管理学原理答案(臧有良、暴丽艳主编)

第一章管理、管理者与管理学二、多项选择题1.C2.BCDE3.BCE4.ACDE5.ABCDE(1)管理是在一定的环境中进行的。(2)管理是在一定的组织中进行的。(3)管理的主体是管理者。(4)管理的客体是组织中的各种资源。(5)管理是一个过程。(6)管理的目的是实现组织的目标。有可能对管理中存在1(2)知识作。有了分工协作，要保证劳动过2(1)品德知识是提高管理水平的基础和源泉。管理工作涉及的知识面广。一般来说，管理者应掌握以下几个方面的知识：政治、法律方面的知识。管理者要掌握党的路线、方针和政策，掌握国家的有关法令、条例和规定，以便正确把握组织的发展方向。经济学和管理学知识，懂得按经济规律办事，了解当今管理理论的发展情况，掌握基本的管理理论与方法。人文、社会科学方面的知识，如心理学、社会学方面的知识。管理的主要对象是人，而人是生理的、心理的人，又是社会的、历史的人。学习一些人文、社会科学方面的知识，有助于管理者了解管理对象，从而有效地协调人与人之间的关系和调动员工的积极性。科学技术方面的知识，如计算机及其应用、本行业科研及技术发展情况等。无论管理什么行业，都要有一定的本专业的科技基础知识，否则就难以根据行业的技术特性进行有效的管理。(3)实际能力实际能力是指管理者把管理理论与业务知识应用于实践，进行具体管理，解决实际问题的本领。能力与知识是相互联系、互相依赖的，理论与专业知识的不断积累和丰富，有助于潜能的开发与实际才能的提高，而实际能力的增长与发展，又能促进管理者对理论知识的学习消化和具体运用。3(4)身体心理素质管理活动既是一种脑力劳动，又是一种体力劳动。特别是处于纷繁复杂的环境之中时，管理劳动通常要耗费大量的脑力与体力，是一种很艰苦的实践活动。管理者应当身体健康，精力充沛。就是说要有好的体力和脑力，这是保证做好管理工作的重要条件。健康是生活和工作持续之本。管理者要注意劳逸结合，锻炼身体，注意预防和及时检查、医治各种疾病，这样才能很好的应对繁重的管理工作。同时，管理者应该有良好的心理素质。心理素质是指一个人的心理过程和个性方面表现出来的持久而稳定的基本特点。管理者除了要有强烈的事业心和责任感之外，应该乐观、自信，有坚强的意志和宽广的胸怀。能够通过自我调节保持乐观的心态，对工作充满自信；遇到困难不气馁，取得成绩不自满；紧要关头沉着冷静，果敢坚决；尊重下属，工作上出了问题，敢于承担责任；要有宽容大度的胸怀，对反对过自己的同志，甚至后来被实践证明是反对错了的同志，不计前嫌；不妒忌才能高于自己的人，敢于任用有才能的人。3.试述学习和研究管理学的系统方法。现代管理把管理对象看成是一个系统，就是说任何一个管理对象都是一个系统。系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统具有以下特征：(1)目的性。任何系统都有自己的明确目的，系统地运转是为目的服务的。(2)整体性和相关性。一个系统是由若干个从属它的子系统构成的有机整体。各个子系统之间、各子系统与整体之间都存在有机联系。(3)有序性。就是系统要具有有序的结构。如组织内各管理层次之间的隶属关系清楚、权责明确，各部门之间工作内容和职责范围明确，每个人的工作岗位和能力相适应，这样组织的活动就会脉络清楚、有条不紊地进行。1、郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去作为副总裁相比主要有三点变43、一是战略思维能力；二是统筹规划能力；三是驾御全局能力；四是决策能(1)科学管理的中心问题是提高效率。(3)要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使(4)实行刺激性的计件工资报酬制度。(5)工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”,相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。(6)把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。(8)在组织机构的管理控制上实行例外原则。