2021年孙耀吾管理学笔记

是管理别人去干什么，并使她用最佳办法去干”。赫伯特．西蒙：“H性活动。唐纳利则以为：“管理就是由一种或更多人来协调她人活动，以便收到个人单独活动所收动完毕得更加有效过程。詹姆斯．斯通纳：筹划、组织、领导和控制组织成员工作和使用所有可用资源来达到既定组织目的过程。哈罗德．孔茨等：管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完毕既定目的过程。“管理是指一定组织中管理者，通过实行筹划、组织、人员配备、指引与领导、控制等职能来协调她人活动，使别人同自己一起实现既定目的活动过程”(杨文士，张雁，1994)；“管理是对组织资源进行有效整合以达到组织既定目的与责任动态创造性活动。筹划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效整合资源所必须活动,……管理核心在于对现实资源有效整合”(芮明杰，1997)；“管理是指组织中如下活动或过程：通过信息获取、决策、筹划、组织、领导、控制和创新等职能发挥来分派、协调涉及人力资源在内一切可以调用资源，以实现单独个人无法实现目的”(周三多,陈传明，)。本书对于管理定义：管理是设计并保持一种良好环境，使人在组织里高效(图1－1)(图1－2组织中主管人员三个层次)质⒈管理自然属性和社会属性：管理自然属性是指管理同生产力、社会化大生产相联系属性。管理社会属性是指管理同生产关系、社会制度相联系属性。理解管理二重性对于学习和掌握管理学原理和办法，并应用其指引详细管理实践有着重要意义。一方面，管理二重性体现了生产力和生产关系矛盾运动和辨证统一关系。另一方面，管理二重性表白，先进管理理论、技术和办法是人们长期从事管理活动产物，是人类智慧结晶，它同生产力发展同样，具备持续性，是不分国界，可觉得我所用。再次，由于管理是社会生产关系实现方式管理科学性：一方面是指有效管理、成功管理必要有科学理论、办法来指引，管理活动应遵循管理基本原理和原则；另一方面，管理科学性指是管理学是一门科学。管理科学还涉及从经验、技能提炼发展而来管理技术。管理艺术性：管理艺术性是指管理实践性、创造性和灵活性。一方面，管理活动是在一定环境中进行，环境各异且不断变化。因此，详细管理活动成效在很大限度上取决于或者说体现了管理主体管理技巧运用和发挥。另一方面，当管理者从众多可供选取管理方式和手段中选取一种适当用于自己管理实践时，也体现了她管理艺术性技能。再次，由于管理重要对象——人具备主观能动性和感情，她能积极地思考，并自主地作出行为决定，并且，感情是最难数量化、模式化东西，受各种因素影响。因而，对于不同人，即便是同样问题，也也许需要采用灵活办法才干收到良好效果，达到管理目。最后，管理艺术性还与管理者性格关于(一)什么是管理者：普通，一种组织活动可以划分为作业活动和管理活动，相应地，咱们将组织成员提成两种类型：操作者和管理者。操作者(Operatives)是直接从事某项工作或任务，不具备监督其她人工作职责组织成员。管理者(Managers)则是指挥别人活动人。非正式组织中，某些可以影响和指挥她人成员并不是组织管理者。管理者是拥有组织制度权力⒈明茨伯格管理者角色理论：管理者扮演着10种不同、但却是高度有关角色。表1-1明茨伯格管理者角色理论(PPT第一章17、18页)ersonalroles(2)信息角色(Informationroles)：指所有管理者在某种限度上都从外部组织或机构接受和收⒉管理者角色差别：管理者角色侧重点是随组织级别层次而变化，特别是代表人、联系者、传播者、发言人和谈判者角色，对于高层管理者比低层管理者更为重要；相反，领导者角色对于低层管理者，要比中高层管理者更重要。不但如此，管理者角色重要性在大型组织和小型组织中存在明显不同。(图1－3)小公司管理者最重要角色是发言人。小公司管理(三)管理者分类与管理技能：不同管理者在组织不同层次上从事不同范畴组织活动，她们MiddlemanagerTopmanager(2)依照管理者所从事管理活动范畴将管理者分为职能管理者和综合管理者。职能管理者(Functionalmanager)是指仅仅负责一种组织行为管理者。综合管理者(Generalmanager)是指对。⒉管理层次与技能：管理技能可以提成三种基本类型：技术、人际和概念技能。(1)技术Technicalskill、技术和知识能力。(2)人际技能(Humanskill)是指与她人或团队协同工作，理解并勉励她人行为能力。人际技能涉及：领导技能；与同事沟通和合伙，对的传播组织关于信息；与外部人员打交道，与外部环境相适应、相协调。与技术技能不同是，决定一种人人际技能水平高低因素不但仅是她掌握课本知识，更重要是个人性格。(3)概念技能(Conceptualskill)，也叫理性技能或思维技能，是一种协调和整合组织利益和行为能力。(图1－4)技术技能对于低层管理者最为重要；人际技能对于各个层次管理者都很重要，但它是中层管理者所必要重要技能；概念技能重要性则随着一种－5)费雷德．卢森斯等人实证研究结论：第一，管理者都从事了如下4种活动：老式管理：决策、筹划和控制；沟通：交流例行信息和解决文书工作；人力资源管理：勉励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训；网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。第二，从平均意义上，管理者在上述4种活动中每一项，大概耗费20％~30％时间。第三，成功管理者与有效管理者对于上述活动各自强调重点大不同样：前者强调维护网络联系，后者第二节管理学学涵义与特点办法科学。理学研究内容和办法)管理实践、管理思想和管理理论形成、演变和发展历史、趋势及二)学习和研究管理学办法：法原理(一)什么叫系统：系统是指由若干互相联系、互相作用某些构成，在一定环境中具备特定。三)系统管理原理实现原则：原理⒋管理人：管理人假设基本是人人都需要有成就感。因而其管理思路和管理方式规定在组织中恰本地分权，让每个人在她所接受权力范畴内独立自主地决策，创造性地开展工作，发挥每个人最大潜能。(二)人本管理含义与原则⒈什么是人本管理：人本管理即以人为本管理，人本管理原理就是以人为中心管理思想。其重要观点是：职工是组织主体；职工参加是有效管理核心；使人性得到最完美发展是当代管理核心；服务于人是管理主线目。。人力资源是组织最重要资源；(2)注重人需要，以勉励为主；(3)为员工创造更好培训、教诲条件和手段，优化和完善组织中人心智模(三)人本管理方式与实践⒈人本管理方式：人本管理基本方式是指对人本管理理论模式运作实行方式。涉及如下重要内容：(1)组织内体制架构保障；(2)培训与自我管理；(3)权变领导与差别管理；(4)文化管理；(4)沟通、交互作用和敏感性训练；(5)思想教诲；(6)心理平衡；(7)行为引导；(8)社原理理。任原理实现(一)管理成本与管理绩效委托—代理成本③外部交易成本④管理者时间机会成本制度③组织环境④组织文⑤组织构造⑥管理者才干⒉管理绩效：(1)什么是效率、效益与管理绩效：效率是指单位时间内所获得效果数量，它反映劳动时间运用状况；效益则是指有效产出与其投入之间一种比例关系。