企业成功的秘诀在于创造并利用冲力

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！企业成功的秘诀在于创造并利用冲力(职场经验)企业如何才能始终保持卓越增长呢？欧洲工商管理学院（INSEAD）市场营销学教授J.C.拉莱克（J.C.Larreche）在他撰写的《冲力效应：如何启动卓越增长》（TheMomentumEffect:HowtoIgniteExceptionalGrowth）中回答了这个问题。拉莱克的研究表明：与行动缓慢的对手相比，善于利用冲力的企业要多创造80%的股东价值。他在该书的摘要中写道，“善于抓住冲力的领导靠的不是运气，他们靠的是聪明的头脑。他们发现了冲力的源头，并由此找到更聪明的办法来实现卓越增长。管理者经常说‘要抓住机会。’但冲力领导者可不是这么被动。他们的人生信条是：先创造机会，再抓住机会。”

绝大多数的企业都曾经在某个时刻感受过冲力。冲力给人的感觉就是他们做的每件事情都可以不费吹灰之力获得成功，就好像受到顺风的推动，提高效率并由此实现卓越增长。

有些企业坚持不懈地抓住冲力，但绝大多数都没有做到坚持。慢慢地，这股顺风就不知不觉地改变方向，最后彻底消失，这整个过程甚至根本没人察觉。公司仍在增长，只是增长速度和效率都不如从前。每个人都在竭尽全力地工作，但工作的进展却非常缓慢。这种情景你是否觉得似曾相识？

这样下去你早晚要付出代价。假设你和一位资深分析师见面，你公司一些最大的投资人对这位分析师的意见非常重视。你认为自己的公司目前非常安全，毕竟你比竞争对手做得更好。但目光锐利的分析师一针见血地指出，“你没什么值得骄傲的。没错，你的公司增长适度，但远未达到卓越的水平。投资你的公司比较安全，仅此而已。所以，我可能建议我母亲买你们的股票，但前提是她愿意接受只有1%的涨幅。我们认为你目前的增长全凭苦干，而只以苦干取胜的难度也日益增大。你的公司缺乏冲力，也就是缺乏进攻的锐气。”

这样的分析结果总有一天会让你的公司褪去辉煌。于是下次你召开会议的时候，你没有祝贺大家完成目标，你希望得到更多。你告诉他们，是的，我们的业绩是在增长，但这还不够，我们要找到增长的冲力在哪里？我们何时才能实现卓越？如果利用大家手边现有的资源，我们何时才能开始创造进攻的冲力？与会者都看着自己的文件。这时脾气急躁的保尔（Paul）抬起来说：“那么你有什么好办法呢？”你想说什么呢？

是什么阻碍着我们实现卓越增长？

这本书旨在回答这样一个问题：我如何才能找到不断实现卓越增长的方法？我们对卓越的定义是超过预期：是让你从竞争中脱颖而出的增长率。在一些高科技市场，这个增长率可能要达到60%。而在其他市场6%可能就已经能鹤立鸡群，因为市场平均增长率只有3%或4%。我们所指的是让你遥遥领先于竞争对手的增长率。本书的内容就是告诉你如何获得必要的牵引力，以确保你的努力不会付诸东流，也就是说确保你的努力总能获得具体的回报。这样可以使你免于筋疲力尽的下场。

毕竟绝大多数的企业都在竭尽全力地推动增长。他们选择的是硬干的方式。提高利润率的措施经常会减少营收，而推动收入增长的方法需要的投资可能会拖累利润率。这就好比一只脚起跑的时候，另一只脚就开始陷入淤泥中。既保持良好的资产负债表又不至精疲力竭是非常困难的：看来你唯一能做的就是不断地推动前进。公司不断增加营销投资来拉动销售，不断催促员工提高生产率，缠着供应商与合伙人达成更优惠的交易。但推动前进非常辛苦，不但令人筋疲力尽，而且还把资源搅得乱七八糟。

我们认为“可以通过更好的方式来推动公司增长。”我们早先的研究显示，业绩远胜于竞争对手的企业具有一些共同的特征。这些公司的表现说明，在某些条件下，企业可以通过更有效率的方式实现增长。他们异乎寻常的高增长表明，增长背后有一股看不见的推冲力。这股力量似乎自动在前进而无须消耗太多的资源。他们轻轻松松、自然而然地以极高的效率实现了增长。由于他们消耗的资源比其他企业少得多，所以他们可以提高增长速度。似乎有股力量在推动他们的增长。我们不断地探索这股力量到底是什么，以及这些受到推动的企业是如何获得这种力量的。

