2009软件水平考试系统集成项目管理师真题及答案下半年案例

试卷科目：软件水平考试(中级)系统集成项目管理师案例2009软件水平考试系统集成项目管理师真题及答案下半年案例PAGE"pagenumber"pagenumber/SECTIONPAGES"numberofpages"numberofpages2009软件水平考试系统集成项目管理师真题及答案下半年案例第1部分：问答题，共12题，请在空白处填写正确答案。[问答题]1.试题一（15分）阅读下列说明，针对项目的合同管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]系统集成公司A于2009年1月中标某市政府B部门的信息系统集成项目。经过合同谈判，双方签订了建设合同，合同总金额1150万元，建设内容包括：搭建政府办公网络平台，改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。A公司为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位C公司，并与其签订分包合同。在项目实施了2个星期后，由于政府B部门为了更好满足业务需求，决定将一个机房分拆为两个，因此需要增加部分网络交换设备。B参照原合同，委托A公司采购相同的网络交换设备，金额为127万元，双方签订了补充协议。在机房电力改造施工过程中，由于C公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毁，导致政府B部门两天无法正常办公，严重损害了政府B部门的社会形象，因此B部门就此施工事故向A公司提出索赔。[问题1]（4分）请指出A公司与政府B部门签订的补充协议有何不妥之处，并说明理由。答案:【问题1】(4分)由于本项目的建设方属于政府部门，因此与本项目相关的采购行为必须符合我国《政府采购法》的相关规定，即必须走政府采购流程。《政府采购法》第三十一条规定：符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照本法采用单一来源方式采购：①只能从唯一供应商处采购的；②发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；③必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。而本试题中，某市政府B部门的信息系统集成项目的合同总金额为1150万元，而在项目实施过程中，B部门为了更好地满足业务需求，决定将一个机房拆分为两个，其委托A公司采购的相同型号的网络交换设备的金额达127万元。由于127>1150×10%＝115，因此B部门需要对增补的网络交换设备重新招标。解析:[问答题]2.[问题2]（5分）请简要叙述合同的索赔流程。答案:当项目发生索赔事件时，通常先由监理工程师调解。若调解不成，再由政府建设主管机构进行调解。若仍调解不成，则由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个索赔过程中，遵循的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性，其遵循的工作流程如图5－3所示，各步骤的解释见表5－8。解析:[问答题]3.[问题3]（6分）请简要说明针对政府B部门向A公司提出的索赔，A公司应如何处理。答案:【问题3】(6分)合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。对于本试题，A公司为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位C公司，并与其签订分包合同。在机房电力改造施工过程中，由于C公司工作人员的失误，造成部分电力设备损毁，导致政府B部门两天无法正常办公，严重损害了政府8部门的社会形象。A公司在接收到B部门发出的索赔通知书之后，应结合图5－3所示的索赔处理流程，采取以下处理措施：①受理政府B部门的索赔申请及索赔资料，根据与其签订的合同，进行认真分析和评估，给出索赔答复；②在双方对索赔认可达成一致的基础上，向政府B部门进行赔付；如双方不能协商一致，按照合同约定进行仲裁或诉讼；③依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向c公司提出索赔要求及提交相关的索赔材料。在A公司处理该索赔事件过程中应该厘清责任归属，文字陈述应条理清楚、准确、精炼、有依据，对C公司的索赔计算要合理、正确。解析:[问答题]4.试题二（15分）阅读下列说明，针对项目的范围管理，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]C公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找合适的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，但是不懂汉语，而W翻译对计算机相关技术知之甚少。W翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的H公司。H公司指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C公司进行交流。经过需求调研，杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准。合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H公司没有再进行接触。就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争。W翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期延后2个月。为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。但是，此后C公司又多次提出范围变更要求。杨工发现，不断修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统如期交付已经是不可能的任务了。[问题1]（6分）请结合案例简要说明，详细的项目范围说明书应包含哪些内容，并指出C公司和H公司对哪些方面的理解出现了重大偏差。答案:【问题1】(6分)通常，详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下：①项目的目标，包括成果性目标和约束性目标。