员，金钱并非刺激积极性的唯一动力，他们还有社会、心理方面的需求，因此社会和心理因素等方面所形成的动力，对效率有更大影响。3.简述权变理论的主要观点。权变理论主要观点有：(1)环境变量与管理变量之间存在着函数关系，即权变关系。这里所说的环境变量，既包括组织的外部环境，也包括组织的内部环境。而管理变量则指管理者在管理中所选择和采用的管理观念和技术。(2)在一般情况下环境是自变量，管理观念和技术是因变量。因此，如果环境条件一定，为了更快地达到目标，必须采用与之相适应的管理原理、方法和技(3)管理模式不是一成不变的，要适应不断变化的环境而有所变革，要根据组织的实际情况来选择最适宜的管理模式。4管理科学学派的特点是什么?管理科学学派的特点是利用有关的数学工具，为企业寻得一个有效的数量解，着重于定量研究。管理科学学派认为，管理就是制定和运用数学模型与程序的系统，就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到企业的目标。5所谓企业再造，是指为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的绩效进行衡量的显著的成就，对企业的经营过程进行根本性的再思考和关键性的再6.简述中国古代管理思想的②积著之理(3)以人为本的管理思想“重人”是中国传统管理的一大要素，要奇取天下，治好国家，办成大事，人是第一位的。(4)生产劳动管理思想中国古代生产劳动管理方面的思想，突出地体现在农业生产，劳动分工及大规模工程建设的组织管理方面。中国古代农业生产管理思想的主要内容有：注重农业生产结构管理，以粮为主，多业发展；根据气候和地理条件进行农业生产；注重兴修水利；重视农业生产技术和耕作工具的作用。(5)重视工程建设的组织管理。7.中国近代企业经营管理思想的主要内容有哪些?(1)在经营管理方面，主要表现为以下几点：(1)解放前革命根据地的企业管理。(2)解放后社会主义企业管理①社会主义改造时期(1949～1956年)②社会主义建设时期(1957～1965年)(1)企业模式由国家统负盈亏的单纯产品生产者向自主经营、自负盈亏、自(2)企业管理模式由生产型管理向生产经营型管理转变。(3)企业管理方式由粗放型向集约型转变。(4)企业经营思想由片面追求产值和速度、单纯抓生产、不重视经营向以提(5)企业领导体制和组织机构由党委一元化领导向厂长负责制和现代企业领导制度转6(6)企业领导人由行政官员型向企业家转变。(9)企业管理观念从不讲效率、不重视时间、信息落后向注重信息的获取、(10)企业的管理方法由传统经验型向现代科学型转变。(11)企业管理手段由传统工具向现代化工具转变。(3)新型的领导在通过增加职工的满足度来提高其士气，从而提高劳动生产率。生产率的升降，主要取决于工人的士气，即工作的积极性、主动性与协作精神，而士气的高低，则取决于社会因素特别是人群关系对工人的满足程度。满足程度越高，士气也越高、生产效率也就越高。所以，新型领导的职责在于提高士气，善于倾听和与下属职工进行沟通，使正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会需求之间保持平衡。2、说明法约尔一般管理理论的主要内容及其对管理理论的贡献。(1)劳动分工。法约尔认为劳动分工不只限于技术工作，而且也适用于管理工作，适用于职能的专业化和权限的划分。(2)权力与责任。法约尔将管理人员的权力分为正式权力和个人权力。正式权力是由于管理人员的职务或地位而产生的；个人权力则是因管理人员的智慧、经验、道德品质、劳动能力、以往的功绩等所构成的。好的管理人员能够以他的个人权力来补充他的正式权力，权力和责任互为因果，有权力就必然有责任。(3)纪律。纪律是以企业同员工之间的协定为依据的服从、勤勉、积极、规矩和尊重的表示。没有纪律，任何企业都不能顺利发展。纪律应以尊重而不是以恐惧为基础。纪律状况取决于劳动者的道德状况。(4)统一指挥。法约尔认为，无论哪件工作，一个下属只能接受一个领导者的命令，这是一条普遍的、永久必要的原则。没有统一指挥，纪律、权力、秩序、稳定等都将受到威胁，混乱也会加剧。(5)统一领导。为了实现共同的目标，组织中只能有一个领导者和一项计划。统一领导取决于健全的组织。而统一指挥取决于人员如何发挥作用。(6)个人利益服从整体利益。