当我们发现如果有冲力推动公司的成功，相对的营销支出就会减少时，这个问题的答案就浮出了水面。传统的看法是“营销花钱的目的是赚钱”，但我们的感觉是，受冲力推动的公司实现了卓越的增长，但花在营销上的支出却比那些推崇传统“花大力气营销”的公司要少。

为证明我们的假设，我们调查了营销投资对大型老牌企业实现长期增长所起的作用。具体做法是对全球最大的100

家知名企业的行为和表现进行研究。这些企业成立的时间介于1985年至2004年之间。我们对这些公司的营销行为进行跟踪调查，观察这种行为的改变对于销售收入、净利润和公司股价的影响。调查结果令人非常震惊。

苦干型、墨守型和激进型

根据营销行为的区别，我们把这些公司分成三类：苦干型、墨守型和激进型。因为我们希望了解极端营销行为造成的影响，所以我们按25、50和25的比例来划分这三类公司。为了简单起见，我们就用抽样中数量最多的消费品与服务公司未来进行阐释。

苦干型指的是以传统方式努力推动业务的公司，他们通过大力追加营销投资来拉动销售。根据我们的排名情况，占四分之一强的这类公司在过去20年中的广告销售比率涨幅最大。他们这段时间的广告销售比平均增长了3%。

另外就是墨守型。这个类型在我们的研究对象中占据半壁江山。他们的广告销售比在过去20年中基本没变。这类居中的公司满足于过去的营销行为，并没有采取任何激烈的措施。

最后还有也占四分之一强的激进型。这类公司你可以说它是果断，也可以说它是莽撞，反正恰好与苦干型相反，他们在削减自己的营销支出，过去20年来其广告销售比平均下降了4%。而在他们削减营销支出的同时苦干型的营销支出却有3%的涨幅。所以换句话说，激进型公司的营销支出比竞争对手减少了7个百分点。

鉴于营销手段是多数公司用来驱动增长的有力武器之一，这种做法的确值得引起我们的重视。这些被我们称为先锋的反传统公司是发现了其他推动增长之道？还是因为自己的鲁莽而在竞争中落后于人呢？

我们预料到这三种战略行为会对公司创造股东价值产生影响，但令我们始料未及的是影响的力度之大。

我们将20年来这三类公司股东价值百分点的变化与这期间道琼斯指数的变化进行了比对，结果立即发现营销支出保持不变不是可行之道：墨守型公司的股东价值下降了28%，在道琼斯指数的平均增长中仅占72%。

如多数分析师预料的，与营销支出保持不变的墨守型相比，广告支出涨幅最大的公司确实创造的股东价值要大得多。苦干型企业创造的股东价值恰好与道琼斯指数的涨幅相当，从而证明积极推动营销的传统方式对于增加股东价值仍然有着重要的作用。

但传统分析没有预料到的是激进型公司的表现。过去20年来他们的广告支出与销售收入虽然有所下降，但在冲力的推动下创造的股东价值仍然比道琼斯指数高出80%。想想看，高出80%呢！

鉴于墨守型公司明显受到惰性的限制，我们暂且撇开其不谈。从股东价值的增长来看，苦干型与激进型之间的差别就在于“良好”与“优秀”。而理解这种差别不仅难度更大，获得的回报也更多。

这两类企业战略行为的差别首先体现在激进型企业的营收上。假如以苦干型企业的业绩为参照，过去20年来激进型公司的收入增长了93%，涨幅几乎是前者的两倍多。他们在削减广告费用的情况下获得收入的显著增长。而且请注意：这个数字不是与业绩不佳的公司相比，而是与道琼斯指数增长相当的企业做比较的结果。

再来比较这两类企业的利润率增长情况，我们发现激进型企业在这方面的表现也要抢眼得多，他们的平均利润增长率比苦干型高58%。利润率涨幅高出58%已经是极为出色的成绩，但这个差别与两者收入增长的差别相比不过是小巫见大巫。虽然苦干型企业的收入涨幅比激进型要逊色得多，而且他们还在不断增加营销支出，但他们还是想方设法收回了一些失地：他们与激进型之间的利润增长差距没有我们预期的严重。那么他们是如何做到这点的呢？