项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、服务或成果；项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时问、成本及要求满足的质量。②产品范围描述，即描述项目承诺交付的产品、服务或结果的特征。该描述随着项目的开展，其产品特征会逐渐细化。③项目的可交付物，包括项目的产品、成果或服务，以及附属产出物(例如项目管理报告和文档)。根据需要，可交付物可以被描述得比较概要，也可以很详细。④项目边界。边界严格定义了哪些事项属于项目，还应明确地说明哪些事项不属于项目的范围。⑤产品验收标准。该标准明确界定了验收可交付物的过程和原则。⑥项目的约束条件。描述和列出具体的与项目范围相关的约束条件，约束条件对项目团队的选择会造成限制。当一个项目按合同执行时，合同条款通常是约束条件。约束信息应该列入项目范围说明书或单独的文档。⑦项目的假定。描述并且列出了特定的与项目范围相关的假设，以及当这些假设不成立时对项目潜在的影响。通过对比题干关键信息?杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站?和?S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功能，系统的核心功能则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动?可知，C公司和H公司对项目目标的理解出现了偏差。由题干关键信息?S主管……要求H公司完善系统功能并如期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力争?可知，C公司和H公司对产品范围描述的理解出现了偏差，即视频聊天功能到底是项目目标的全部还是一部分，引发了项目双方第2个严重分歧。由于项目双方对项目目标和产品范围描述的理解有偏差，因此将直接导致项目双方对项目可交付物的理解出现了偏差。解析:[问答题]5.[问题2]（6分）请指出S主管的要求是否恰当？为什么？并请结合本案例简要分析导致C公司多次提出范围变更的可能原因。答案:【问题2】(6分)由题干关键信息?杨工认为，C公司想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。……S审阅并认可了H公司的系统方案。经过进一步的谈判，C公司和H公司签定了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为将来项目验收的标准?可知，H公司是按照双方签定的合同以及经过S主管认可的、作为合同附件的系统方案进行开发，自身并无过错。而S主管?要求H公司完善系统功能并如期交付?，以及?此后C公司又多次提出范围变更要求?是不合理的。这些要求意味着H公司可能要做大量的合同协议以外的工作，而完成这些工作既需要时间又需要成本。注意，题干信息?为了完成合同，杨工同意对系统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案?是一个干扰信息，大部分考生简单地认为：?既然杨工(或H公司)按照s主管的要求修改了系统方案，那就说明S主管的范围变更要求是合理的?，从而导致解题错误。对于本试题，导致C公司多次提出范围变更的可能原因有：①项目双方沟通不畅。主要表现在w翻译对计算机相关技术知之甚少，未能准确转达S主管的需求。由于W翻译的工作失误，因此导致项目双方沟通不到位，双方对项目目标、产品范围描述和项目可交付物的理解出现重大偏差。②H公司没有正确理解C公司的需求。主要表现在：杨工收集用户需求时，理解出现偏差，未能准确把握用户需求。③杨工编制的项目范围计划不够周密详细，存在一定的遗漏(或错误)，从而导致在项目后期C公司才发现项目目标与H公司的理解出现了严重偏差。④H公司没有规范的范围管理流程，尤其是范围变更管理流程，导致范围蔓延。⑤C公司对项目、项目产品或服务的要求发生变化。⑥市场上出现了C公司认可的新技术、新手段或新方案。⑦项目外部环境发生变化(如政府政策的问题)等。解析:[问答题]6.[问题3]（3分）作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？答案:【问题3】(3分)作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点如下：①确定范围变更是否已经发生。②对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可。③当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。例如，重新编制项目范围管理计划和项目范围说明书，与C公司达成一致，并让S主管确认签字；建立整体变更控制流程，做好范围控制。解析:[问答题]7.试题三（15分）阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。[说明]F公司成功中标S市的电子政务工程。F公司的项目经理李工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始不久，为便于应对突发事件，经业主与F公司协商，同意该电子政务工程必须在当年年底之前完成，而且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向公司申请尽量多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。由于公司有多个项目并行实施，给李工增派的开发人员都是刚招进公司的新人。为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每周例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。最后，该项目不但没能4个月完成，反而一再延期，迟迟不能交付。最终导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。[问题1]（6分）请简要分析该项目一再拖期的主要原因。答案:【问题1】(6分)由题干中?并参考以前曾经成功实施的由题干中?并参考以前曾经成功实施的由题干中?并参考以前曾经成功实施的由题干中?并参考以前曾经成功实施的由题干中?并参考以前曾经成功实施的W市电子政务工程项目，估算该市电子政务工程项目，估算该市电子政务工程项目，估算该市电子政务工程项目，估算该项目的工作量为项目的工作量为120人月，计划工期为人月，计划工期为人月，计划工期为6个月?