个人或部门的利益不能置于企业利益之上，国家利益应高于一个公民或某些公民的利益。为此，就要克服愚昧、野心、自私、懒惰、软弱和一切企图把个人或小集团利益置于组织整体利益之上而导致冲突的个人(7)人员报酬。人员报酬的方式可能对企业的发展产生重大影响，因此，应尽量使雇主和雇员双方都满意。(8)集中。法约尔认为，集中就像劳动分工一样，是一种必然规律。集中是职权7(9)等级链。指管理机构中，最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级系列，这既是执行权力的线路，也是信息传递的渠道。一般情况下不要轻易地违反它。但在特殊情况下，为了克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。(10)秩序。秩序是指按照事物的内在联系事先很好地选择其恰当的位置。社会秩序的建立需要有良好的组织和合适的选拔工作，确定企业顺利发展所必需的职位并为这些职位选拔任职的人，使每个人都在能发挥出自己最大能力的岗位上任(11)公平。公平是由公道和善意产生的。企业领导应特别注意员工希望公道、平等的愿望，并发挥自己最大的能力，使公平感深入各级人员。(12)人员的稳定。如果人员不断变动，工作将得不到良好地效果。要鼓励管理人员长期为企业服务。(13)首创精神。发明创造是首创精神，建议与发挥主动性同样是首创精神，经营成功的企业来源于企业领导和全体成员的首创精神。领导者要有勇气激发和支持大家的首创精神。(14)人员的团结。法约尔指出，团结就是力量。一个企业中，全体人员的和谐与团结是这个企业的巨大的力量。所以应该尽力做到团结。3.试述建立学习型组织需要进行五项修炼的内容。建立学习型组织，需要进行五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、开展团队学习、系统思考。其中系统思考是五项修炼中的核心。(1)自我超越：是学习型组织的精神基础。只有能够超越自我的人，才能够不断地实现他们内心深处最想实现的愿望，全身心地投入、不断创造、不断超越，这是一种真正的终身学习。(2)改善心智模式：心智模式是指根深蒂固于人们心中，影响人如何认识周围世界，以及如何采取行动的许多假设、成见和印象。人们要学习如何改变自己多年来养成的思维习惯，摒弃陋习，强制和约束自己，并进入新的心智模式，破(3)建立共同愿景：共同愿景是指能鼓舞组织成员共同努力的愿望和远景，或者说是共同的目标和理想。共同愿景主要包括三个要素：共同的目标、价值观与使命感。“愿景”强调的是大家共同愿意去做的远景。因此组织需要建立共同的理想、共同的文化、共同的使命，能使员工看到组织近期、中期和远期的发展目标和方向。共同愿景深入人心后，每个员工都会受到共同愿景的感召和鼓舞，从而使员工充分发挥聪明才智，使组织形成一种不断进步的合力。(4)开展团队学习：团队学习就是组织化的学习或交互式的学习。团队学习是适应环境突变的最佳方法。通过团队学习，可以实现高于个人智力总和的团队智力，形成高于个人力量之和的团队力量，达到运作上的默契并形成团队意识。唯有团队成员一起学习、成长、超越和进步，才能让组织创造持续佳绩。(5)系统思考：系统思考是五项修炼的核心，它要求人们运用系统的观点来看待组织的生存和发展，进而将组织成员的智慧和活动融为一体。系统思考能引导人们由看事件的局部到纵观整体，由看事件的表面到洞察其变化背后的深层原因，由孤立地分析各种因素到认识各种因素之间的互动关系和动态平衡关系。因此系统思考是要让人与组织形成系统观察、系统思考的能力，并以此来观察世界，从而决定我们正确地行动。1、有些员工积极性不是很高，工作节奏较慢；分配上的平均主义；迟到早退、生产不合格产品、材料损失浪费等现象屡禁不止；有的工人好像是在同厂里作对；公司的管理机构庞大，管理费用高；原材料进价偏高，产品生产成本普遍高于同8最主要的原因是员工积极性不高。2、行为科学原理更有效。3、(1)采取有针对性的激励手段和措施调动员工的工作积极性；(2)重视非正式组织的作用，培养员工对组织的向心力；(3)加强企业文化建设，提高员工的满足度，增强员工的凝聚力；(4)精简管理机构，降低管理费用；(5)严把原材料进货关，规范原材料进货渠道；(6)加强企业管理，努力降低产品生产成本等。