高效组织结构设计

高效组织结构设计高绩效组织结构设计的关键要素01所有有组织的人类活动从制造陶器到登月行动都有两个本且互相对立的要求1把这个人类活动拆分成不同的任务2将各项任务协调整合起来以便实现最终目标高绩效组织结构设计高绩效组织结构设计组织结构的简单定义将工作拆分成若干不同的任务再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和高绩效组织结构设计高效的组织结构对各种组织结构设计参数进行有目的的选择以便实现内部的一致与和谐并使之与组织所处的场景相符——包括组织的规模、历史、经营环境、使用的技术体系等组织“配置”中应把设计参数和场景因素都结合进去高绩效组织结构设计组织协调工作的5种机制相互调节01直接监督02工作流程标准化03工作输出标准化04员工技能标准化05高绩效组织结构设计相互调节通过非正式的简单沟通实现对工作的协调直接监督靠一个人对他人的工作加以负责，向他人发布指令并监督其行为，从而实现协调当工作内容明确或程序化时，工作流程可以实现标准化当工作的结果确定时，可以进行输出的标准化如果从事这项工作所需的培训要求非常清楚，就可以对员工技能和知识进行标准化0102030405高绩效组织结构设计管理者MAOO分析者操作者操作者（a）相互协调MAOO（b）直接监督高绩效组织结构设计MAOO输入技能工作流程工作输出（c）标准化随着组织的工作变得越来越复杂组织偏好的协调机制就从相互调节转入直接监督再到标准化；而标准化既可以是工作流程标准化也可以是工作输出或员工技能标准化；最后又回归到相互调节上来高绩效组织结构设计工作流程随着工作的深人，组织将面临一个重大转变，也即是对标准化的偏爱。倘若工作比较简单和常规，组织会试着用工作流程的规范化来实现内部的协调。但如果工作较为复杂，工作流程的规范化就无用武之地了，组织被迫转人对工作输出的标准化——规定工作的结果，靠员工自己控制实现结果的过程。”我的思考以上两种情况，KPI考核的效果是极佳的，因为有标准化即有可量化的较为固定的标准，按照标准进行对标评价即可高绩效组织结构设计对于极端复杂的工作，工作作输出也很难标准化，组织就只能勉强进行员工技能的标准化（前提是这么做可行，互联网时代，这种情况往往不可行)。但倘若事实证明，組织中各项任务根本无法标准化，那就只有重新回到循环的起点，使用最简单但适用性最强的协调机制——相互调节协调机制相互调节的基础在于大家都能看到全貌，都知道大方向在哪里，而且要求不断地沟通、反馈与协调，这样才能真正有效。而这个就需要OKR了，因为他并没有太明确的标准可以进行有效量化，而且目标还老变，所以所OKR更倾向于是一套沟通工具，而非考核工具。相互调节高绩效组织结构设计“直接监督”学派统一指挥（unityofcommand）即每个下属只能有一个上级等级链（scalar