管理效率是指由于实行管理后增长收益与管理成本之间比较。从绩效角度，管理功能重要体现为勉励功能、配备功能、保险功能和约束功能，管理效率就是由勉励效率、配备效率、保险效率和(2)产权、管理成本与管理效率：不同产权制度会体现出管理效率差别。履行前述功能需要付出管理成本。当各分类功能从整体中分解出来，处在独立状态时所观测到成本被称为专有成本；各专有成本之间重叠，即同一成本具备一种以上管理功能成本属性时，被称为共有成本。⒊X效率产生与控制：X效率是因公司内部活动导致一种低效率。管理有效率意味着X效率提高。对X效率控制与改进：一是通过管理勉励和约束功能等，合理引导员工个人心理与行为；二是设计和运营积极有效群体动力机制，加强组织成员之间沟通与交流，减少群体间冲突；三是发挥公司家才干作用。公司家才干既能直接改进组织内X效率，还可以作为(二)管理绩效评价(3)硬指标与软指标；(4)反映价值判断指标。普通，管理绩效评价指标也可简朴地分为实物指标、成本指标、资本⒉管理绩效评价办法：(1)对组织整体评价办法重要有：①组织目的法。②系统办法。③战略伙伴法。④环境评价法。(2)对员工个人绩效评价办法则重要有书面描述法、核心事件法三)管理绩效实现与改进⒈管理绩效实现原则：一方面，组织必要确立管理效益观，即管理活动要以提高效益为核心。第二，以经济效益作为管理效益直接形态。第三，树立对的主体管理思想。第四，坚绩效不良因素。外部环境激烈变化。内部制度问题。一方面是要加强和完善基本管理和常规管理。第二，树立创新精神，进行不断管理创新。发展原理一)资源有限性与资源配备(三)可持续发展原理实现(1)自觉遵守关于环保法律、规定和条例。(2)依照顾客环境偏好及时调节生产工艺。(3)关注⒉从组织自身发展角度，可持续发展必要坚持如下原则：(1)增强核心竞争力是实现可持续发展主线。(2)长期竞争优势是组织持续发展必要条件。(3)通过创新为组织可持续发展创造一、管理实践、管理思想与管理理论关系从历史上看，管理与人类社会活动几乎同步产生。自有了人类社会，人们实践活动就体现初期管理活动古罗马管理活动古罗马管理活动中蕴含管理思想萌芽重要有：一方面是对于公司性质某些结识。另一方面是在罗马帝国建立过程中，实行了集权、分权到再集权管理过程。再次是罗马人在长期军事生涯中，培养和练就了遵守纪律品格和以分工和权力层次为基本管理职能设计思维。最(二)古埃及管理活动：希伯来人领袖摩西岳父建议：一要制定法令，昭告民众；二要建立(三)古希腊管理活动(四)中华人民共和国初期管理活动三、西方中世纪管理实践与管理思想起和商业发展⒊威尼群众承认原则。内聚力原则。领导能力原则。危机原则。四、管理理论萌芽表2-1管理理论萌芽(PPT第二章8、9页)第二节近代管理发展与管理学确立成长与管理运动二、管理运动“三次高潮”与管理学诞生管理运动“三次高潮”：第一次是19东方铁路公司提高票价意见听证会和19美国国会为泰罗举办听证会。第二次是19美国通用汽车公司改组。第三次是1924~1932年梅奥在美国西方三、近代主流管理理论及其贡献)泰罗科学管理理论泰罗“科学管理理论”重要内容：(1)工作定额原理。(2)原则化原理。(3)能力和工作相适(二)法约尔等人过程管理与组织理论⒈法约尔及其管理过程理论：(1)公司基本活动和管理五种职能。公司都存在着六种基本活动：一是技术活动；二是商业活动；三是财务活动；四是安全活动；五是会计活动；六是(2)管理14原则(法约尔管理原则)：(1)劳动分工(2)职权和职责(3)纪律(4)命令统一(5)指引统一(6)个别利益服从总体利益(7)报酬(8)集中(9)级别系列(10)秩序(11)公平(12)人员稳定(13)⒉韦伯抱负行政组织体系：(1)存在明确分工。(2)自上而下级别系统。(3)人员任用。(4)除个别需要通过选举产生公职以外，所有担任公职人都应是任命。(5)职业管理人员。(6)行政管理人员不是她所管辖那个公司所有者，只是其中工作人员。(7)行政管理人员必要严格遵守组织规则、纪律和办事程序。(8)组织中成员之间关系以理性准则为指引，不受个人情感三)梅奥等人行为科学理论⒈霍桑实验：四个阶段：照明实验(1924~1927年)。继电器装配室实验(1927年8月~1932年)。大规模访谈与调查(1928~1930年)。接线板接线工作室实验(1931~1932年)。由于受人“引起生产效率变化现象，被统称为“霍桑效应”。正式组织”之外，还存在着“非正式组织”；(3)生产率提高重要取决于工人工作态度以及她和要层次理论；麦格雷戈X理论和Y理论；弗雷德里克·赫茨伯格、近代管理理论进一步发(一)管理科学理论“管理科学”理论是指以当代自然科学和技术科学最新成果为手段，运用数学模型，对管理⒈管理科学理论特性：(图2-3数学模型分类图)(1)以决策为重要着眼点，以为管理就是决策，给定各种决策分析模型；(2)以经济效果原则作为评价管理行为根据，为此建立诸如量、本、利等模型以分析行为成果及变化；(3)将建立适当模型作为管理行为可行性前提，以正规数学模型作为解决问题可行办法；(4)依托计⒉管理科学理论对管理学发展贡献(二)系统管理理论：系统管理理论是运用当代系统科学理论、范畴和普通原理，来全面分略管理理论⒉安索夫等人战略管理理论。《战略规划到战略管理》(1975年)将战略管理明确解释为“公司高层管理者为保证公司持续生存和发展,通过对公司外部环境与内部条件分析,对公司所有经营活动所进行主线性和长远性规划与指引”。技能透视：战略管理理论十大学派：1)设计学派,以为战略形成是一种概念作用过程；2)筹划学派,以为战略形成是一种独立和系统正式筹划过程；3)定位学派,以为战略形成是一种分析过程，注重公司对市场战略地位选取；4)公司家学派,以为战略形成是一种预测过程，是概念在公司家头脑中聚积过程；5)结识学派,以为战略形成是一种心理过程；6)学习学派,以为战略形成是一种集体思维过程；9)环境学派,以为战略形成是一种对反映过程；10)构造学派,以为战略形成是一种变革过程。一、管理理论丛林(三)人际关系行为学派：以为管理就是让别人或同别人一起去把事情办好，因而，必要以(四)群体行为学派：群体行为学派同人际关系行为学派密切有关。但它关怀重要是一定群体中人行为，而不是普通人际关系和个人行为；它以社会学、人类文化学、社会心理学为(六)社会技术系统学派：以为管理人员重要任务之一就是保证社会协作系统与技术系统互理实践紧密地联系起0种角色和6项基本目的。⒋提高经理工作效率十个要点。(十)管理文化学派：管理文化学派强调管理文化特性。标志着公司管理从物质、制度层面二、管理理论丛林产生背景与渊源(五)各种学科发展交叉与融合(六)各国政府经济干预与政策影响三、当代管理理论共同特点：(1)环绕管理职能与管理过程，强调用系统思想和系统分析办法来指引管理实践活动和管理理论研究；(2)广泛运用当代科学技术和办法，以提高管理科学性、“预见”能力和领导控制有效性；注重管理信息化研究，以充分运用当代通讯技术和信息技术，推动管理当代化；(3)注重管理绩效研究，力图把“效率”和“效果”结合起来，协调起来，更好地实现管理目；(4)注重理论联系实际，特别是组织如何适应环境需要研究，强调管理应不断创新；(5)注重研究如何发挥组织中“非正式组织”积极作用，以提高管理有如何专家境对管理实践重要性(一)管理者：是万能还是象征性“管理万能论”：一种组织管理者素质决定了这一组织自身素质。