晋升管理者-当心彼得原理的魔咒

晋升管理者—当心彼得原理的魔咒最近与一位在大型公司担任重要管理职位的老朋友碰面，他提起一位部属刚获得晋升，却因为工作压力过大而健康恶化、病况不轻。

朋友说，这位部属担任处长时，与部属相处融洽，部门绩效始终超标，因此晋升为协理。谁知道上任不久后，立即就显露出缺乏与高阶管理团队协同作战，以及调和所属部门达成任务的能力。他竭尽全力达成目标，却疏于与经营团队的伙伴互动；而在自己辖下，当部门间产生目标与人际冲突时，他也总是优柔寡断，深怕得罪任何人。

因此，不但他带的部门得不到公司其他高阶主管的支持，就连他自己也失去了上司的赏识、部属的信任，逐渐被高层视为不称职的协理。朋友说，该名协理说不定就“卡”在那里了，未来有机会可能也轮不到他！我从这个案例里，嗅到了“彼得原理”（PeterPrinciple）的味道！

彼得原理魔咒：升迁不胜任

美国学者罗伦斯·彼得（LaurencePeter）在《彼得原理：为何事情总是搞砸了》（ThePeterPrinciple：WhyThingsAlwaysGoWrong）中指出，“每个有能力的员工，最后都会升迁到他们能力无法胜任的职务。”也就是说，有能力的员工往往会因为充分胜任现职，而被拔擢出任新职；之后又因为胜任新职愉快，所以再获晋升……。因此，每个人（包括你和我）最终都将由可胜任的职位，晋升到无法胜任的职位上。

彼得原理的两个重要结论是：（1）在阶层组织里，每个职位到头来都会被无法胜任其工作的员工所占据；（2）组织的工作任务，多半是由“尚未晋升到自己无法胜任职务的人”所完成。

这种现象在现代生活中随处可见：称职的教授出任政府官员后，对政务与危机束手无策；优秀的主治医生晋升为院长后无法胜任；超级营业员升迁为营业主管后，单位业绩却直线滑落等等。

历史上也不乏彼得原理的例子，在此举一个大家耳熟能详的故事。《三国演义》中“孔明挥泪斩马谡”的桥段，讲的是诸葛亮错用马谡领兵防守街亭以抗曹魏，马谡临阵慌乱、最终战败，孔明不得不依军法挥泪将其处斩的一段历史。何以说诸葛亮用人不当？是马谡没有才干吗？事实上，马谡是有才干的。

诸葛亮在平定南蛮时，便是听从马谡的分析，认为南蛮是化外之民，不易收服，平定后再反叛的机率很高，因此最好“攻心为上，攻城为下”，最后七擒七纵孟获，收服人心，稳定了南方，使蜀国得以全心北伐曹魏。另外，在魏明帝曹叡准备重用司马懿攻打蜀国，诸葛亮深感忧虑时，马谡又向诸葛亮献计，散布司马懿将谋反的流言，使曹叡削去司马懿官职。

能提出这两个起战略作用的策谋，马谡无疑是个人才。诸葛亮错在“量才不准”，他让一个好参谋，在紧要关头出任作战指挥官，马谡才不胜任，因此战败。

参谋和指挥是两种不同职能，前者只需出谋献策，没有决定权，对成败不须负直接责任；后者则必须根据军情与参谋建议，发号施令，对战争成败负直接责任。任用马谡守街亭时，诸葛亮决策的基础在于马谡当参军时的表现，却忽略了他缺乏指挥部队的经验。即使聪明如诸葛亮与马谡，也不免掉入彼得原理的陷阱。

魔咒解方笺：兼顾绩效与潜能

从马谡的故事可知，用员工过去的绩效表现，断定其未来发展潜能，或做为晋升唯一标准，发生彼得原理的机率很大，对企业与个人都会有很大危机。

【附图】可用来说明彼得原理的发生机率，横轴代表个人的绩效，纵轴代表个人的未来潜能（或领导力）。右上方第“1”格表示，目前工作绩效表现杰出，未来也有高度发展潜力，晋升落在此区域的员工，属于“彼德原理发生低风险区”。依此推论，第“2”“3”格属于“彼德原理发生中风险区”；第“4”“6”格则属于“彼德原理发生高风险区”，如果晋升落入这个区域的员工，非常容易发生“升迁不胜任”的情形。在我看来，马谡应归类在第4格（高绩效、低潜能），一旦晋升，最容易“才不胜任”。因此，若要降低彼得原理发生机率，除了“绩效”之外，更需要评量其“潜能”。

罗伦斯·彼德在另一本着作《彼得处方》（ThePeterPerscription）中，提出许多避免彼得原理发生的方法，如果个人与组织都能按这些处方落实，便可能解开“升迁不胜任”的彼得原理魔咒。

1）个人层面：试着先了解更高一个职位的工作压力和报酬、将注意力集中于自己熟练的领域、建立衡量成就的标准，以及如果上司逼你接受一个你不感兴趣的职位，就假装能力不足等等。

2）组织层面：尝试实验性的晋升、确认候选人特性和工作性质的契合、以加薪替代升迁等等。

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