柔性化管理与人性化管理的比较

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！柔性化管理与人性化管理的比较(职场经验)一、柔性化管理：刚性化管理的翻版改良

尽管管理者已经普遍认同柔性化管理比刚性化管理更能为雇员所接受，劳资纠纷数量的直线上升足以说明非人性化的存在。据有关统计报告：2005年全国劳动争议案件总量持续上升，全年劳动争议案件立案受理31.4万件，比上年增加5.3万件，增幅达20.5%。这是自200

年以来的6年里增幅最快的一年。人数较多的集体劳动争议案件也呈快速上升势头，劳动争议处理的难度日益加大。很多人毫无批评地把柔性化管理等同于人性化管理，这是极不适宜的，这是阻碍管理进步的障碍。虽然，从潜在意义上讲，组织对其雇员实行柔性化人力资源管理对实行人性化人力资源管理有着积极的、直接的关系。可以这样假设，一个组织越多地采用非强制性方式、越多地接近关心雇员，这一组织对自己的雇员越有责任性，这是完全符合逻辑的。管理者可以与雇员商议沟通，对雇员进行培训教育，从而创建一种组织文化，在组织与雇员之间相互评价，相互理解和相互接纳。这些柔性化管理行为可以帮助组织和雇员实现各自的追求，产生暂时的稳定与和谐。这也是完全可能的。可是，这些行为是否人性化，存在着高度不确切性。更重要的是，还可能误导人们接受和默认一些非人性化的行为。为此，我们强调柔性化人力资源管理有必要人性化。事实上，考察诸多公司后可以发现，很多管理行为常常是非人性化或欠人性化的。

传统的人力资源管理主流观点，从广义的概念出发，充分肯定了人力资源管理的作用和价值，把人力资源管理看作是维护组织系统，实现组织目标的一种装置，其重要作用是改进提高单个工作效率。它十分关注单个生产者的作用，强调目标的唯一性和劳动雇佣关系，强调组织权威和专业分工。这一刚性化管理意识源于泰罗的管理思想。它以规章制度为依据，用规章制度约束规范雇员的行为，依靠组织职权实施程序化管理。制度面前，纪律面前，没有特殊，人人平等。这一管理模式在上世纪八十年代得到了实践和发展，并且依然在广泛沿用。

然而，许多学者从社会学、政治经济学、劳动关系方面对此提出了批评。这些学者认为：刚性化人力资源管理被管理者为追求自身目标而强行单向应用，组织中雇员的个性发展、群体主义和社会多重目标的理念被封杀。为实现组织的经济目标，刚性化管理从理论上和实践上都被用作控制劳动者的一种工具，被用来束缚、限制和纠正被管理者与管理者之间的意志的差异和兴趣的分歧，被用来干预雇员的行为，使其为了组织经济目标的需要而更多地放弃或牺牲自己的利益。相对于这一刚性化管理模式的柔性化管理模式呼之而出，鼓励雇员在组织中发挥潜能，互动发展的理念得到了提倡和发展。

柔性化人力资源管理模式体现了梅奥的行为管理思想。管理者在充分考虑人的心理和行为规律的基础上，创建和营造适合组织的一定的价值观念和文化氛围，引导雇员经过对组织规章制度的理解、内化、顺从的过程，采用非强制性方式，把一个组织的目标和意志逐步转变为雇员的自然行为，实现刚性化人力资源管理模式追求的同一目标。正因为如此，一些西方学者甚至指出，柔性化人力资源管理仅仅是翻版改良的刚性化人力资源管理，是“一只披着羊皮的狼”。

刚性化人力资源管理非常清楚地表示，要从劳动者身上下手提高工作效率。这体现了资本投资的观点：劳动者是一种商品。在这一观点支配下，劳动雇佣关系被看作是一种经济交换。当这一经济交换失去平衡时，这一关系就可能被终止。与此相比较，柔性化人力资源管理不是把雇员看作是一种物，而是把雇员看作是一种手段。柔性化管理所研究和追求的是如何使雇员自觉顺从实现单个工作目标，从而帮助组织实现其目标。柔性化人力资源管理的根本用意在于赢得劳动者的“心”，从而实现组织的整体经济发展和既定经济目标。