“管理象征论”：管理者对组织成效影响十分有限，组织成败在很大限度上归因于管理者无法控制外部力量。现实中，管理者既不是万能，也不是软弱无力。每一种组织都存在着制约管理者决策内部约束力)多元化社会中管理(三)环境对管理实践重要性透视：环境力量影响(PPT第三章4页)境对管理作用与影响(一)环境不拟定性(表见PPT第三章5页)透视：史密斯—科罗纳公司环境变迁：在史密斯—科罗纳公司细分市场中，便携式打字机很少有强有力竞争者。在20世纪60年代或70年代初，当时孩子们上大学时大都携带一台该公司生产手动或电动打字机，除了电力便携式打字机引入以外，技术基本上没有变化。但到了20世纪70年代中后期，由于技术上突破，在史密斯—科罗纳公司环境中开始浮现了主线性变化。低成本个人计算机除了可以打字外，还可进行文字解决和完毕其她功能。电子打字机能完毕电动打字机所做一切，并且更便宜，由于电子打字机活动部件要少得多。像苹果、IBM和佳能这样公司，在新技术方面拥有超群技术能力。在不到6年时间里，史密斯—科罗纳公司看出它便携式打字机市场事实上已经崩溃了。该公司环境变化限度从稳定转向(1)外部利益有关者：1)供应商；2)顾客；3)竞争对手；4)政府；5)金融机构；6)压⒉间接作用环境，也称组织普通环境：(1)经济变量；(2)技术变量；(3)政治变量；(4)社会境组织对环境应对理各种利益有关者关系。(二)组织对间接作用环境应对：对于间接作用环境，管理者可通过察觉变化初期迹象来监(三)组织对于自然环境行动：美国实行是一种以市场为导向办法，即颁发污染允许证。另一种老式框架被称为成本—效益模型。一种考虑环境问题更为当代办法是可持续发展模式，它以为组织应当致力于可简要回顾波(二)国际经济格局变化：欧洲共同体。中华人民共和国改革与开放。前苏联解体和东欧国协定(NAFTA)。(三)从多国公司到跨国公司：多国公司(MultinationalCorporations,MNCs)是指同步在两个或两个以上国家从事重要经营活动，但以本国为基地对国外经营进行集中管理公司。跨国公司(TransnationalCorporation,TNC)是指同步在两个以上国家从事重要经营，并在从事经营所化含义与特性么是全球化和态度——构成。透视：丰田聘任持丰田式价值观美国员工在美设厂日本汽车公司同步带来了自己观念、生产程序和质量管理。虽然不是所有办法都可以移植到美国文化土壤之中，但其中诸多是可行，特别在精心挑选员工状况下。一家成功运用了严格筛选过程公司就是坐落在肯德基州乔治城美国丰田汽车制造公司。丰田一贯把生产质量建筑在员工基本上，美国丰田员工几乎所有是从肯德基本地招聘。为了使将来员工利益与公司需要一致，丰田实行了基于价值观全面招聘程序，以辨认将来员工与否具备公司需要技能——解决问题和人际关系能力。这些技能符合公司基本价值观。公司需要能独立思考并解决问题人；公司也需要能在团队中工作人。丰田管理者把每一名员工选拔看做是一项长期投资透视：丰田聘任持丰田式价值观美国员工这些方针协助丰田管理者发现技能和素质符合丰田需要员工。公司生产体制建立在集体决策、岗位转换和灵活职业发展方向基本上。改进或持续改进法运用阐明丰田注重录取有头化特性Competitiveness时⒉全球化中跨国公司管理：全球化管理问题研究重心是关于跨国公司在东道国经营。(1)跨国公司作用：跨国公司运营也许为东道国带来潜在收益和成本。跨国公司对母国影响；(2)跨国公司优势与挑战。跨国公司发展是一种以民族为中心导向到以全球为中心导向经营理念转变；(3)尊重不同国家经营差别：不同国家经济，特别是基本设施；东道国政治态度和政治风险；科技对于不同文化与否适当。她们要理解和分析所选定国家在经营管理上差别国公司管理职能。表3-2国内公司与国际公司管理⒊全球化中政府影响与竞争力、全球化中管理实践(一)组织如何走向国际化(图3-4)：第一、二个阶段与出口关于。第二阶段，公司直接负责自己在海外利益，开始积极到国外市场去销售自己产品，或在国外工厂制造产品。第三个阶段，国际利益将重新塑造公司整体构成。为了获得更大经营管理权，公司必要直接对外投资。合资公司也许是进入某些法律禁止外国人开公司国家惟一途径。最后，是公司直接建立外国子公司，或公司之间势移势移生(二)跨越不同文化全球化：藿沃德.波尔特和大卫.希南以为，国际公司经理们重要有三种类型：种族中心管理者、多中心管理者、兼容并包管理者。荷兰学者吉尔特.藿夫斯坦德对40各种国家进行了研究，提出了一套关于国民性格与员工动力之关系理论，得出结论以为各一(一⒈、)知管管识理理管重理心与转扩展与组织管理移与知识延重管伸理趋转产老式管理重心在于基本生产要素——劳动力、土地和资本——配备与有效运用。当今，知识、信息、无形资产、核心能力和多元组织文化管理已成为组推动知识管理产生最直接因素重要是：一是从信息向知识转变；二是从级别机构向网络机构转变；三是从被动培训向积极学习转变；四是从地区、国内向跨国转变；五是从竞争战(1)知识管理是对知识管理，它以知识生产为前提，为实现知识显性化和共享寻找途径；(2)组织和知识联盟(1)建立学习型组织：壳牌(Shell)石油公司总裁卡洛说：“应变主线之道是学习。”所谓学习型组织是指更适合人性组织模式。这种组织由某些学习团队形成社群，它有崇高而对的核心价值、信心和使命，具备强韧生命力与实现共同目的动力，不断创新，持续蜕变。而要成为学习型组织必要具备五项修炼技能，即：“自我超越”、改进心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。系统思考强调人与组织形成系统观测、系统思考能力，突出系统观点和动态观点。系统思考修炼精义在于心灵转换，它是五项修炼核心。五项修炼技能获得是一种组织学习过程，是一种观念变化，一种信念变化，一种思维办法变化，是一种趋(2)知识联盟：“知识联盟”就是两个(或以上)独立公司按照一定合同，由科技人员和经理层德引用了四种尺度来描述国民文化重要方面：一是个人主义与集体主义，二是权力距离，三是不拟定性规避，策划并运用各种组织机制和办法，最大限度发挥多元文化优势，扬长避短，增进组织整体专家以为管理好文化差别问题可以从如下六个方面增进组织绩效：(1)成本；(2)资源获得；职能创新趋势产，职能化。从管理角度，创新是指用新更加有效办法，对组织各种生产资源进行整合，以达到公司设定目的。从这一意义上，“创新一方面是一种思想以及在这种思想指引下实践，是一种原创新管理主线特性在于：创新是重要经常性管理职责；每一种管理者都是创新者，其重要时间和精力放在研究新问题、把握新动向、提出新思路上；建立新型管理机制，激发所有常推出与众不同产品,并且经营独具特色,并在此基本上形成特有组织创新文化。组织创新职⒉技术创新管理(1)对的理解和扮演“管理者”角色；(2)创造增进创新组织氛围，建立学习型组织；(3)制定有三、组织构造分立化、网络化、虚拟化和柔性化趋势(一)组织构造分立化和网络化：组织构造分立化，是指从一种大公司里再分离出几种小公司，把公司总部与下属单位之间内部上下级关系变换为外部性公司与公司之间关系。