等关键信息可知，个月?等关键信息可知，个月?等关键信息可知，个月?等关键信息可知，S市和w市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作市的电子政务工程项目可能存在差异性、缺乏比，这将导致对当前作量的评算不准确。量的评算不准确。由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因由题干关键信息?并要求所有的开发人员加班点工作以便向前赶进度?可知，容易导致相因疲劳而降低工作效率，从影响项目的整体质量。疲劳而降低工作效率，从影响项目的整体质量。疲劳而降低工作效率，从影响项目的整体质量。疲劳而降低工作效率，从影响项目的整体质量。疲劳而降低工作效率，从影响项目的整体质量。疲劳而降低工作效率，从影响项目的整体质量。由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短由题干关键信息?向公司申请尽量多增派开发人员?可知，简单地项目组加力资源并不一定能如期缩短工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。工期，而且人员的增加意味着需要更多沟通成本和管理并使得项目赶措施实难度大。由题干关键信由题干关键信息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电息?给李工增派的开发人员都是刚招进公司新?可知，对团队成缺乏培训以及在电子政务工程项目没有经验子政务工程项目没有经验子政务工程项目没有经验(或经验不足或经验不足)，都将影响到项目的整体生产率，并导致出现不可预期问题。，都将影响到项目的整体生产率并导致出现不可预期问题。，都将影响到项目的整体生产率并导致出现不可预期问题。，都将影响到项目的整体生产率并导致出现不可预期问题。，都将影响到项目的整体生产率并导致出现不可预期问题。，都将影响到项目的整体生产率并导致出现不可预期问题。，都将影响到项目的整体生产率并导致出现不可预期问题。，都将影响到项目的整体生产率并导致出现不可预期问题。，都将影响到项目的整体生产率并导致出现不可预期问题。由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下由题干关键信息?为节省时间，李工还决定项目组取消每日例会改周?可知在赶状态下周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控周例会将导致项目组的沟通存在问题，不能使得到及时暴露和解决即对进行监控(监控周期过监控周期过长)，且不能及时纠正项目偏差。，且不能及时纠正项目偏差。，且不能及时纠正项目偏差。由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷由题干关键信息?李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行?可知，该做法将容易导致缺陷需求变更的需求变更的发生。由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的由题干关键信息?允许需求未经确认即可进行方案设计?知，没有过系人就开始的计，一旦客户需求发生变化将直接导致项目返工。计，一旦客户需求发生变化将直接导致项目返工。计，一旦客户需求发生变化将直接导致项目返工。计，一旦客户需求发生变化将直接导致项目返工。计，一旦客户需求发生变化将直接导致项目返工。计，一旦客户需求发生变化将直接导致项目返工。纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面纵观整个案例说明，项目经理李工所编制的进度计划可能存在问题中没有全局考虑管方面风险因素(或对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑周或对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑周或对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑周或对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑周或对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑周或对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑周或对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑周或对项目进度方面的风险因素认识不足、考虑周)，并且可能没有对项目管理计划，并且可能没有对项目管理计划，并且可能没有对项目管理计划，并且可能没有对项目管理计划，并且可能没有对项目管理计划(尤其是进度计划尤其是进度计划尤其是进度计划)进行详细的评审等。详细的评审等。解析:[问答题]8.[问题2]（6分）请简要说明项目进度控制可以采用的技术和工具。答案:【问题2】(6分)项目进度控制所需的主要工具、方法和技术有：①进度报告；②进度变更控制系统；③绩效衡量；④项目管理软件；⑤偏差分析；⑥进度比较横道图；⑦资源平衡；⑧假设条件情景分析；⑨进度压缩；⑧制订进度的工具等。解析:[问答题]9.[问题3]（3分）请简要说明李工可以提出哪些措施以有效缩短项目工期。答案:【问题3】(3分)基于【问题1】的分析结果，建议李工采取以下措施来有效缩短项目工期：①缩减项目范围，即积极与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付；或在不影响项目主要功能的前提下，适当缩减项目范围(或适当降低项目性能指标)；或者是制定出合理、可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。②增加优质资源，即根据项目的责任分配矩阵，向公司高层领导(或人力资源部经理)申请增加经验更丰富(或高工作效率)的开发人员去完成(或帮助完成)项目工作；或者投入更多优质的项目资源以加速项目活动进程。③在防范风险的前提下，在关键路径上适当加班(赶工)，尽可能补救耽搁的时间或提升资源利用率，缩短关键路径上的工作历时。④重新估算项目工作量，修订项目进度计划。如果可能，调整优化部分工作的逻辑关系；在防范风险的前提下部分工作并行跟进(快速跟进)以压缩项目工