综合项目内外关系协调专项方案

项目内外关系协调方案项目内部组织关系是由业主、建管单位、项目监理部、施工单位、设计单位五方组成。因为工程各方职责、权力及义务不一样，在实施过程中难免产生分歧，需经过协商处理；从项目外层关系来看，和上级政府主管监督部门、计划部门、公用事业部门、市政部门和周围相邻单位存在着协调控制、监督、支持和帮助关系。项目管理部经过沟通、协调和工程项目建设直接相关各方，使工程项目建设各方及其建设活动协调一致，以实现工程建设协议预定目标。项目经理工作关键之一就是要协调工程内外相关事务和关系，在确保进程质量和安全前提下，使项目目标得以顺利实现。第一节组织协调标准一、坚持公正、公平标准，做到以事实为依据，以协议为准绳，实事求是、合理正当。二、坚持调查研究，掌握事件真相，预防主观武断。三、坚持从全局考虑，努力争取损失最小、效果最好。四、坚持预防为主，做到防范未然，提倡互谅互让。第二节项目管理部组织协调内容一、以实现总进度计划和工程建设协议工期为目标，做好各工程建设协议项目间进度协调。二、做好项目管理部内部协调工作，明确任务分配，落实人员责任，解释工作结果要求；分工合理，加强协作，改善人际关系，经过实施过程沟通使各部门有效地协调工作；发觉潜在问题或就共同问题处理方法进行沟通协调；加强内部间分工合作，确保整个团体分担责任以达成全部项目目标和运行合理高效。三、帮助业主加强和计划、建设、设计、地勘、质监、安监、环境保护、消防、交通等单位、部门协调工作，以确保建设项目标顺利开工和实施。四、帮助业主单位和电信、自来水、煤气、电力、路灯、绿化等市政部门协调，并做好原有旧管线保护、迁改工作和新建专业管道及绿化工程施工安排工作，使得主体工程和市政配套工程协调进行，以确保整个工程建设项目在总体控制范围内顺利完工。五、协调好主体工程、各专业安装工程和平面配套工程进场时间，处理好场地协调、相互配合等问题，使得主体工程、配套工程和各专业工程之间协调进行，准期完成建设项目总体目标。六、协调好和设计单位关系，在包含到设计方面技术问题，设计交底、图纸会审、设计图纸变更时，做到尊重设计，以设计为指导，并立即向设计如实反应工程实际情况，负责和设计单位沟通和协调。七、以工程项目标施工总平面部署为依据，控制协调好各工程施工平面部署，控制协调好各施工单位对施工场地、施工道路使用。八、组织和主持定时和不定时工地协调会议，编写各相关问题协调处理意见及多种协调会议纪要。九、根据协议要求，接收业主指导、监督和管理，保持和业主良好沟通，向业主提供正确信息，让业主能立即、全方面地掌握项目标实施情况。第三节项目管理部内部组织协调方法一、实施项目经理负责制。由项目经理明确内部各级管理人员岗位职责和控制目标，做到事事有些人管，人人有专责，并以规章制度形式做出明文要求；二、项目管理内部在人员分工上量才录用，做到人尽其才，预防力不胜任和忙闲不均现象；三、项目经理要实事求是评价各级管理人员，并恰如其分地处理内部矛盾，保持管理部内部团结、友好气氛；四、建立管理部内部信息沟通制度。经过每日朝会和内部工作例会、业务碰头会、阶段总结会、质量分析会、专题讨论会和文件汇报方法沟通信息；五、项目经理依据工程实施不一样阶段，调整各工点内部人、财、物需求，经过抓关键和关键矛盾来实现各专业人员间调度配合。六、树立忠诚、团结、主动上进团体精神，本着实事求是、以诚相待态度，在相互尊重，相互配合，相互支持标准下，公平合理协商处理多种关系问题。七、发扬热情服务，刻苦勤劳工作作风，主动参与，不停努力，采取灵活多变方法和策略，经过主观努力促成多种矛盾问题顺利立即处理。第四节项目管理部对外组织协调方法一个项目标实施需要各相关单位如业主和建管、设计、地勘、施工、监理、材料供给商等单位共同参与，所以各参建单位组织协调工作是否得力，对项目标顺利进行有着至关关键意义；另外还存在着政府部门及其它单位影响，如政府部门、建设行政主管部门、公用事业部门、和相邻单位等。她们对项目起着一定控制、监督、支持、帮助作用。一、组织协调分以下阶段1、施工准备阶段，经过调查、研究，洽谈、商议等方法，由项目经理帮助业主落实开工前各项准备工作，并取得政府各职能部门等支持。2、施工阶段，经过工程例会、管理通知等方法，协调好和业主、监理单位、施工单位、设计单位之间相关进度、质量、支付、工程变更、协议纠纷等一系列问题，并使协调工作制度化、规范化。经过完成对施工单位审查和工作内容界定，协调好施工单位和分包施工单位关系，并调解其间纠纷。和材料供货单位、各施工单位之间采取会议协商，充足发挥会议协调功效，化解业主和监理单位、施工单位之间矛盾，使项目各参与单位在共同大目标下达成共识，同心协力。3、交工验收阶段，协调好业主、监理单位和施工单位对工程完工验收、完工结算和费用索赔上关系协调，尤其是在协议纠纷仲裁上，实事求是地为业主提供相关支持性证据。二、和关键相关单位协调方法1、和项目业主协调方法我企业将充足熟悉和了解业主建设意图和目标要求，经过加强和业主沟通联络，促进其对我企业工作了解和支持，我企业项目管理工作将做到规范化、标准化、法制化和制度化，相关项目管理工作情况和问题将严格按协议约定全方面、按时向业主汇报，使业主充足了解项目标建设情况并共同融入对应管理工作中。