分立——按照同一产品不同生产阶段进行分立。组织构造网络化则是指随着网络技术发展，公司市场交易费用越来越低于其内部管理协调成本。组织构造网络化既体现为公司内部组织网络化，又体现为公司之间组织网络化。组织构造网络化具备两个主线特点：一是用特殊市场(二)虚拟组织和柔性组织：虚拟组织是指以当代信息技术为基本，各独立公司、法人或组织为了一定目而暂时构成一种网络组织。“柔性”，泛指适应变化能力和特性。柔性组织最大特点是组织系统处在不断变化之中。组织构造柔性化典型组织形式之一是工作团队，这是指在组织构造上不设立固定和正式组织机构，而代之以某些暂时性、以任务为导向团队(三)无界限组织与综合跨国公司组织模式：组织界限，是指指挥链界限和组织与它供货商及顾客之间界限。无界限组织模式能在一定限度上消除纵向构造中界限，使层级制构造扁平化；减少横向组织构造之间界限；突破地理距离所带来组织成员家庭所在地和工作所在地之间隔绝，实行家中上班制度；并竭力打破组织与组织环境之间界限。综合跨国公司，(一)管理学与经济学共同发展及其进一步边沿化和综合化(二)社会学与管理学结合趋势会责任和社会敏捷度哲学理念综合成公司社会行动理论，称为公司社会绩效(Corporatesocialperformance)，依照这一理论，社会责任争议领域由经济原则、法律原则和伦理原则构成。(四)环境科学与管理学结合趋势是组织依照经济社会可持续发展规定,把生态环保观念效益和环保效益高度统一。⒉绿色管理基本内容：(1)制定绿色战略；(2)进行绿色设计；(3)从事绿色生产；(4)发展绿管理信息化与人性化趋势(一)管理信息化：一方面体当前对组织规模影响。另一方面是对中层管理人员数量影响。第三是直接增进了组织构造变革。最后，当代信息技术提高了公司组织适应性和效率，增但涉及公司生产管理技术发展与模式创新,并且涉及公司信息系统与决策支持系统(如计算机辅助设计(CAD)、管理信息系统(MIS)、计算机辅助管理系统(CAMS)、决策支持系统及专家系统(DSS、ES)和并行工程(CE)等)，以及信息技术集成化(如CALS，即持续获取与全程支持)等。CALS全面支持市场分析、预测决策、产品设计、物资采购、生产制造、营销、公司间协作和并行等生产经营活动，也支持人事管理、财务管理和设(二)管理人性化——人本管理新趋势所谓人性化管理就是基于科学人性观基本上“以人为中心”管理。它有三层含义：表层——注重人情感、情绪等软因素；中层———从以物为中心转到以人为中心管理；核心层———职工既是被管理者，更是管理者，注重职工参加管理。人性化管理揭示了组织管理文化发展新动向，反映当代管理新趋势。实践人性化管理，第一是要对员工情感进行有效管理。第二是要让员工参加决策，实行民主管理。第三是要勉励员工进行自我管理。管理信息化一、什么是筹划所谓筹划工作就是依照社会需要以及组织自身能力，拟定组织在一定期期内奋斗目的，通过筹划编制、执行和检查，协调和合理安排组织中各方面经营和管理活动，有效地运用组筹划内容惯用5个“W”和1个“H”来表达：Who——谁去做？人员。Why——为什么做？因素与目。What什么？活动与内容。When间。筹划工作概念有广义和狭义之分。广义筹划工作涉及制定筹划、执行筹划和检查筹划执行状况等整个过程。狭义筹划工作指制定筹划，即通过一定科学办法，拟定组织目的和为了二、筹划工作性质(图4-1筹划具备领先性)三、筹划作用：(一)筹划是管理者开展活动有力根据；(二)筹划是管理者减少风险、掌握积(图4-2筹划是控制基本)第二节筹划类型及其影响因素(表4-1筹划类型)(一)长期筹划、中期筹划与短期筹划：筹划可以按照时间期限长短分为长期筹划、中期筹划和期筹划。既有习惯做法是将1年及其以内筹划称为短期筹划，1年以上到5年以内筹划称为，其筹划分类也也许一年筹划就是长期筹划，季度筹划就是中期筹划，月筹划是短期筹划。(二)业务筹划、财务筹划和人事筹划：按职能空间分类，可以将筹划分为业务筹划、财务筹划及人事筹划。咱们通惯用“人财物，供产销”六个字来描述一种公司所需要素和公司重要活动。业务筹划内容涉及“物、供、产、销”，是组织重要筹划。财务筹划内容涉及“财”“人”。(三)战略筹划、战术筹划与作业筹划：依照时间长短及其范畴广狭，可将筹划分为战略筹划、战术筹划与作业筹划。应用于整体组织、为组织设立总体目的和谋求组织在环境中地位筹划，称为战略筹划。战术筹划普通是一种局部性、阶段性筹划，它多用于指引组织内部某些部门共同行动，以完毕某些详细任务，实现某些详细阶段性目的。作业筹划则是给定部门或个人详细行动筹划。作业筹划普通具备个体性、可重复性和较大刚性，普通状况(四)详细性筹划与指引性筹划：依照筹划内容明确性原则，可以将筹划分为详细性筹划和指引性筹划。详细性筹划具备明确规定目的，不存在模棱两可。指引性筹划只规定某些普通方针和行动原则，予以行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在详细目(五)程序性筹划与非程序性筹划：每当浮现此类工作或问题时，就运用既定程序来解决，而不需要重新研究。此类决策叫程序化决策。解决某类问题没有一成不变办法和程序，由于此类问题或在过去尚未发生过，或由于其确切性质和构造捉摸不定或极为复杂，或由于其十分重要需用个别办法加以解决。解决此类问题决策叫做非程序化决策，与此相应筹划(六)筹划层次体系(图4-3筹划层次体系)3．战略(strategy)：为实现组织或公司长远目的所选取发展方向、所拟定行动方针，以及资源分派方针和资源分派方案一种总纲。4．政策(policy)：指引或沟通决策思想全面陈述书或理解书。e7．方案(或规划)(programme)：一种综合性筹划，它涉及目的、政策、程序、规则、任务分。dget影响筹划有效性权变因素(一)组织层次：图4-4(二)组织产品生命周期(图4-5筹划和组织生命周期))环境不拟定性限度第三节筹划工作程序(图4-6筹划工作程序)一、预计机会；二、拟定目的；三、拟定前提条件；四、拟订可供选取方案；五、评价各一、滚动筹划法：滚动式筹划办法是一种定期修订将来筹划办法。其编制办法是：在已编制出筹划基本上，每通过一段固定期期(例如一年或一种季度，这段固定期期被称为滚动期)，便依照变化了环境条件和筹划实际执行状况，对原筹划进行调节。每次调节时，保持原筹划期限不变，而将筹划期顺序向前推动一种滚动期。这样就使短期筹划、中期筹划和长(一)甘特图：甘特图(Ganttchart)是在20世纪初由亨利·甘特开发。它基本上是一种线条图，一条轴表达时间，一条轴表达要安排活动，线条表达在整个期间筹划和实际活动完毕状况(图4-8图书出版甘特图)(二)负荷图：负荷图(Loadchart)是甘特图改进，它在纵轴上不是列出活动，而是列出整个部门或者某些特定资源。负荷图可以使管理者筹划和控制生产资源和能力可以被充分有效地三、运筹学办法：运筹学是一种分析、实验和定量科学办法，用于研究在物质条件已定状况下，为了达到一定目，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间关系，为选取一种最佳方案提出数量上根据，以便能为最经济、最有效地使用人、财、物做出综合性合理安排，1．