第三章计划职能与计划二、多项选择题1.BDE2.ABCDE3.DE4.ABC5.BD1、说明计划职能和计划的含义。计划职能有广义和狭义之分。广义的计划职能是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。具体来说，广义的计划职能包括调查研究、预测、决策、制定计划、执行计划和检查计划执行情况。狭义的计划职能则是指制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。计划是对未来行动的事先安排。或者说是预先确定的行动方案。计划是计划职能中制定计划的成果，是执行和监督检查的对象。2、简述计划职能的性质。计划职能的性质可以概括为目的性、首位性、普遍性、效率性、创新性等五个3、简述计划的分类。按计划的形式分类(1)宗旨(2)目标(3)战略(4)政策(5)程序(6)规则(7)规划(8)规划(9)预算。按计划的期限分类(1)长期计划(2)中期计划(3)短期计划按计划的职能分类业务计划(2)人力资源计划(3)财务计划按计划的内容分类综合性计划(2)专业性计划按计划制定者的层次分类(1)战略计划(2)战术计划(3)作业计划按计划的明确性分类(1)指令性计划(2)指导性计戈4、简述计划的内容。9(1)明确制定计划的依据和目的。(2)明确计划期组织的总目标、具体任务和主要计划指标以及采取的战略。(4)明确在何处实施计划。(5)明确由谁来实施计划。(6)对组织的人、财、物等资源进行合理配置，搞好综合平衡，并对投入与(7)明确如何完成计划。5、什么是计划指标?它是怎样分类的?(1)对环境进行调查研究、预测(2)确定目标和分解目标(3)拟定可供选择的方案(4)评价各种备选方案(5)选择方案(7)计划的实施与反馈(1)分析和认识每个方案的限制性因素，也就是妨碍达成目标的因素。(2)全面掌握每个方案的实效，对每个方案可能取得的效果作全面的衡量。(3)要用总体的效益观点来衡量方案。8、什么是综合平衡法?反复平衡分析计算来确定计划指标(1)计划是管理者指挥的依据(2)计划是降低风险、掌握主动的手段(3)计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的方法(4)计划是管理者进行控制的基础(1)科学性原则科学甚至从根本上违背客观规律，那么,这样的计划就很难被接受，即使通过某(2)系统性原则(3)灵活性原则(4)群众性原则中，它是一个介于方案二和三之间的折中方案；方案二强调销售11如果你是王经理，将选择哪种方案作为计划，为什么?请同学各抒己见。第四章目标与目标管理1、ABCE2、BCE3、ABC4、ABCE5、ABD(1)目标的层次性(2)目标的网络化(3)目标的多样性(4)目标的可考核性(5)目标的可接受性(6)目标的挑战性(7)目标的伴随信息反馈性(1)目标管理是管理中的管理。(2)目标管理能增强组织的活力。(4)目标管理能增进组织内部的协调。(1)整体效能原则(2)目标、责任、权力、利益统一原则(3)及时反馈的原则(4)目标责任与考核、奖惩相结合的原则(1)目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。(2)目标管理有助于改进组织结构的职责分工(3)目标管理有利于调动员工的主动性、积极性和创造性。(4)目标管理表现出良好的整体性，组成一个完整的目标锁链和目标体系，(1)偏重操作，对目标管理的原理阐述不够。(2)给予目标设置者的指导准则不够。(3)设置系统的、合理的、可考核的目标体系比较困难。(4)过分强调短期目标。(5)目标管理有可能使计划缺乏灵活性。(6)目标管理的哲学假设不一定存在。(1)目标管理又称成果管理，或标的管理。20世纪50年代出现于美国，以泰罗的织单位和成员的目标，通过层层落实和采取保证措施，有效而又高效地实现目(2)目标管理的实施，可以分为目标制定、目标实施、成果评价三个阶段。A.确定总目标。总目标可以由下级和职工提出、上级批准，也可由上级部门B.重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标和分目标都有确C进行目标展开，确立各级的分目标。这是一个自上而下层层层开的过程。在D.