他们的做法就是削减其他成本，特别是削减制造和研发成本。成本降低再加上效率提高足可以弥补营销支出与销售收入比的上涨，并得以缩小一些自己与激进型在营收上的巨大差距。虽然苦干型公司在这点上有所弥补，但我们几乎可以肯定这两类企业谁更受投资者和人才的青睐。股市也表明：激进型企业的股价涨幅比苦干型高出80%，这个数字比两者在利润增长率上的差距要明显得多。

归根结底：大力增加营销投资加上削减其他成本固然可以推动增长，但激进型企业的卓越成绩告诉我们，企业可以采用更有创意、更聪明的方式来获得更高的增长。

显然只是单纯地降低广告销售比率还不够，直接削减广告费用几乎肯定会导致增长放缓。我们的研究表明，受冲力推动的激进型企业其实增加了他们总的营销支出。但尽管营销预算上涨，这部分支出与所带来收入的比例却在降低。也就是说，由于激进型企业的收入增长迅猛，他们的广告销售比率在支出增加的情况下反而有所下降。

面临日益激烈的竞争，营销资源不可避免会上涨。但假如企业希望在持续获利的情况下保持增长，就必须以有效的方式投入这部分支出。与苦干型相比，激进型企业增加的营销支出更见成效：他们在降低广告销售比率的情况下获得巨大的收入增长，从而提高了自己的利润率。

问题在于：如何改善营销投资的效率？优秀的营销是解决问题的关键所在，但单凭优秀的营销方案还不够。这些公司的营销投资效率高是因为他们开辟了推动增长的蹊径：即利用冲力效应。他们创造了大力推动企业有机增长的条件：即冲力推动式增长。

我们调查了几家这样的公司。这些公司中有银行，也有轴承制造商，完全来自不同的领域，但连接他们的共同点是：推动他们在成功道路上不断前进的是他们的智慧，而不是肌肉或金钱。他们就是受冲力推动而增长的公司。

冲力推动型企业

初看之下本研究的结论似乎与直觉相反，但其实他们是非常合乎逻辑的。多数情况下公司增加营销投资都是为了弥补某个缺陷：譬如产品质量欠佳，新产品研发不力，增长前景堪忧或者总体缺乏创意等。

遭遇以上问题的公司为弥补自己产品的缺陷，大力增加营销资源来积极攻占没有把握的市场。而要为这项昂贵的营销方案买单，他们又必须采取更多的补偿措施，被迫削减运营和研发等成本，但其实这些成本对于增加产品的吸引力非常重要。这种行为最后导致资源耗尽，公司由内而外地遭到重创。这类型的公司永远无法建立起冲力，他们属于冲力缺乏型企业。

激进型企业的杰出表现证明，我们可以选择其他的增长方式。这些依靠冲力推动实现增长的企业无须拼命地加大营销力度，因为他们已建立起可以提高效率的冲力。他们获得的不是一般高于平均值的增长，而是极为卓越的增长。他们的卓越体现在两个方面：不仅增长率更高而且也更加有效。

冲力推动型企业的榜样

沃尔玛（Wal-Mart）与丰田汽车（Toyota）是两类明显不同的企业。他们所属的行业不同，来自不同的国家，也拥有不同的文化。但他们共同位列全球15大最富有的公司，而且都是各自行业里的领头羊。更重要的是，他们都是依靠创造冲力来实现增长。虽然现在其中一家已失去了增长冲力，但另一家依旧一枝独秀。

沃尔玛：

山姆沃尔顿（SamWalton）创造沃尔玛的时候就是以顾客为中心。这种以顾客为上的做法实现了卓越的增长，并且在它成为行业中坚力量之后还连续多年推动其实现增长。不论沃尔玛目前面临着多少挑战，它都是依靠冲力推动增长的公司。

山姆沃尔顿了解零售业，但他主要的资产是他了解顾客。他的优势在于：善于聆听顾客的意见并注意观察他们的行为，他懂得他们的需求。当他开始创业的时候，他把重点放在某一类特殊的顾客身上，即与他背景相似，来自美国南方乡村地区的顾客。