规定目的和明确问题：涉及把整个问题分解成若干子问题，拟定问题尺度、有效性度量、可控变量和不可控变量。4．检查模型和评价：涉及检查模型在重要参数变动时成果与否合理，输入发生微小变化时5．方案实行和不断优化：涉及应用所得成果解决实际问题，并在方案实践过程中发现新问一、什么是决策：决策就是指组织或个人为了实现某种目的而对将来一定期期内关于活动方向、内容及方式选取和调节过程。狭义“决策”是在几种行动方案中进行选取。广义“决策。(一)目的性。(二)可实践性。(三)可抉择性。(四)满意性。选取活动方案原则是满意原则，四个重要阶段：(1)找出制定决策理由；(2)找到也许行动方案；(3)对诸行动方案进行评价和抉择；(4)对于付诸实行抉择进行评价。第二节决策类型(表5-1决策类型)一、长期决策与短期决策：从决策影响时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。长期决策是指关于组织此后发展方向长远性、全局性重大决策，又称长期战略决策。短期决策二、战略决策与战术决策：从决策调节对象和涉及时限来看，组织决策可分为战略决策和战术决策。战略决策是事关公司将来生存与发展大政方针方面决策。与战略决策相相应战三、集体决策与个人决策：从决策主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。集体决策四、程序化决策与非程序化决策：按问题重复限度和有无先例可循来分类，决策可以分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策是指那些例行、按照一定频率或间隔重复进行决策。非程序化决策是指那些非例行、很少重复浮现决策。此类决策重要解决是那些非常规五、初始决策与追踪决策：从决策需要解决问题看，可将组织决策分为初始决策和追踪决策。初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动方案所进行初次选取；追踪决策则六、决策拟定型决策、风险型决策与不拟定型：从环境因素可控限度看，可把决策分为拟定型决策、风险型决策与不拟定型决策。拟定型决策是指在稳定(可控)条件下进行决策。风险型决策也称随机决策，在此类决策中，自然状态不止一种，决策者不能懂得哪种自然状态会发生，但能懂得有多少种自然状态以及每种自然状态发生概率。不拟定型决策是指在不稳定条件下进行决策。在不拟定型决策中，决策者也许不懂得有多少种自然状态，即。流程图：辨认问题→拟定决策准则→给每个决策准则分派权重→拟定方案→分析方案→选取方案→实行方案→评价决策效果→辨认问题(一)辨认问题：决策制定过程始于一种存在问题(problem)，或更详细某些，存在着现实与盼望状态之间差别。问题辨认是主观。在某些事情被以为是问题前，管理者必要意识到差定决策准则(三)给每个决策准则分派权重(表5-2购买轿车决策准则及权重)案(五)分析方案(表5-3购买轿车决策6种可行方案评价)(六)选取方案(表5-4轿车方案综合评价)(七)实行方案：在普遍实行迈进行“试点”。在实验实证中，应特别注重“可靠性”分析。通过可靠性验证后，可以进入普遍实行阶段。在这一环节上，要抓好如下工作：(1)解释与动员；(2)制定详细实行方案和办法，明确各部门职责、分工和任务，做出时间和进度安排。(3)制定各级各部门及执行人员责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。(4)随时纠正偏差，减少偏离目的震荡。价决策效果决策影响因素(一)环境：环境对组织决策影响是双重。一方面，环境特点影响着组织活动选取。另一方(二)过去决策(三)决策者对风险态度(四)组织文化(五)时间一、群体决策办法：组织大某些决策是群体决策(groupdecision)，特别是对组织活动和人员群体决策长处：(1)提供更完全信息和知识；(2)三个臭皮匠赛过诸葛亮；(3)提供更多样经验和观点；(4)可以开发更多可行方案(alternatives)；(5)提高解决方案接受限度；(6)增长合法群体决策缺陷：(1)费时；(2)少数人垄断；(3)服从压力；(4)“从众现象”(groupthink)，即压(一)头脑风暴法：头脑风暴法(Brainstorming)，又称智力勉励法、BS法，是由美国创造学家奥斯本于1939年初次提出，于1953年正式刊登一种激发创造性思维办法。此法经各国创造学研究者实践和发展，至今已经变成了有效群体决策办法。它是为了克服阻碍产生创造性方案而遵从压力一种相对简朴办法。它是一种思想产生过程，勉励提出任何种类方案设计(二)名义群体法：名义群体法(Nominalgrouptechnique)，是指在决策过程中对群体成员讨论(1)成员集合成一种群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下她对问题看法。(2)通过一段沉默后，每个成员将自己想法提交给群体。然后一种接一种地向人们阐明自己想法，直到每个人想法都表达完并记录下来为止(普通记在一张活动挂图或黑板上)。(3)群体当前开始讨论，以便把每个想法弄清晰，并做出评价。(4)每一种群体成员独立地把各种想。(三)德尔菲法：德尔菲法是20世纪60年代初美国兰德公司专家们为避免集体讨论存在屈从(1)拟定调查目，拟订调查提纲：拟订出规定专家回答问题详细提纲，并同步向专家提供关于背景材料，如目、期限、调查表填写办法及其他规定。(2)选取一批熟悉本问题专家，普通为20人左右，涉及理论和实践等各方面专家。(3)以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。(4)对返回意见进行归纳综合、定量记录分析后再寄给关于专家。(5)看过成果(四)电子会议法：电子会议法(Electronicmeeting)是将名义群体法与计算机技术相结合一种最新群体决策办法。当前电子会议法所需要技术已经比较成熟，概念和操作也比较简朴。它规定众多人(可多达50人)围坐在一张马蹄形桌子旁。这张桌子上除了一系列计算机终端外别无她物。主办者将问题显示给决策参加者，决策参加者把自己回答打在计算机屏幕上图表：比较群体决策效果评价(PPT第五章33页)于活动方向决策办法(一)经营单位组合分析法：波士顿矩阵，又叫市场增长率-市场占有率矩阵，它是美国波士顿征询公司(BCG)在1960年时提出一种产品构造分析办法。这种办法是把公司生产经营所有产品或业务组合伙为一种整体进行分析，常惯用来分析公司有关经营业务之间钞票流量平衡问题。通过这种办法，公司可以找到公司资源产生单业务分类：1．高增长/低竞争地位问题型业务；2.高增长/强竞争地位“明星”业务；3.低增长目是扩大战略业务单位市场份额。重要针对有发展前程问题业务和明星中恒星业务。(2)维持：投资维持现状，目的是保持业务单位既有市场份额，重要针对强大稳定钞票牛业务。(3)收获：实质上是一种榨取，目的是在短期内尽量地得到最大限度钞票收入，重要针对处境不佳钞票牛业务及，将资源转移(二)政策指引矩阵：政策指引矩阵，又称荷兰皇家—壳牌石油公司政策指引矩阵。