逐级授权。上一级就要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属原定132、在现代管理活动中，如何理解和评价目标管理?目标管理是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理(1)对目标管理的理解可以从以下几个方面进行把握。就行了。(2)对目标管理的评价。Ⅱ.目标管理通过使管理人员制定目标及其完成目标的时间帮助计划工作的开复对目标进行讨论，甚至14非常困难。因为改变目标易打乱目标体系，管理人员需重新征求有关部门和员工的意见才能进行；而目标的高低又与奖惩挂钩，涉及部门、下属的切身利益。所以，此时调整目标，困难往往比较大。为了避免纠缠，尽量不作目标调整，以求目标稳定，员工情绪稳定。目标管理简称“MBO”,是著名管理学家德鲁克提出的。该方法的实质是员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。邯郸钢铁公司是我国采取目标管理较为成功的代表。邯钢式目标成本管理的基本15钢→铁→烧→焦等各步骤的产成品及半成品的目标成本和进厂原燃料目标采账(4)加大了成本考核力度。通过实施成本否决制度，规定了所有出厂产品成①程序化决策②非程序化决策②风险型决策③不确定型决策2.何为确定型决策?风险型决策和不确定型决策有何区别?(1)确定型决策，是指可供选择的方案只有一种自然状态(是指决策问题未来发生的各种可能情况)时的决策，即一个方案只有一种确定的结果，只要比较(2)风险型决策是各种备选方案都存在着两种以上的自然状态，不能肯定那种自然状态会发生，但可以确定各种自然状态发生概率(对自然状态发生可能性大小的估计)的决策。而且不能确定每中自然状态出现的概率的决策。这种决策，方案的最终选择主要问题一16这是由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和是通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率与该市场上最大的竞争对手表示，并且将平均市场销售增长率在10%以上的划定为高增长业务，10%以下的(1)位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增将来能171、设备等无法改变的短期内，平均总成本中包括平均固定成本与平均可变成固定成本是无论是否经营都要支出的费用。平均可变成本是每一局所需的支出(如所耗电力的费用、服务人员增加工时的工资等),有人玩就要支出，没人玩就总成本10元中，平均固定成本为6元，平均可变成本为4元(在保龄球馆这种固定支出大的企业中平均固定成本大于平均可变成本)。这样，在价格为7元时经营就仍然是有利的，因为在用4元弥补了平均可变成本后，仍可剩下3元弥补平均固定成本。固定成本无论是否经营都已支出了，能弥补3元当然比一分钱都弥引进生产线期望值=【150×0.6+(-30)×0.4】×10-500=780-500=280(万元)1.试述决策的特点?(1)目标性。这是决策的出发点和归宿。决策是理性行动的基础，行动是决(2)可行性。组织决策的目的是为了指导组织未来的活动。组织的任何活动(3)选择性。决策的实质是选择，没有选择就没有决策。而要能有所选择，(4)满意性。传统的决策理论中，是以决策标准最优化为准则的，如力图寻最优化决策需要具备三个条件，缺一不可：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出所有可能的、没有疏漏的行动方案；决策者能够准确地预期到每个方案在未来的执行结果。上述这些条件是不可能实现的。因为组织的一切环境对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与未来的实际情况有出入。客观存在的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出令人满意的决策。(5)过程性。决策是一个过程，而非瞬间行动。决策的过程性可以从两个方面去考察：首先，组织决策不是一项决策，而是一系列决策的综合。