角色换位和聆听技巧；（5）避免算旧账；（6）不要说教；（7）先表彰、后批评、再表彰；（8）让被考评者了解本身发展前景，共同制订新工作目标；（9）该结束时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用激励口吻结束谈话。面谈结束以后，必需对面谈效果加以评价，作为未来改善面谈依据。面谈效果评价应集中回复这么部分问题：（1）此次面谈是否达成了预期目标？（2）下次面谈应怎样改善面谈方法？（3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多出？（4）此次面谈对被考评者有何帮助？（5）面谈中被考评者充足讲话了吗？面谈是否促进了双方了解？（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？（7）自己对此次面谈结果是否满意？（8）此次面谈总体评价怎样？需要补充强调是，绩效考评本身不是目标，而是一个手段，所以应该重视考评面谈后考评结果应用。在部分企业里存在这么现象：考评活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考评结果出来后便悄无声息，不管职员绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式考评最好不要做，不然由此引发副作用难以估量。绩效考评结果应用，是考评目标达成过程，同时也是检验考评活动有效性一块试金石。关键点之七：修正完善绩效考评方法企业绩效考评过程中常常面临另一个棘手问题是相关周围绩效考评轻易出现居中趋势，难分优劣。周围绩效考评内容是针对职员影响其工作结果行为、表现和素质而展开，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考评确实困难不小。为了避免在周围绩效考评指标上模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还能够在考评程序和方法上想措施。结合考评实际，在考评程序和方法上能够这么操作：（1）按团体（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考评“队内”组员（团体领导单列考评），综合强制排出名次；（2）将各个团体前三名和最终一名（企业也可依据实际情况确定前五名和最终两名等）分别集中，由人力资源部门和各团体领导一起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；（3）企业各团体前三名集中考评排名靠前就是企业奖励对象，各团体最终一名集中考评排名靠后就是企业鞭策对象。考评面谈关键也是上述对象，然后才是分布在中间那些企业认为特殊职员（比如相临两次考评结果相差较大职员或情绪不稳定者等）。这就是所谓“抓两头，放中间”。这种方法不仅能够避免在部分指标上“大家好”趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考评工作量。关键点之八：不停营造绩效考评气氛职员绩效考评决非一日之功，不能一蹴而就。实践中，有不少曾经认真做过绩效考评企业，以后全部中途而废，再以后就变成走过场了。造成这种局面原因，不外乎两条：一是埋怨考评实在不好做，要达成公开、公平、公正就更难；二是考评是一件得罪人事，只能是装门面，不能动真格。显然，我们企业还未深谙绩效考评意义。其实，科学合理绩效考评，对企业和职员全部含有十分关键意义，最突出意义表现在：（1）增强人员甄选标准有效性；（2）做好人力资源计划，合理配置人员；（3）发觉企业中存在问题；（4）帮助职员发觉不足，改善工作，科学制订职业生涯计划；（5）有效地进行薪酬和人员变动管理。可见，问题不在于企业或职员需不需要绩效考评，因为不仅仅是企业发展需要绩效考评，职员计划自己，满足实现自我需要也期待着绩效考评。问题关键是怎样做好绩效考评。笔者认为，企业搞好绩效考评法宝是坚持考评，不停完善和修正考评方案，在企业文化中揉进考评内容，营造协调友好考评气氛。具体做法能够是：企业邀请或委托人力资源管理研究机构，构建一个切实可行绩效考评运行方案，并在其指导下落实实施。然而，不管这个方案怎样精妙，肯定做不到十全十美周全，所以，企业在落实方案过程中，应不停咨询各个层次职员意见，对考评方案加以修正，