其实，作为一种管理模式，无论是刚性化管理，还是人性化管理，都不可能有真正意义上的单一存在。正如英国汤姆凯诺教授在1990年一文中描述的：“人力资源管理就像是披着羊皮的狼，即便声调是柔性的，但事实依然常常是刚性的”。柔性化管理模式的应用总是经常伴随和掺杂着刚性化管理制度。柔是相对的。刚是绝对的。我们不妨假设一个组织需要在限定的时间、限定的地点完成限定的工作量，既不能多，也不能少，只有这样才能实现工作效率最大化。那么，在这样一种状态下，这一组织的管理者就会从其真实的管理理念出发，自然放弃对其雇员实行柔性化人力资源管理而展示其刚性化人力资源管理的真实面目。

二、柔性化管理：关注雇员与关心雇员的分离

一般来说，柔性化人力资源管理比刚性化人力资源管理对雇员更为有益。柔性化管理同时强调了人力资源管理政策与组织目标的结合。雇员自身存在着极其重要的价值。这是一个组织运作、发展、实现其经济目标的根本因素。柔性化管理作为一种模式.说明了人力资源管理对于组织经营目标的重要意义。正因为如此，众多管理者都力图在组织内创建一种适宜的工作环境，创建一种有利于组织实现其经济目标的组织文化。他们主张给雇员提供更多的培训学习机会，使他们学得更高的技术，从事多样的工种，拥有自身岗位工作更大的控制权，等等。从这一角度透析，似乎柔性化管理比刚性化管理就显得较为人性化一些。

实际上，由于人力资源管理的需要，组织的雇员常被划分为核心雇员和外围雇员。在所有雇员中，那些具有较强的专业竞争能力，又愿意为本组织全力工作的人，就成为了核心雇员。反之，则成为了外围雇员。也有学者建议，柔性化管理适用于这些核心雇员，刚性化管理则适用于那些外围雇员。因为那些外围雇员技术水平低，相对的薪酬水平也低。对组织来说，他们就没有这些核心雇员重要。由此可见，柔性化管理比刚性化管理更为关注雇员。然而，这并不等于人性化管理。人力资源管理的这种柔性一旦不被雇员认可，被认定是“披着羊皮的狼”，那么，组织对雇员采用这一柔性化管理模式将比采用刚性化管理模式存在着更大的风险系数。雇员每当接近“狼”时，就会小心翼翼，格外提防。

如前所说，一个组织越多地关注雇员，表明这一组织对其雇员越有责任意识。可是，特别关注雇员就是对雇员的利益负责，就是人性化管理，这无疑又是不确切的。一个组织特别关注雇员，并不一定是对雇员利益负责任;一个组织并不特别关注雇员，也并不一定意味着对雇员利益不负责任。问题的实质在于：这一组织究竟是基于雇员的利益和发展关注雇员，还是基于组织的利益和发展关注雇员。一个组织可以为了追求自身的经济目标，从战略上确定雇员政策;一个组织也可以为了社会整体目标，从而更为人性化地确定雇员政策。这实际上就是组织目标与社会责任之别，也是柔性化管理与人性化管理之别。