通过决策，组织不仅要选择业务活动的内容和方向，还要决定如何具体地展开组织的业务活动，同时还要决定资源如何筹措，组织结构如何调整，人事如何安排等。只有当这一系列的具体决策已经制定，相互协调，并与组织目标相一致时，才能认为组织的决策已经形成。其次，这一系列决策中的每一项决策，从明确问题、确定目标、收集资料、拟订备选方案、评价和选择方案以及决策方案的实施与反馈，这些步骤就构成了科学的决策过程。因此，决策是一个过程，即管理过程就是决策过程。(6)动态性。决策不仅是一个过程。而且是一个动态的、不断调整的、循环往复的过程。如在拟定方案时，可能会发现确定的某个目标过高，就要修订该目标；在选择方案时，可能发现拟定的备选方案有不足，需要补充新的方案；在方案的实施过程中，由于组织外部环境不断变化，通过信息反馈，可能发现方案某个局部与环境不相适应，就要对方案进行局部调整等等。因此，决策是个动态的过程，一个正确的决策往往不是一次完成的，决策过程是“决策—实施—再决策—再实施”这样一个不断调整的循环往复的过程，这就保证了决策过程科学地进行，把出现的问题解决在萌芽中，减少了决策出现巨大偏差的危险。2.试述决策的过程。(1)明确问题。决策是为了解决一定问题所进行的管理活动，所以，决策必须围绕一定的问题来展开。问题(偏差)=应有现象-实际现象。管理者必须明确究竟面临什么样的问题，起因如何，它与其他各种因素之间存在着什么样的关系。管理者必须意识到偏差，必须将事情的现状和某些标准进行比较。当发现问题与要求之间存在的偏差已经达到不能令人满意的程度时，就有必要付出代价去消除或者缩小这一偏差，这就提出了需要作出某种决策的问题。在提出问题的基础上，要对问题进行分析，以明确问题的性质。弄清楚是涉及组织全局的战略性问题还是局部问题；是属于非程序性问题，还是程序性问题。由此确定解决问题的决策层次，避免高层决策者被众多的一般性问题所缠绕而影响对重大问题的决策。提出问题，并不是说决策者就只有坐等问题发生，等下级将发生的问题呈报在自己的面前。对决策者特别是高层决策者来说，清楚地认识到潜在的问题，对事物的发展做出超前的、正确的预计尤为重要。这就要求决策者必须主动地深入实际调查研究，及时发现新问题，明确20(2)确定目标(3)收集资料(4)拟定备选方案(5)评价和选择方案是否符合决策目标就是行动方案好坏的标准。对方案的分析可以从方案的可行算表明购买该工厂只能使产量增加45%,因而这个方案不能令人满意。即使是一个可行性和满意性兼备的方案，还必须对其可能产生的各种后果进行综合的分析、考察与评价。这一方案对组织的其他部门会产生什么影响?这些影响又具有(6)决策方案的实施与反馈执行情况和变化了的客观情况反馈到决策系统，对决策方案作必要的修改或补2、本案例主要考察学生对决策的概念、类型划分和决策的过程。通过有效的二、多项选择题1.ABCD2.ABCDE3.ABCD4.(4)规定各管理层次、部门的工作职责和相应的职权；(1)职能结构。(2)层次结构。(3)部门结构。(4)职权结构。组织设计的基本内容，包括职务设计(通过编制职务说明书的形式来实现)、一个组织内部的各种机构(包括层次和部门),以及其中的相应职位和相互关系。职务说明书是详细规定了各个职务的职权和职责以及与其相关的上下左右的关(1)部门力求维持最少。(2)组织结构应具有弹性。(3)确保组织目标的实现。(4)检查部门与业务部门分设。矩阵制组织结构，又称规划-目标结构。它是在组织结构上既有按职能划分的(1)委员会管理的优点(2)委员会管理的缺点(1)专业化分工原则或少数几项技能并使之达到相当熟练的程度，这样在一定分工的基础上加强合有效的管理，各项功能就不可能得以有效融合为功能统一体，就产生不了1+1>2的效果。(2)统一指挥原则(3)管理幅度原则(4)权责对等原则(5)柔性经济原则员，如研究和开发部门，对一些研究课题可能要花上几年的时问才能解决。(3)(1)通过管理阶层协调。传统的协调方法是通过管理阶层的指挥链来联结各(2)通过相互沟通信息协调。不同部门之间，特别是同一阶层的部门，应通料，保证生产的需要；各部门又必须把有关25(3)通过委员会协调。委员会是协调各种活动的有效方法。因为委员会的成(4)通过个人联络协调。个人联络的主要功能是帮助经理们使得其组织活动织目标中明确各人所担负的任务。