chain）从CEO到直线下属，到工人的线性链条亨利·法约尔卢瑟·久利克林德尔·厄威克高绩效组织结构设计“标准化”学派弗雷德里克·泰勒马克斯·韦伯在美国领导了“科学管理”运动主要关注的是操作（生铁冶炼工和挖煤工等的工作）的程序化在德国关注于机械式或官僚结构在此结构下，一切活动都凭借规则、职位描述和培训加以正式化高绩效组织结构设计霍桑实验发现组织结构远远不止正式的职权体系当中还存在着许多其他现象其中最重要的是所谓“非正式结构”——工作小组内部的非正式关系即相互调节是所有组织中都存在的一种重要协调机制“人际关系”学派高绩效组织结构设计正式与非正式机构是相互交织的区分并不明显正式结构之于组织发展就好像山间的便道——走的人多了便成了路高绩效组织结构设计获取并引导各种流程的体系并定义各组成部分之间的相互关系组织结构化的目的流程和相互关系少见排列有序的线性关系但语言必须是线性的0102战略高层Srategicapex运营核心Operatingcore中间线Middleline技术结构Technostructure支持人员Supportstaff组织的5大组成部分中层管理,在大多数情况下,应该囊括组织中所有既不属于战略高层也不属于运营核心的人员。职能人员,指技术结构和支持人员,即上图中位于战略高层和运营核心两侧的人员。战略高层Srategicapex运营核心Operatingcore中间线Middleline技术结构Technostructure支持人员Supportstaff组织的5大组成部分运营核心执行职能包括那些从事与产品生产和服务提供直接相关的基本工作的人员，也就是操作者确保生产的输入将输入转化为产品发送产品未输入、转化和产出职能提供直接支持特点运营核心会进行最为彻底的标准化其目的是保护操作不受外部干扰战略高层Srategicapex运营核心Operatingcore中间线Middleline技术结构Technostructure支持人员Supportstaff组织的5大组成部分对组织总体负责的人包括首席执行官及其他把握全局问题的高层管理者直接监督对组织边界状况（组织与周遭环境之间的关系）进行管理制定组织的战略战略高层对组织的认知最全面也是最抽象的劳动重复性和标准化程最低行事务必小心谨慎决策周期相对较长战略高层职责特点战略高层Srategicapex运营核心Operatingcore中间线Middleline技术结构Technostructure支持人员Supportstaff组织的5大组成部分在战略高层和运营核心之间，依靠线上的管理链条，通过正式权力互相衔接中间管理者多寡取决于组织规模及对于直接监督的依赖度权力链条越往下走，管理工作将变得更加细致具体直接监督对部门边界状况制定部门的战略与其他管理者、分析者、支持人员保持联系中间线中间管理者特点战略高层Srategicapex运营核心Operatingcore中间线Middleline技术结构Technostructure支持人员Supportstaff组织的5大组成部分指结构中的分析者（以及相关支持人员），通过影响他人的工作方式为组织服务技术结构对工作流程进行标准化的工作研究分析者对工作输出进行标准化的规划和控制分析者对员工技能进行标准化的人员分析者三种类运用分析技能来提高别人的工作效率一个组织的标准化程度越高，它越依赖于技术结构，标准化降低了对直接监督的需要一部分员工凭借标准化，从事原先由管理者负责的工作特点战略高层Srategicapex运营核心Operatingcore中间线Middleline技术结构Technostructure支持人员Supportstaff组织的5大组成部分支持人员单位类型指在组织结构图中，那些不属于操作的工作流，而是专门提供支持的单位支持单位根据其服务对象的不同，分布在组织的不同层级由于支持单位类型多种多样，所以他们的协调机制也不能一概而论，必须根据自身情况，选择最适合的协调机制组织的5大组成部分董事会总裁采购代表机器操作员装配工销售人员运货员运营副总执行委员会总裁办公室战略规划控制者人员培训运营研究生产进度安排工作研究技术人员营销副总工厂经理大区销售经理工段长区域销售经理法律顾问公共关系行业关系研发定价薪酬接待收发室食堂制造企业的部分人员和部门举例操作者和最高管理者是所有组织必不可少的部分，前者进行基本工作，后者则将整个系统结合在一起组织运转的5大方式正式权力流分工情况将组织表示为一个正式权力的体系，正式权力自上而下地流动。尽管组织结构图无法揭示非正式关系，但它可以准确地闻明工作的分工情況1.组织中有哪些职位；2.这些职位如何组成各个单位；3.正式权力如何在其间流动(实际

上就是描述直接监督的应用情況）组织运转的5大方式

将组织描述为一个由受控流构成的网络——包括贯穿核心的生产工作流、沿着管理层级一路向下并对运营核心施加控制的指令流、对于结果的反馈信息流（管理信息系统）、从两侧输入的员工信息和建议流。强调标准化而非直接控制受控活动流组织运转的5大方式