它是由荷兰皇家—壳牌公司(RoyalDutchshell)创立，重要是用矩阵来依照市场前景和竞争能力定出各经营单位位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中档、无吸引力三类，并用获利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素加以度量。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。依照对市场前景和竞争能力这两种原则和三个级别组三、关于活动方案决策办法依照将来状况可控限度，可把关于活动方案决策办法分为三大类：拟定型决策办法、风险型决策办法和不拟定型决策办法。(一)拟定型决策办法：在比较和选取关于活动方案时，无论备选方案有多少，每一方案都只有一种拟定无疑成果，这种决策称为拟定型决策。拟定型决策办法重要有线性规划和量earProgramming不等式组条件下，求线性目的函数极值问题办法。线性规划研究问题重要有两类；一是某项任务拟定后，如何统筹安排，尽量做到用至少人力、物力资源去完毕这一任务；二是有一定数量人力物力资源，如何安排使用它们，使得完毕任务最多。其重要应用在运送问题2.量本利分析法：量本利分析法，又称保本分析法或盈亏平衡分析法。量本利分析基本原理，通过研究公司在经营中一定期期成本、产量和利润之间变化规律，掌握盈亏变化临界(1)公式计算法是用公式来表达在经营中一定期期成本、产量和利润之间关系办法。(二)风险型决策办法：在比较和选取关于活动方案决策时，如果将来状况不止一种，并且管理者不懂得哪种状况会发生，但懂得各种状况发生概率，则为风险型决策。风险型决策惯用决策树法。决策树法是用树状图形来分析和选取行动方案一种系统分析办法。它通过图示罗列解题关于环节以及各环节发生条件与成果来进行决策。近年来浮现许多专门软件决策环节是：第一步，画出决策树形图。第二步，计算损益值。损益值，或称盼望值，是衡量决策利弊、优劣数量表达方式。第三步，比较不同方案损益值大小，盼望值最大一种(三)不拟定型决策办法：不拟定型决策有如下特点：(1)存在决策者无法控制和预知两种或然状态(例如“产品畅销”、“滞销”)；(2)各自然状态发生也许性(概率)不能预期；(3)各可选方案将来收益不能有效估算。1.大中取大法：管理者持乐观态度，从每个方案中取最大值，再比较，取最大方案为拟定方案。2.小中取大法：管理者持悲观态度，从每个方案中取最小值，再比较这些值，取其值法：(1)计算各方案机会损失(代表一种后悔限度)；(2)找出各方案最大机会损失；(3)从最一、预测含义与作用类与程序类：2．长期预测、中期预测和短期预测：长期预测普通在5年以上；中期预测时间在3个月到2年；短期预测时间在3个月以内，普通是一周或一种月。微观预测以中、短期为主，宏观预中、短期预测惯用时间系列法，长期预测惯用因果关系法3．依照预测性质分为定性预测和定量预测：(1)定性预测：由预测者运用以往经验,凭借直觉做出预感和猜测,其成果精确与否取决于预测者知识和经验,因而带有较大主观性。(2)定(二)预测程序：1．拟定预测目的，提出课题和任务；2．收集与预测对象直接及间接关于资料，并加以整顿；3．拟定预测办法，进行预测；4．评估预测成果，对获取预测成果进(三)对预测精确度问题合理态度：1.存在预测偏差客观必然性；2.努力提高预测精确度：(1)努力保证预测根据资料完全、精确可靠。(2)要集思广益，吸取各方面成果和智慧。(3)积极。测办法简述(一)外推法：这是运用过去资料来预测将来状态办法。外推法在短期和近期预测中用较多。其中惯用一种办法是时间序列法。时间序列法是准时间将过去记录得到数据排列起来，分析它发展趋势。其最重要特性是数据具备不规则性。为了尽量减少偶尔因素影响，普通(二)因果法：因果法是研究变量之间因果关系一种定量办法。变量之间因果关系普通有两类：一类是拟定性关系，也称函数关系；另一类是不拟定性关系，也称有关关系。因果法1．回归分析法；2．计量经济学办法。用经济计量办法建立预测模型重要有构造经济计量(三)直观法：直观法重要靠人经验和综合分析能力来预测。前述头脑风暴法、名义群体法她预测办法(一)什么是目的：目的，普通是指人们从事某项活动所要达到预期成果。组织目的，是指形式，目的分抽象目的和详细目的。远景、使命等属于抽象目的，而战略、战术目的属于详细目的。按内容(一)目的控制性与突破性：控制性目的是指使生产水平或经营活动水平维持在既有水平；(三)目的网络化(四)目的多样性(五)目的时间性(六)目的可考核性：按考核目的性质可以将目的分为定量目的和定性目的。定量目的是指作用(一)组织目的导向作用(二)组织目的聚合伙用(三)组织目的勉励作用(四)组织目的考核评价作用(一)什么是目的管理：目的管理(Managementbyobjectives，缩写为MBO)是一种程序和过程，它使组织中上级和下级一起商定组织共同目的，并由此决定上下级责任和分目的，然后把这些目的作为经营、评估、奖励每个单位和个人贡献原则(根据)。它用系统办法使许多的管理由来(三)目的管理特点：1.目的管理倡导参加管理，不主张独断专行；2.强调“自我控制”，不(四)目的管理理论基本:目的管理理论基本，重要有动机激发理论、人性假设理论和授权理过程(一)目的设立:目的设立是目的管理过程中最重要阶段，这一阶段可以细分为4个环节：1.公司经营环境调查；2.初步在最高层设立目的；3.设立部门和员工目的；4.重复循环修订目的(表6-2可以评估目的与不可评估目的PPT第六章14页)二)组织实行(三)检查和评估对目的管理评价(一)长处：1.使组织目的性增强，有助于绩效改进；2.有助于改进组织构造和职责分工；3.2.目的管理人性理论假设不一定都存在；3.目的商定和宣讲也许增长管理成本；4.存在着不灵活危险；5.奖惩不一定都能和目的成果相配合，很难保证公正性，削弱了目的管理效果。公司目(2)公司定位(3)公司理念(4)公众形象(5)公司利益有关群体 公司利益有关群体)三、战略(表7-4公司战略和公司战略管理比较PPT第七章5页)(表7-5公司战略层次及战略体系框架(针对大中型公司)PPT第七章7页)(一)什么是公司层战略：公司层战略(corporate-levelstrategy)，又称总体战略，是公司最高层次战略。它需要依照公司目的，选取公司可以调。公司层战略类型1.稳定型战略：稳定型战略(stabilitystrategy)，是指公司准备在战略规划期使公司资源分派(1)无变化战略：除按通货膨胀率做调节外，其她保持不变。(2)维持利润战略：维持过去经营状况和效益，实现稳定发展。(3)暂停战略：公司遇到问题时，在一段时期内减少公司目的和发展速度，以便有充分时间来重新实现资源优化配备。(4)谨慎实行战略：公司外部环。2.增长型战略：增长型战略(growthstrategy)，是指一种使公司在既有战略基本水平上向更高一级目的发展战略。(1)集中于单一产品或服务单一战略：以快于以往发展速度增长公司当前一种产品或服务销售额、利润和市场份额。