正是秉着以顾客为中心的态度，沃尔顿意识到乡村小城镇蕴含的潜力。当1962年沃尔玛开张的时候，人们普遍认为大型零售商店在人口少于10万的小城镇是无法存活的。然而沃尔顿却抓住这个机遇，故意只把门店开在没有大型竞争对手的小城镇。

沃尔顿明白这些顾客会重视他提供的产品和服务，他们会喜欢在本地购物，而无须长途跋涉到大城镇去。他还意识到这些顾客的价值比表面上看起来更大。虽然他们的钱包不如大城市的购物者鼓胀，但由于缺少竞争，沃尔玛可以从他们的钱包里掏出更多的钱。更加廉价的门面和劳冲力成本，再加上没有竞争对手……这些都表明沃尔玛的顾客带来的利润更加丰厚。

这些有利因素让沃尔玛获得了构建冲力所需要的牵引力。随着新门店不断落地开花，沃尔玛也在不断改善自己的经营，包括改善客户服务，供应链和供应商关系，最终获得采购的规模效应，从而实现了“每日低价”（EDLP）的口号并赢得更多的冲力。

“每日低价”的口号与传统的零售促销正好相反，传统的促销方式是以低价吸引顾客，希望他们最终能买更加昂贵的产品。在沃尔玛诞生以前描述这种零售促销方式的经典语句是“以小利换肥肉。”这里的小利其实就是诱饵，肥肉则反映了商家的傲慢以及对顾客的欺骗。这种促销方式好比猎捕野鸭，以猎人用陷阱诱捕野鸭的方式来吸引顾客。

而沃尔玛的“EDLP”则把零售商与顾客之间的关系完全颠倒过来。它没有把顾客当成被诱捕的野鸭，而是与他们建立起生气勃勃的合作关系。让沃尔玛的对手感到不快的是，他们无法理解EDLP表面上只是个促销口号，但其实却表达了一种强烈情感价值：即信任。这种不易察觉的情感价值深受顾客的认同。几十年来正是顾客的信任推动着公司的持续增长。

不幸的是，增长的冲力并不是自动存在的。有人认为沃尔玛后来对成功的核心驱动因素，包括对员工的尊重、与当地社区及供应商的关系等，不如早期那样重视，所以开始丧失增长的冲力。这种冲力是动态存在的：假如你不去着意培养，它就会逐渐消逝。但只要你持续关注并培养这种冲力，你将获得巨大的回报——它能助你登上全球第一的位置。

丰田汽车：

2007年5月，当被问及丰田能否成为全球汽车行业老大的时候，丰田总裁渡边捷昭（KatsuakiWatanabe）根本不愿意浪费时间去嘲笑竞争对手。他说，“我觉得我们没必要去关心其它公司怎样，我们必须竭尽全力去满足全球客户的需求。我们还有很多工作要做。”他简单的话语反映出丰田汽车对客户至上的坚信不疑，也揭示了丰田这样的汽车公司得以全面掌握客户各种细微需求，乃至最终获得优异业绩的原因。

此外，这也说明丰田汽车的成功并不仅仅归因于改善和精益生产。善于有效的从业务中掘取价值只是基础。驱动其增长的是创造无可匹敌的新价值的能力。丰田成功的秘诀是把自己与客户的自我意识完全联系起来，它的产品不仅只是单纯的货物，而是完美体现出丰田无以伦比的价值。以普锐斯（Prius）为例，这种车型对于注重环保的城市驾车族具有令人难以抗拒的诱惑，它可以减少碳排放，适合城市道路驾驶，同时兼具时尚外形。它不仅只是一辆车，而是一种价值宣言。雷克萨斯（Lexus）面向完全不同的市场提供完全不同的价值，但如果你是它的目标客户，你也会觉得这些价值是难以抗拒的。

我们把美国的汽车业与丰田汽车做个比较。美国汽车厂商是苦干型企业受到束缚的最佳诠释。他们竭尽全力提高效率，但尽管他们现在更加精益，却没有变得更加适应市场。他们力求通过巨额的广告宣传加上大力促销来拉动销售额，同时以大幅折扣来降低库存，从而达到驱动收入增长的目的。他们之所以重金投入，是希望弥补自己的产品并没有真正满足客户需求的不足。

而丰田汽车却接着冲力这股东风，