强调相互调节的协调作用左图表明，组织中存在着非正式的权力中心，非正式沟通网有时能为权威和监管渠道提供补充信息，有时则绕开正式管道。非正式沟通流组织运转的5大方式

组织中的人们聚集成同事小组（与层级并无关联）以完成工作。每个群集都要处理本层级的相应决策，而与其他群集的联系则相对松散工作群集组织运转的5大方式

①⑩⑨②③④⑦⑧⑤⑪⑫临时决策流程流一个战略决策从开始到结束的完整流程：在点（1），销售员遇到了一位客户，这位客户建议他们对产品进行修改这个建议层层上传（2、3、4),直到最顶端（4)的高级管理者做出决策下令成立一支由分析者和业务经理组成的工作小组进行调査并提出建议(5、6)，随后，高管层批准引进新产品的建议(7),并付诸实施(8、9)最后，销售员带着新产品（10)回到客户那里。组织运转的5大方式①⑩⑨②③④⑦⑧⑤⑪⑫显然，以上的架构都是极端简化的结果现实是，把这些图综合起来看，可能才能真正体现现在企业的复杂性！组织的运转组织结构调整与设计02组织架构调整方法引发组织调整需求的问题通常的处理方法可能的方案建议环境变化导致管理职能/线条模糊过快的增长带来组织不适应工作流程不合理带来浪费和摩擦新战略导入的组织配合有效沟通不足，员工士气低落组织体系庞大、僵化决策过程过慢、滞后中性地、专业化地分析人事问题问题分析和结构化处理新组织形式、管理体系/手段，流程的介绍/比较组织人力资源相关的审计沟通方案新的信息系统应用新的评价系统模型权力结构的重新建立和明确组织的重新定位和设计组织路线的重新划定目标的重新确立流程和功能的再明确新手段代替老手段有效的信息处理组织调整的程序由上而下的职能，职责分配根据公司经营战略界定职能根据设计原则确定部门机构根据机构所定义的职能将职责分配到具体的岗位管理层次的定义扁平而管理幅度宽多层而管理幅度窄组织结构调整分析工具关键问题客户在多大程度上，我们寻求提供服务的客户是相同的？其决策者的相似/差异程度？提供服务的渠道的相似/差异程度？竞争对手在每种目标产品、市场领域，提供服务的竞争者各是什么样的？以产品、市场划分、竞争者是相同的或不同的？他们如何进入市场？未取得竞争胜利，我们必须做些什么？成本/效率对每种产品、市场来说，最根本的经济动力是什么？在不同的业务领域，动力是相似的还是不同的？不同的组织架构选择对应的成本是什么？能否以某种方式提供可共享的或共通的服务而优化成本？能力/素质在每个产品、市场领域，什么是成功所必须的能力？不同的业务领域，能力要求具有怎样的相似/差异程度？通用流程在每个产品、市场领域，对应的业务流程和运营有多大程度的相似和差异？这些流程和运营是否有共享或公用的服务？组织结构的基础结构与战略组织设计方法选择职能型、事业部型、区域型设计矩阵型-定义工作活动-汇报关系-部门归类选择组织结构的几种主要模式组织架构的变革和演进通常是由于企业运作目标、环境等因素变化导致的职能型矩阵型事业部型公司战略：只向有限市场提供有限品种产品或服务公司规模较小或极大组织目标强调内部效率和技术质量公司战略：趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域公司目标是强调对外部环境的适应公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性总裁开发财务市场产品事业部1研发财务制造产品事业部2研发财务制造总裁研发财务制造产品事业部1产品事业部2总裁工作活动如何归类财务HR营销研发运营市场行政财务HR营销研发运营市场行政A产品B产品C产品按职能按产品工作活动如何归类财务HR营销研发运营市场行政区域1区域2区域3按区域工作活动如何归类矩阵结构产品总监设计总监生产总监市场总监财务总监采购总监A产品经理B产品经理C产品经理D产品经理事业部式制造企业的典型组织结构总裁规划法律财务分部1分部2分部3分部4采购设计制造营销采购设计制造营销采购设计制造营销采购设计制造营销公司结构应该是什么样的形状？是多层次和小单元及小的管理幅度？扁平结构和宽的管理幅度？多