(2)同心多样化战略：增长与公司当前产品或服务相类似新产品或服务。(3)纵向一体化战略：分为前向一体化和后向一体化两种类别。(4)横向一体化战略：与同心多样化类似，新增长产品和服务与当前产品和服务紧密相联。(5)复合多样化战略：是纵向一体化战略和横向一体化战略复合，增长与公司当前产品或服3.收缩型战略：收缩型战略(retrenchmentstrategy)，是指公司从当前战略经营领域和基本水平收缩和撤退。与稳定战略和增长战略相比，收缩型战略战略是一种悲观发展战略。也可以说，收缩型战略是一种以退为进战略态势。(1)抽资转向战略：对原有业务领域进行压缩投资、控制成本，以改进钞票流为其她业务领域提供资金。(2)放弃战略：指将公司一种或几种重要部门转让、出卖或者停止经营。(3)清算战略：是指卖掉其资产或停止整个公司运4.组合型战略：组合型战略(combinationstrategy)，是指同步实行两种或各种前面提到战略。大型公司经常采用它们，由于其拥有较多战略业务单位，由于公司业务也许分布在完全略。混合型战略是其她三种战略态势一种组合，其中构成该组合型战略各战略态势称为子战略。(1)同一类型战略组合：公司采用稳定、增长和收缩中一种战略态势作为重要战略方案，但详细战略业务单位由不同类型同一种战略态势来指引。(2)不同类型战略组合：公司采用稳定、增长和收缩中两种以上战略态势组合，这是严格意义上组合型战略，也称为狭义组资组合分析1、通用矩阵：又称行业吸引力矩阵或GE矩阵，它是波士顿矩阵发展，它依照市场吸引力2.产品/市场演变矩阵：美国学者C.W.Hofer针对通用矩阵局限性,设计出一种具备15个方格3.三种矩阵选取：普通，公司如果考虑其总体投资组合，可一方面选取波士顿矩阵。它简朴，所需要数据也至少。公司如果需要着重分析某项或某些经营业务，可选取是使用GE矩阵或选取产品/市场演变矩阵。选取因素重要有：(1)公司类型。小型各种经营公司多采用产品/市场演变矩阵；大型公司则多运用GE矩阵。(2)经营业务集中限度。经营业务之间如果处在松散状态，可运用GE矩阵拟定公司经营状况；如果大某些业务集中在少数几种密切有关产品/细分市场上，则应选取产品/市场演变矩阵。(3)产品寿命周期。当产品处在寿命周(一)什么是事业层战略：事业层战略(business-levelstrategy)，是公司二级战略，经常被称做业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位主管及辅助人员。其重要任务是将公司战略所涉及公司目的、发展方向和办法详细化，(二)事业层基本竞争战略类型：依照产品差别化、市场细分化和公司特殊竞争力差别，事1.成本领先战略：是指公司通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持产品成本处在同行业领先水平，并以低成本作为竞争重要手段，使自己在激烈市场竞争中保持优势，获取2.差别化战略：是指公司为了使产品有别于竞争对手而突出一种或数种特性，以巩固产品3.集中一点战略：集中一点战略是指公司在详细分析外部环境和内部条件基本上，选定一种特定目的市场提供产品和服务，把自己生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立公(三)事业层战略分析办法(图7-4驱动行业竞争五种力量)(1)既有竞争对手研究：竞争对手基本状况研究、重要竞争对手研究和重要竞争对手发展方(2)潜在竞争对手研究：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍潜在竞争对手作用有多大？本公司如何拟定自己地位(自己进入或者制止对手进入)？进入壁垒和既有厂商对潜在竞争对规模经济存在、技术和专业诀窍获取能力、学习和经验曲线效应、品牌偏好与顾客忠诚度、资源规定、分销渠道建立、管理当局政策、关税和国际贸易限制等因素决定了潜在竞争对手将面临进入壁垒。进入该行业也许性重要取决于该行业前景如何，行业增长率高表白将来获利性强，而眼前高利润也颇具诱惑力。对潜在竞争对手研究，还涉及其退出障碍。其影响因素有固定资产专业化限度、退出成本、协同关系密切限度、感情障碍以及政府和决定代替品压力大小因素重要有：代替品赚钱能力、代替品生产公司经营方略、购买者转价能力(5)供应商讨价还价能力：影响供应商讨价还价能力因素重要有：供应商所在行业集中化限度、供应商产品原则化限度、供应商所提供产品在公司整体产品成本中比例、供应商提供产品对公司生产流程重要性、供应商提供产品成本与公司自己生产成本之间比较、供应商能力。要成功地应对以上五种力量竞争，公司战略必要做到：第一，尽量挣脱这五种力量不利影优势。行业竞争构造分析法有助于管理者辨别各种竞争压力，评估竞争强度，把握行业总体竞争2.SWOT分析法：SWOT分析，将公司内某些析与产业竞争环境外某些析结合起来，把公司内外环境所形成机会(Opportunities)、威胁(Threats)、优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)四个方面状况结合起来进行分析，以寻找制定适应本公司实际状况战略。是一种最惯用公SWOT分析环节普通如下：第一，罗列公司优势和劣势，也许机会与威胁；第二，将优势(PPT第七章29页图1SWOT分析环节)(表7-7SWOT矩阵PPT第七章30页)SO战略就是依托内部优势去抓住外部机会战略。WO战略是运用外部机会来改进内部弱点战略。ST战略就是运用公司优势,去避免或减轻外部威胁打击。WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁战略。SWOT分析基本点：公司战略制定必要使其内部能力(强处和弱功。3.价值链分析法：MichaelE.Poter价值链(valuechain)理论指出，公司之间竞争一方面是基于价值链竞争。Poter以为公司每项生产经营活动都是其创造价值经济活动，公司所有互不相价值链构成某些涉及原材料收发和管理、生产制造、产品出厂运储及管理、市场营销以及服务等五项主体活动以及公司基本设施、人力资源管理、技术开发和采购四项支持性活动,Ireland——竞争与全球化(概念)》提出了对核心竞争力分析四个原则法，由此鉴别哪些资源和能力是核心竞争力。公司核心能力由各种公司能力复合而成。各某些能力不但扮演角色不同，7所示。核心价值观位于核心能力中心，属于第一维度，是核心能力来源。组织与管理是核心能力第二维度。知识与技能是核心能力第三维度，它重要指公司员工所具备知识、特殊技术、技能和对科学理解限度，反映出公司员工技术素质和科研、开发能力。软件与硬件(表7-8决定核心竞争力四个原则PPT第七章35页)层战略)什么是职能层战略略(functional-levelstrategy)，考虑如何有效组合公司内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它更注重公司内部重要职能部门短期战略筹划，以使职能部门管理人员可以清晰地结识到本职能部门在实行公司总体战略和业务单元战略中责任与规定。该战略更强调“如何将一件事情做对的”。