例如，产品经理是负责与其产品有关的销售和生产的全部活动，因而必须协调各部门(生产、广告和销售)的有关活动。(5)通过工作标准化协调。把工作权力的配置一、单项选择题二、多项选择题1.ABC2.ABC3.四、简答题1、说明什么是直线职权。直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所说的指挥权。2、说明什么是参谋职权。参谋职权就是参谋人员和参谋部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。3、说明什么是职能职权。职能职权是指参谋人员或某部门的管理者所拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，有时由于知识26和能力等种种原因，上级管理者将直线组织中的某些专门职能和权力授予参谋人员和部门，由参谋人员来直接领导和组织下级部门去完成某些工作和处理某些事情。这样就发生了部分直线职权的转移问题。转移到参谋人员和部门的直线职权称为职能职权。4、简述影响集权与分权的因素。(1)决策的重要性。(2)组织规模的大小。(3)政策的统一性。(4)员工的数量和基本素质。(5)组织的可控性。(6)组织所处的成长阶段。5、简述授权的原则。(1)正确选择被授权者。(2)适度原则。(3)权责明确原则。(4)级差授权原则。(5)有效监控原则。五、论述题1、谈谈你对直线职权、参谋职权和职能职权的理解。组织内的职权有三种类型：直线职权、参谋职权、职能职权.(1)直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所说的指挥权。直线人员是指能领导、监督、指挥、管理下属的人员。很显然，每一管理层的管理者都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小及范围各有不同而已，例如厂长对车间主任拥有直线职权，即车间主任受厂长的指挥和控制，反过来说，车间主任要按“直线”向厂长汇报工作情况，对厂长负责；车间主任对班组长拥有直线职权，即班组长受车间主任的指挥和控制，反过来说，班组长要按“直线”向车间主任汇报工作，对车间主任负责。这样，从组织的上层到下层的管理者之间，便形成一个权力线，这条权力线被称为指挥链(2)参谋职权区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实机构。根据这个标准，制造业企27(3)职能职权职能职权是指参谋人员或某部门的管理者所拥有的原属直线主管的那部分权(1)职权矛盾的原因①参谋职权侵犯了直线职权(2)解决职权矛盾的途径是设法把它降低到最低程度，积极地协调直线与参谋之间的关系仍是十分必要关系才有28二、多项选择题1.ADE2.ABD3.BCD4.ABC5.ABC(1)人选比较准确。(2)能较快地胜任工作。(3)可激励组织成员的上进心，提高员工的兴趣和士气，使其有一个良好的(7)评估和反馈招聘效果。3、管理人(1)理论培训(2)职务轮换(3)提升(4)设立副职(5)研讨会(6)辅导4、请说明管理人员绩效考评的程序。(1)考核准备阶段(2)考核实施阶段(3)考核结果处理阶段(4)运用考核结果五、论述题人员配备的工作程序(1)人员配备是组织有效活动的保证(2)人员配备是做好领导以及控制工作的关键培训工作不重视等等，那么,这样配备出来的管理人员是无法发挥出色的领导才(3)人员配备是组织发展的准备对不同管理人员基本的素质要求可归纳为以下几点.(1)管理的愿望很强的激励效用，同31切实关心32(2)管理技能管理人员具备的管理技能是指完成管理活动的本领，包括三类技能：(1)技术自由地发表意见的环境，以激发员工的工作热情。(3)概括分析与决策的技能。(3)良好的品德(4)勇于创新的精神案例分析答案提示1、缺乏有效的激励机制。激励理念陈旧，没有认识到人力资源的投资价值，2、缺乏有效的绩效评估。公司缺乏规范的绩效评估，老板凭个人的好恶，随3、缺乏有效的沟通机制。朱其忽略了经常与员工保持积极主动的沟通，对员 4、忽视人力资源管理。没有建立适应企业发展需要的用人机制，只重视设备5、不注重员工发展。公司起步期间收入低，员工看中的是企业的发展潜力。(1)改变观念。树立正确的人力资本投入观念，建立有效的员工沟通机制，(2)合理分配。