从狭义上说，组织的利益和雇员的利益常常是矛盾的。企业管理者首先要考虑如何有效管理资产实现企业所有者确定的增值目标;而雇员则要考虑如何获得最佳工作条件和最佳工作报酬。一旦除现有雇佣关系有可能更好地实现自身的目标时，企业就会解聘雇员，或者雇员离开企业。正视这一现实，刚性化管理似乎是最适宜不过的了。双方可以通过劳动合同确定各方的责任与义务，大家按章办事，从而实现劳动量与工资薪酬及基本工作条件的交换。其结果是企业对雇员不再负有合同之外的其它道德义务和法律责任，而雇员对企业也不再负有合同之外的其它道德义务和法律责任。然而，柔性化管理却需要从战略的角度更多地关注雇员的心理接受情况，以便使他们自愿地，甚至暂时地放弃自身利益为企业经济目标的实现付出更多。这时组织利益与雇员利益的矛盾依然存在。

柔性化管理模式并不是追求组织目标与雇员目标的同时实现。管理者追逐组织目标而忽视雇员目标是比较常见的，保全组织目标而牺牲雇员利益也屡见不鲜。可见柔性化人力资源管理是“披着羊皮的狼”。即便管理者表白是为了雇员利益，而真正动机却是为了组织利益、股东利益。这就使得组织行为市场难免带有一定的操纵性和欺骗性。雇员有权利追求个人利益，管理者有责任使组织行为有利于雇员利益的实现。柔性化管理是按照组织的战略意图，采用柔软婉转的方式去管理雇员，这是一种对组织雇员并非真正、并非完全负责任的人力资源管理实践。

三、人性化管理：追求全方位和谐发展

作为雇员，他们无不期盼着管理者的决策行为能够体现人性化。柔性化管理表现出对雇员利益的关注是表面的、局部的、暂时的;人性化管理表现出对雇员利益的关注则是实质的、全面的、持续的。雇员总是希望管理者把他们当作个体来进行管理，承认并尊重他们个人的价值和尊严，使他们每个人都觉得自己在企业中或者说在领导的心目中并不是可有可无的;希望管理者能够关注他们个人的物质需要和精神需要，关注他们个人的处境和困难.支持他们个人时发展和目标的实现。这样，每个个体都能体会到管理者浓浓的人情味，每个个体的能力甚至潜能都能得到充分的发挥，企业就会充满生机。

事实上，组织与雇员之间要讲究双赢，组织与社会之间也要讲究双赢。单赢就不可能长期合作，就不可能获得可持续发展。也就是说，双赢理念强调的不是企业的利益要去通过减少员工利益而实现，或是企业利益要去通过损害社会利益而实现。任何企业自身利益的实现，都要以员工利益的同时实现为前提，也就是要在员工利益同时增长的基础上，才使自己的盈利也能够有效提升。不同组织的利益与不同组织雇员的利益相加就组成了社会利益。当一个组织的管理者把社会责任、社会利益的理念融于雇员管理的境界时，组织和雇员的目标就会趋于一致。一个组织的经济目标就不再是这一组织唯一的存在理由。组织不仅将维护雇员在合同中规定的利益，还将积极地、长期地为雇员创造利益，以便使全体组织成员发挥潜力，更加和谐有效地共同创造社会利益。这时，组织对雇员的决策过程与管理行为也必将是人性化的。

人性化管理就是要依据人性特征进行人力资源管理。人性特征是多方面的，人不同于机器。人有辨别和接受思想的能力，人有不同层次的需求，如同马斯洛提出的生理需求、安全需求、归属需求，社会尊重需求和自我实现需求。人有极强的潜在的创造和破坏的能量与作用。人可以适应环境，也可以改变环境。正因为如此，众多管理者都认同：组织拥有的雇员及雇员拥有的知识技能是组织最重要的资源，是组织的构成部分，是组织承担社会责任创造社会利益的根本力量。如同微软的比尔盖次所说，“我们主要的财产是我们的软件以及我们开发软件的技能，都是完全无法在资产负债表上体现的东西。”管理者在管理决策中充分考虑组织与组织成员的共同发展，在实现组织目标的过程中，充分满足雇员的物质、精神需求和全面发展，从而可以最大限度地挖掘雇员潜在的积极性和创造性，实现人力资源使用效益的最大化，以满足组织和社会发展的需求。

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