从本质上，它必要体现各职能如何适应总体战略和业务单元战略规定。职能层战略，重要体现为：即公司文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技术发展战略、物流战。职能层战略作用第三节战略管理过程：战略管理过程，是指战略分析、选取、实行以及评价和调节过程。战略管理包括四个核心要素：战略分析———理解组织所处环境和相对竞争地位；战略选取———战略制定、评价和选取；战略实行———采用办法发挥战略作用。战略评价和调节——目的和战略和威胁资源，辨认优势和劣势第一步是制定战略选取方案。第二步是评估战略备选方案。评估备选方案普通使用两个原则：一是考虑选取战略与否发挥了公司优势、克服了劣势，与否运用了机会，将威胁削弱到最低限度；二是考虑选取战略能否被公司利益有关者所接受。第三步是选取战略。即最调节凡有管理地方，必有组织，决不存在没有组织管理；同样，凡有组织，必然需要管理，也决不存在没有管理组织。组织是一切管理载体，管理但是是组织维持其存在和发展方式。概念(一)什么是组织：巴纳德(C.I.Barnard)将组织定义为“故意义地加以协调两个或两个以上人活某些学者将组织区别为有形与无形，即组织机构与组织活动。无形组织活动与有形组织机1.实体组织：从实体角度看，组织是为实现某一共同目的，经由分工与合伙，及不同层次权力和责任制度而构成人群集合系统。这个概念具备三层含义：(1)组织必要具备目的。(2)2.无形“组织”活动：无形“组织”活动，是指在特定环境中为了有效地实现共同目的和任务，拟定组织成员、任务及各项活动之间关系，对资源进行合理配备过程。其重要内容涉(二)组织构造：组织构造是描述组织框架体系。就像人类由骨骼拟定体形同样，组织也是由构造来决定其形状。组织构造内容一方面是对组织内部进行分工，分派任务，形成上下左右部门联系以及上下职位构造，普通可以用图表表达；此外，还涉及运营机制，如控制(三)管理组织职能：运用管理组织职能，实现既定组织目的，需要完毕组织构造化设计、1.组织构造化与组织资本：组织构造化依托组织构造相应设计和选用，通过岗位管理制度制定，适应组织目的规定。组织构造是组织资本载体，不同类型组织其组织资本构成要素2.组织构造化与组织变革：组织构造化普通成果就是组织功能详细固化。组织构造化内容过细，会导致组织运作充斥官僚氛围而缺少生机，限制组织变革顺利实行。因而，不同类型组织，需要选用不同组织构造化方式和限度。组织构造化与组织变革之间存在着对立统一关系。组织变革是对原有组织构造化内容否定；组织变革成果又要通过新组织构造化过3.组织资本与组织变革：组织资本普通可以依托组织内人力资源学习过程和组织文化提高实现增长。当组织资本增长到一定限度时，就会提出相应组织变革规定。普通地，组织可式组织与非正式组织(一)正式组织活动与非正式组织产生：组织设计目是为了建立合理组织机构和构造，规范组织成员在活动中关系。设计成果是形成所谓正式组织。非正式组织是随着着正式组织运转而形成。形成过程和目不同，决定了它们存在条件也不同样。正式组织活动以成本和效率为重要原则。维系正式组织，重要是理性原则。非正式组织则重要以感情和融洽关系为非正式组织影响1.非正式组织积极作用：(1)可以满足职工需要。如“归属”、“安全”需要等。(2)人们在非正式组织中频繁接触会使互相之间关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合伙精神。(3)非正式组织虽然重要是发展一种工余、非工作性关系，但是它们对其成员在正式组织中工作状况也往往是非常注重。(4)非正式组织也是在某种社会环境中存在。往往会自觉或自发2.非正式组织也许导致危害：(1)非正式组织目的如果与正式组织冲突，则也许对正式组织工作产生极为不利影响。(2)非正式组织规定成员一致性压力，往往也会束缚成员个人发展3.积极发挥非正式组织作用：(1)运用非正式组织，一方面要结识到非正式组织存在客观必然性和必要性，容许、乃至勉励非正式组织存在，为非正式组织形成提供条件，并努力使之与正式组织吻和。(2)通过建立和宣传对的组织文化来影响非正式组织行为规范，引导非一、组织理论发展及其分类：以理论研究成果所处时期和刊登先后顺序为原则进行分类，可将组织理论划分为三个发展阶段：①古典组织理论；②近代组织理论；③当代组织理论。以研究内容和所属学术流派为原则进行分类，可将组织理论分为组织构造化、组织资本本书将组织理论发展历史流派演变分为六个阶段：科学管理时期(20世纪初至20世纪30年代；变革创新时期(20世纪90年代以来)。1.科学管理时期：重要以泰罗、法约尔、韦伯为代表。如：泰罗进行了针对性岗位制度设2.行为科学时期：重要以梅奥、利克特、麦格雷戈、阿吉里斯、赫茨伯格为代表。强调组织中社会、心理系统及人行为因素作用；强调组织构造设计中要把握满足组织成员盼望和3.科学决策时期：重要以巴纳德《经理人员职能》和西蒙《管理决策新科学》出版问世为分界线，表白组织理论研究已进入决策理论时期。针对组织构造和制度问题，巴纳德提出了管理权限、特殊化和决策等理论体系；西蒙继承并完善了巴纳德研究成果，以为组织中必要强调权威作用，这种权威就是对的地决策，组织需要明确组织目的作为角色约束和活4.系统科学时期：在20世纪60年代后来，本尼斯出版了《组织发展与官制体制命运》，以及卡斯特与罗森次韦克于1979年出版了《组织与管理：系统与权变观念》，标志组织理论5.文化管理时期：文化管理时期重要特点是注重于组织文化研究，以为组织内文化才干真6.变革创新时期：这一时期重要以圣吉(PeterM.Senge)“学习型组织”理论以及哈默(M.Hammer)和钱辟(J.Champy)“流程再造”(BusinessProcessReengineering)理论为标志。圣吉以为为适应和生存而学习是必要，但必要是开创性学习，组织可以借助“五项修炼”提高组织能力。哈默和钱辟以为为适应信息技术迅猛发展和知识型经济来临，组织应更为关注“人使命”及二、几种具备代表性理论研究成果1.法约尔组织过程理论：法约尔明确指出：没有组织就无法发挥组织功能。她从社会组织阐述入手，对组织构成因素、组织职能、组织管理与运营原则、组织中参谋机构机组之中跳板原则等方面进行系统研究。法约尔：“组织这个词近来为表达经营办法而被广泛使用，对的地讲，它同管理有着同样含义。组织目是实现筹划、组织、调节、控制。”法约尔组织理论起着承上启下作用。一方面，法约尔在组织研究方面继承和发展了泰罗诸多思想。另一方面，法约尔将管理与组织结合起来，并以为组织与管理是同一种含义。法约尔在以上2.麦格雷戈X理论和Y理论：X理论重要观点：人本性是坏，普通人均有好逸恶劳、尽量逃避工作特性；由于人有厌恶工作特性，因而对大多数人来说，仅用奖赏办法局限性以战胜其厌恶工作倾向，必要进行强制、监督、指挥、惩罚和威胁，才干使她们付出足够努力去完毕给定工作目的；普通人都胸无大志，普通满足平平稳稳地完毕工作，而不喜欢具备“压迫感”创造性困难工作。Y理论重要观点是：人并不是懒惰，她们对工作喜欢和憎恶决定于这工作对她是一种满足还是一种惩罚；在正常状况下人乐意承担责任；人们都热衷于发挥自己才干和