同时尊重业主意见，依据业主单位要求改善项目管理工作内容和人员要求，立即进行自我完善和更换。2、和政府各部门协调方法帮助业主单位加强和政府各职能部门（包含部门包含计委、建委、招标办、质监站、安监站、卫生、环境保护、园林、市政、街道办事处、派出所、公安交通、通信、供电、供水、路灯等）联络，了解政府相关政策，立即办理相关手续，决不违章作业，确保工程严格按国家要求基础建设程序顺利进行。对管理部门提出相关整改问题应主动、立即进行更正和处理，不停完善和提升现场建设管理水平。3、和设计单位协调方法充足尊重设计意见，认识设计关键性，参与图纸会审，并要求设计单位向施工单位对其设计施工图进行充足、具体技术交底，对施工图差错给予了解，并严格按施工图组织施工。设计单位应立即处理施工中提出相关设计问题。施工中任何技术经济变更必需经业主单位和设计单位双重认可方可实施。要求设计单位参与地基验槽、主体验收、工程验收、完工验收等工作，并依据工程需要邀请现场技术指导。4、和施工单位协调方法施工单位是项目能否按目标实现建设者，所以我企业项目管理部对施工单位协调是工程实施过程中工作关键。首先双方应建立平等主体资格思想，相互之间应以协议为准绳，在工作上严格按规范、程序办事，碰到问题经过换位思索方法自我考虑并立即处理，不能相互推诿，尽可能降低工作上对抗和争吵。双方应对质量、进度、投资坚持标准，项目技术人职员作方法要灵活，不生搬硬套，以能处理实际问题为前提。5、和监理企业协调方法协同监理企业有效控制项目进度；项目管理部协同监理企业保障施工质量；维护业主利益实施造价控制总目标；组织协调我企业、业主和承包方之间各方位沟通、索赔程序等；项目管理人员协同监理企业落实文明施工管理；并在工程期间做好协议管理；直至会同业主、我企业共同完成工程验收。6、和现场周围单位、居民等协调方法在开工前我企业项目管理部应熟悉现场周围单位、居民等周围环境情况，帮助业主对交通和施工应做到合理组织并处理好周围单位、居民出行问题，加强同周围单位联络，经过向她们宣传建设工程关键性和社会公益性，协调好和周围单位及居民关系，争取她们对工程建设支持和了解。7、和材料设备供给商之间协调方法对关键材料、设备，由业主和我企业经过招标方法确定供给商，并负责供给到现场，项目管理工程师和施工单位负责检验验收。通常材料、设备由施工单位经过市场调查后报业主核准认价，监理工程师将配合进行材料检验验收。对业主招标提供材料设备，应严格根据业主在《材料采购授权书》中确定材料要求向供给商提出供货计划，签订供货协议，协调、督促供货商按协议供货，并由协议管理工程师负责全部供货协议管理工作。8、施工单位交叉作业之间协调方法项目中各参建施工单位、不一样工种施工单位间应加强协调联络，由业主、我企业在协议中明确相互职责范围，协议未明确由业主、我企业项目管理工程师现场代表指令明确，施工单位应实施。前期工作施工单位应为后期工作发明条件，后期工作施工单位应确保前期施工单位成品保护。9、交通和施工运输协调方法我企业项目管理部将在工程开工前帮助业主和交通管理部门联络协调，对施工场地范围及周围公共交通合理部署并公告，要求施工运输线路，施工单位应确保按交通部门要求进行组织施工线路。在施工现场及周围，我企业项目管理部将配合监理企业监督和检验施工单位是否派有专职人员负责维持秩序和指挥交能。10、进度和质量控制之间协调方法11、变更和造价、质量、进度之间协调方法任何变更均须业主认可，技术变更必需在经设计认可后由业主认可。变更标准为确保质量前提下，努力争取投资节省、工期合理。全部变更发生应为工程建设必需性变更或设计错、漏缺变更或工程技术原因变更。12、项目监理单位协议关系和协调关系框图。三、项目组织协调具体方法1、建立项目建设协调会议制度。依据施工中出现问题多少，紧急程度定时或不定时地召开协调会议，并形成会议纪要，立即处理施工现场发生问题，落实会议确定内容。2、建立通讯联络网络，保持信息通畅。落实各单位、各部门联络人及其联络方法等，汇总制订项目人员通讯录，3、建立紧急事故处理制度针对现场突发事件，立即联络配合相关部门协调处理。4、会议协调（1）由项目管理部定时每七天召开一次协调会参与人员包含：业主；项目管理部项目经理及相关人员；监理单位项目总监理工程师及其它相关监理人员；施工单位项目经理及其它相关人员。需要时，还可邀请其它相关单位代表参与。会议关键议题是：a对上次会议存在问题处理和纪要实施情况进行检验；b工程进展情况；c对下月（或下周）进度估计；d施工单位投入人力、设备情况；e施工质量、加工订货、材料质量和供给情况；f相关技术问题等。会议统计（或会议纪要）由我企业项目管理部形成纪要，经和会各方认可，然后分发给相关单位。会议纪要内容以下：a会议地点立即间；b出席者姓名、职务及她们代表单位；c会议中讲话者姓名及所发表关键内容；d决定事项；e诸事项分别由何人何时实施。会后项目管理部落实专员对协调内容督促检验。（2）不定时协调会议除定时召开协调会以外，还应依据需要组织召开部分专业性协调会议，专业施工单位进场协调会、监理企业协调会等，均由项目管理部主持会议。5、交谈协调在实践中，并不是全部问题全部需要