建立员工绩效评估体系，正确评估员工对企业的贡献，为实(4)给员工希望。建立员工培训制度，结合公司发展需要和员工个人特长，第九章领导(4参与式的民主领导。(1)正确认识权力，公正使用权力③正确使用权力。作为领导者，要有高度的责任感和良好的敬业精神，要全身(2)加强品德修养，端正领导作风(3)拓宽知识领域，提高管理能力(4)维护群众利益，密切联系群众(1)菲德勒的权变理论菲德勒对1200个团体进行了抽样调查，将三种情境因素组合成8种情况，其中1、2、3类情境对领导者非常有利；4、(2)领导生命周期理论该理论是由美国俄亥俄州立大学的科曼首先提出，其后由保罗·赫塞和肯尼务一低关系)。随着下属成熟程度的提高，领导者应该按照下列顺序相应地改变本案例主要考察的是对领导行为理论、领导权变理论以及领导者影响力的理解、掌握与应用能力，第1、3题可以用领导行为及权变理论的任一种理论进行同?相差甚远，他来自一家35采取的领导风格属于专制型领导风格，与留任的董事会主席的领导风格迥然不2.李伟良以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来的影响力?这是来自于非权力性影响力，主要是知识因素和能力因素。第十章沟通(1)沟通是正确决策的前提与基础(2)沟通是明确任务行动一致的工具(3)沟通是改善人际关系、鼓舞士气，建立良好的工作环境的基本手段(4)沟通是加强组织与外部联系，创造良好发展环境的重要途径(1)信息的发出。沟通过程是从信息的发出开始的。发送者具有某种意思或(2)信息的传递。这是通过一条连接信息发送者与接受者双方的渠道或路径(3)信息的接受。从沟通渠道或路径传来的信息，需要经过接受者接收并接(4)信息的反馈。只有通过反馈，信息发送者才能最终了解和判断信息传递(1)内容(content)。信息的内容必须对接受者具有意义，必须与接受者原有价值观念36(2)渠道(channels)。应该有针对性地选用不同渠道，以达到向目标公众传播(3)可依赖性(credibility)。沟通应该从彼此信任的气氛中开始。这种气氛应该(4)一致性(context)。沟通计划必须与组织的环境要求相一致，必须建立在对(5)明确性(clarity)。信息必须用简明的语言表述，所用词汇对沟通者与被沟(7)被沟通者的接受能力(capabilityofaudience)。(1)个人因素(2)人际因素(3)结构因素(4)技术因素(5)文化因素(1)克服情感障碍，增强沟通能力(2)改善人际环境，创造和谐氛围(3)优化沟通渠道，减少信息失真(4)完善沟通技术手段，合理配置沟通工具(5)增进相互了解，消除文化障碍1、信息传递速度快。由于非正式沟通传递的信息都是与员工的利益相关或是2、信息量大、覆盖面广。非正式沟通所传递的信息几乎是无所不包，组织中3、沟通效率较高。非正式沟通一般是有选择地、针对个人的兴趣传播信息，4、可以满足员工的部分需要。由于非正式沟通是出于员工的愿望和需要自愿5、有一定的片面性。非正式沟通传递的信息常常被夸大、曲解，容易失真，1、必须承认它是一种重要的沟通方式。非正式沟通的产生和蔓延，主要是由2、可以充分利用非正式沟通为组织服务。管理人员应注意获取非正式沟通的影响有效沟通的因素主要有：(1)个人因素，包括情感因素和能力因素；(2)(3)结构因素；(4)技术因素；(5)文化因素。从案例给定的条件来看，杨瑞遇到的沟通问题主要表现在：(1)交流双方在对问题理解方面的背景和常识不在特定的企业环境中从对方的角度思考问题，导致冲突无法解决。(3)地位的差间约束。(4)技术因素。双方受教育的程度、社会经历、工作性质、对管理理念形成有效的沟通，应从以下几方面着手：(1)积极倾听，减少误解，尽量在一些关键问题上达成共识；(2)注意语言的运用技巧，注意讲话的激励1.什么是激励?激励在管理中有哪些重要作用?(1)激励有利于充分发挥员工的潜在能力。(2)激励有利于为组织广泛吸引人才和留住人才。(3)激励有利于实现组织目标，增强组织的凝聚力。(4)激励有利于营造良性的竞争环境。(1)马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需(2)马斯洛的需要层次论有两个基本论点。一是人是有需要的动物，其